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開始的時候，在大廠是有兩條升級路線的：一條是走管理崗位，成為管理者，不再直面一線工作；另一條是繼續走專家路線，不管理事務，繼續向更高更強的專業領域攀登。但前幾天隨著快手也宣布調整職級體系，各個互聯網大廠從此在沒有專家序列和管理序列的區分。這篇文章，我們來嘗試分析一下。

又有互聯網大廠職級體系做出重大調整?？焓衷?月17日宣布，將劃分為專業類“K”序列和管理類“M”序列的雙通道職級體系，變為單序列的“E”體系，這也就意味著企業上升通道不再區分專家與管理者。

職級就像游戲的關卡，賦予了工作意義和成就感。做“領導”還是做“專家”，并不是一道簡單的單選題。

一、被當作外人的“專家”

“管理序列”和“專業序列”設置的目的，在于幫助人才有多元化成長之路。有人喜歡管理團隊，有人喜歡鉆研業務，各得其所。

相較于受“官本位”影響深重的傳統企業管理文化，這樣的職業成長體系可謂是“不拘一格降人才”，給專業人士以體面和認可。

互聯網大廠也因此涌現出了一批專精尖的行業領先人物。研發領域，一個行業領軍者的引入，往往能吸引一群技術專家的投奔，在人力資源市場營銷等職能崗位里，同樣有年薪數百萬的“行業大師”。

但這套體系正在遭遇挑戰，尤其是在一些仿照大廠設置專家序列的創業公司或者家族企業里，“專家”的職業天花板肉眼可見的低。招“專家”的目的往往只是為解決問題，最后“話事”的，一定仍要是“自己人”。

曾在從北京去了一家二線城市創業公司做營銷專家崗的王威（化名）對“職場人類學實驗室”分享了自己的經歷。剛開始進公司時，王威感覺很受尊重，各個項目的leader都會過來聽方法求建議，各種頭腦風暴會、策劃會也都會拉上他，儼然已是公司里的智囊。

但兩三個月過去，王威便感覺到了不對味。作為專家崗，他沒有團隊，也沒有預算，項目的主導權都在別人手里。一頓經驗輸出后，該懂的知識和方法已經都被同事們了解得七七八八，但自己卻沒有機會負責一個項目。

幾個中層leader和王威之間邊界感清晰，在貢獻知識技能上，王威是可用之材，但到了戰略規劃會和項目成果匯報論功行賞之時，王威則常被發“好人卡”，被排除在核心圈層之外。

半年時間，還未到轉正之時，王威便主動請辭，“我就像是一個服務員，服務得再熱情再投入，也沒有上桌吃飯的機會?！?/p>

“專家雖然不是管理崗，但是也是要帶人的，不own項目的話，就要被撤了?！痹谏钲谝患掖髲S有過工作經驗的老楊提醒說。

對于王威而言，職場上的重要一課是，商業機構終歸是結果為王，要有“閉環”能力，不管是做專家還是管理團隊，能成事、能拿結果才有核心競爭力。

王威的經歷也提醒企業，“專家崗”不是“外部顧問”。專家崗的初衷，是讓愿意在專業領域有所建樹的人能更專注地縱深發展，這并不意味著專家就不需要團隊和項目。如果沒想清楚專家人才在企業內部的定位和上升路徑，企業不如大方聘請一個外部顧問來協助內部團隊。

二、專業與管理不能割裂

在大廠里，“專家體系”被詬病有時是為了給坐不上領導位置的人一個去處。

“專家序列里的專家，并非都是真正專家。”有過七年北京某大廠工作經歷的明哥對“職場人類學實驗室”說，當年自己所在的市場部幾百人，很多管理者也都屬于專家序列，但干的活、拿的薪水和相應管理序列的同事沒有什么太大差別，真正的“專家”，也只有給CEO寫稿的那一兩位。

在明哥看來，大廠職級序列的調整仍然和降本增效相關：

首先是管理扁平化，減少所謂的管理系統的復雜度，未來的管理人員也會更少。

其次，普通員工的晉升通路更簡單高效。明哥說，過去的兩個通道形同虛設，很多時候也是來回竄。其實不是按職級系統管理人，都是系統在遷就人，沒有發揮系統效能。

據Tech星球報道，快手首次明確提出，未來基層管理干部至少90%將來自內部選拔和培養的目標。發展已經步入穩定期的互聯網大廠，將會對空降領導持更為慎重的態度。

這次快手的調整對外釋放的信號是，想職業之路發展順利，專業能力和管理能力需要兼具，不能“偏科”。

對于處于職業發展早期的年輕人而言，專業技術和管理能力需要并重培養。不懂業務的人做不好管理，而專家也需要具備領導力。

對于領導力，一個通常的定義是：“領導力是指一個人在組織或團隊中，通過影響和激勵他人，達成共同的目標的能力和素質?！?/p>

當代職場的領導力，更多地表現為“影響力”，而非職級上的壓迫力。想上位做領導的年輕人，需謹記管理首先是一種能力，而非是一種“權力”。

三、誰愿意做個老專家？

“不能偏科”的要求之下，想潛心鉆研業務的職場人是否還有上升通道？“老專家”是不是真會變成一個貶義詞？

“技術驅動的公司，專家比管理崗滋潤，比如技術選型，技術方案等等，這些都要技術實力的，只有管理能力沒有技術功底不好混?！币郧霸诖髲S做HR，現在創業的麗薩（化名）說，大廠的專家強調的是非管理領導力，靠個人影響力以及推動能力做事情。

但是，如何找到一家技術驅動的公司，就仁者見仁，智者見智了?！熬媲缶钡刈非髮I主義未必是創業公司需要的，站在業務全局的角度，“完成比完美重要”，先有能用的產品再靠流量、資源乃至關系搶占市場，是能“成事”的關鍵。

想走專家路線的職場人們要思量清楚，一家公司是技術驅動增長，還是資本與資源驅動增長，這決定了“專家”的地位和薪水。

更現實的選擇是，不少曾想當專家的大廠人鉆研技術到了一定階段瓶頸明顯，轉身就去了中小企業謀個領導職位，至少不用那么辛苦做執行。

上文的明哥在37歲的時候，已經選擇了從大廠離開加入了一家中型互聯網公司擔任部門管理者角色。在他看來，這次快手的調整，讓年輕人更好地脫穎而出的意圖同樣明顯。對于個人來說，更關鍵的其實不是專家不專家的問題，還是年齡的問題?！暗搅艘欢ǖ哪挲g，如果沒有混到一定的級別就得強制下車”。

在明哥和他的不少大廠朋友心里，都有一個未經證實的隱形“年齡職級對照表”，“就是職級對應的年齡上限，到了這個職級的年齡上限上不去就比較危險?！?/p>

真的有人能做一輩子專家嗎？經常扮演外部顧問角色，在全球性營銷傳播機構BCW擔任亞太區首席數字官的彭禎藝說，在他們這樣的咨詢公司，專家有很長的職業壽命。專家真正的地位，并不是靠級別來體現的，很多做了一輩子媒體或者公共政策研究的專家，也不是為了要變成“一級專家”、“CEO級的專家”，而是因為他把自己所做的事情，當成了畢生的追求。