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本文就團隊管理聊管理，一個參照點是筆者帶團隊時的一些經驗，另一個是管理方法論體系，爭取做到理論和實際相結合。

從2017年開始，筆者作為小組Leader開始帶團隊，到2023年截止，有6年多一線管理經驗，所帶團隊一直很穩定，梯隊合理，持續高產出。另一方面，在實踐過程中，筆者不斷學習管理的理論知識，并逐步搭建起一套簡潔的理論體系。

管理學家德魯克有言“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一的權威就是成就”，因此管理重實踐看效果，但如果管理實踐有理論依憑，那么實踐起來就會有章可循，管理經驗也更容易被其他人所復制。

一、怎么做？

1.1 總的思路

筆者的管理經驗來自觀察與實踐，觀察自己的上級是怎么管理團隊的，以及上級的上級又是怎么管理團隊的，以及自己做團隊leader后又是怎么做的，總結起來有以下幾個方面：

• 我們的業務是什么？理清整體商業模式，做好OKR目標管理，商業模式+OKR做整體牽引
• 我們需要什么人才？選擇業內頂尖人才，百里挑一；用好績效考評這個杠桿、做好激勵
• 我們如何讓事情快速落地？掌握一些必要的項目管理技能（e.g. PMP），但最主要的還是push push push，今日事今日畢
• 我們如何提高績效？技控而不是人控，專業的方法是杠桿的支點，找對方法并利用好

列舉一些具體的點：

• 日常管理：周會，月度總結，半年度總結等，用一個在線表格持續進行
• 目標管理：每半年做一個OKR對齊。業務目標（主要是產品需求），技術目標（研發體系完善、技術組件開發）
• 績效評估：①代碼生產力（數量、質量、難度）②技術方案（總體設計、詳細設計，技術難度、創新性等）③系統維護（有沒有故障，出了問題有沒有及時處理）④技術影響力（寫專利、講課、技術文章）⑤比較產出時，同等職級的同事進行比較
• 人才培養：注重員工成長，發掘新員工的技術潛力，讓老員工有危機感
• 團隊氛圍：親自下場帶頭做事，做技術方案，寫代碼等等，導向作用很重要
• 從0到1搭建團隊：考察兩個維度，一個是能力維度（編碼能力+系統設計能力），一個是態度維度（工作投入度、團隊協作）；兼顧團隊的梯隊與穩定性；帶領團隊快速適應業務變化，快速學習。

1.2 理論體系

管理有章可循，掌握一些理論知識事半功倍，以下是筆者總結的理論體系：

• 商業模式：從總體上理解業務是如何運作的，通過商業畫布來呈現
• 目標管理：從KPI到OKR是一次管理升級，將商業模式拆解為可落地的目標
• 項目管理：把目標落實到一個個的項目計劃，PMP提供了方法論指導
• 績效改進：用流程工具方法來賦能人，提高做事的效率
• 團隊管理：組建團隊，培養人，用好人，激勵人
• PDCA：管理是一個持續改進的過程，用PDCA來思考管理

管理學博大精深體系龐大，本文不求面面俱到，只把實踐中經常用到的，容易掌握且證明有效的那部分，做一提綱挈領的總結。

本管理理論體系的搭建，主要基于公司開設的一些課程，因此具有鮮明的騰訊特色，相關課程都是技能培訓類課程，所以總體上更重實操。

1.3 事在人為

• 流程方法和工具這些是重要的，但優秀的人總是不為流程所束縛，那些總是拿流程當借口的人可能并不適合待在團隊里。
• 招聘的時候，我們喜歡那些積極主動的人，一起做事的時候，我們同樣喜歡那些積極主動的人，任何時候人都是第一重要的因素。
• 優秀的人才不需要管理，他會自己往前走！

1.4 小團隊的力量

• 干開發這一行，我們都知道人多不一定力量大，有時候小團隊的戰斗力反而更強，筆者過往做個許多產品特性，基本都是“1產品2前端2后臺”的小團隊組合。
• 在視頻會員做的一些比較成功的產品特性，比如合作平臺，VIP+聯合會員，數字藏品，視頻一起看等，都是下面這個小團隊模式。
• 小團隊作戰，可能小團隊更適合創新。

二、管理業務

2.1 商業模式

商業模式提供的是一種高層視角，通常是老板要關心的事，但一線員工最好也做初步理解，至少知道整個業務是怎么運轉的，怎么賺錢怎么盈利的，從而能夠知道自己所做的工作在整個商業模式中處在哪個位置，從而獲得一種意義感。

2.2 目標管理

筆者覺得OKR是個好工具，所以一直堅持做，其要點總結如下：

• 每半年做一次OKR，持續進行不中斷，真正挖掘其作用，不搞形式主義
• 用目標牽引工作，既能提高工作效率，績效考評的時候也能有所依憑
• 梳理手上的事情，合理安排自己的工作，查漏補缺
• 記錄工作和成長經歷，自己做OKR，也帶領下屬做OKR，一起見證成長
• 不限形式，可以是思維導圖，也可以是表格或word，形式不重要

三、管理團隊

3.1 總的思路

人才的“選育用留”是HR給的框架，以這個框架為基礎，筆者對過往的實踐經驗做了細化：

換個視角，筆者梳理的團隊管理邏輯：

• 做好OKR，以目標牽引工作，平衡好業務目標和技術目標
• 引入一些簡單的管理工具，管理好過程，抓好落實
• 績效和產出強掛鉤，避免靠印象打分，有些人能力其實不行，產出也不行，但就是很會表現，在一個實干的團隊里，這類人應該少一點，否則就會劣幣驅逐良幣，真正有能力的人會另謀出路。筆者自己帶團隊，也近距離觀察過很多團隊，見識過各種狀況，深有感觸，這里就多說幾句。
• leader學會用工具賦能人，讓工具和方法發揮杠桿作用

3.2 人才培養

業務的不同發展階段需要不同的人才：

• 業務起步階段產品功能快速迭代，這個時候主要需要寫代碼的程序員；
• 到了上升期，業務在規模和復雜度上迅速增加，這個時候對開發的架構能力提出了較高要求；
• 到了平穩期，這個時候更需要創新與突破，需要不拘一格使用高潛新人，換個思路看問題

人才培養與職業生涯：

• 沿著公司提供的職業發展路徑，不斷打怪升級。如何晉級，如果寫PPT，如何答辯等，就不展開說了，別人已經說的很多了
• 業務發展和個人發展要保持同步，業務快速發展的時候，你最好抓住機會往上爬，沒抓住機會那就是自己的問題了
• 作為火車頭，也就是團隊leader，技術能力/業務思維/團隊管理三管齊下，公司會提供一些資源，但主要還是靠自己不停摸索和總結
• 一個人如何發展，說到底還是要看自己的積極主動，不停突破自己的舒適區，不?？炫?，機會自然就多

四、項目落地

4.1 PMP項目管理

目標有了，團隊有了，接下來就是做事，就方法而言，就是做好項目管理。

下面是筆者基于PMP項目管理知識體系，做了一些裁剪：

4.2 如何實操

對于大項目，拉好項目表格，梳理好相關事項，逐條落實，類似下面這種模板：

項目管理很繁瑣也很耗時間，如何做好時間分配？

• 團隊leader做好方法論和工具建設，然后把團隊里的骨干動員起來，讓這些骨干帶著這些方法和工具去做具體的項目管理
• 把握好節奏，例如每周對齊一次項目進度，持續進行

五、績效改進

5.1 技控密碼

公司最近幾年引入的課程《績效改進》，對筆者啟發很大，其核心原則是：“先技控再人控”。

上完這個課程，筆者得到的一些啟發分享一下：

核心領悟1：“先技控再人控“，用方法和工具賦能人，苦口婆心的勸說沒有用。核心領悟2：讓優秀的人更優秀，一個人績效不行，確實可能是他能力不行。但如果我們的目標是改進每一個人的績效呢？我們的關注點應該是團隊中每個人的能力提升，而不是那些績效一直不佳的人。核心領悟3：每一個資深人士，不管是不是管理者，都應該努力將自己過往的經驗，總結為流程/方法/工具，只有這樣才能將自己的作用成倍放大。

5.2 具體方法

在實操層面，老師也給出了具體方法，下面是筆者做的筆記：

六、公司對人的投資

人是第一重要的因素，公司自然也明白這個道理，因此在對人的投資方面，公司也是不遺余力，不惜血本的，常年聘請業內知名講師做員工培訓。

那些年上過的培訓課，我們一起回顧一下。

6.1 商業模式

公司希望每個管理干部都把自己當做小CEO，從創業CEO的角度去思考問題。《商業畫布》作為一個可視化工具，很方便建立起對一個業務的整體視圖。

我從11年開始聽這個課，基本每兩年去聽一次，每隔兩年里面的案例就會全部更新一遍。下面是上課用的資料：

6.2 項目管理

關于項目管理：

• 把項目管理當作一門技能來學，必要的項目管理技能有助于事情的快速落地，提升做事效率，也能讓事情做的更周到全面
• 項目管理有龐大的知識體系，但學習起來枯燥乏味，很可能和你的想象不一樣，有興趣可以看看《PMP項目管理》

PMP項目管理知識體系：

PMP項目管理知識體系·五大過程組與十大知識領域之間的對應關系：

PMP項目管理知識體系：

參考《張成功項目管理記》

6.3 績效改進

《績效改進》這個課程，好像是最近幾年才引入，課程由績效改進領域頂級咨詢機構華商基業的講師來講。

《績效改進》又叫《技控密碼》，什么是技控？什么是人控？比如發現有同學績效不佳，然后勸說你要努力啊你要多學習啊等等，這叫人控；如果是給他一些方法一些工具，用方法和工具來賦能人，這叫技控。

6.4 金字塔思維

業界常用的思維工具有思維導圖，金字塔思維，六頂思考帽等，思維導圖和金字塔由于可操作性比較好，也比較實用，多年來公司一直有開類似課程。

這些工具，筆者是怎么用的？

• 思維導圖：梳理工作內容，例如做OKR；讀完一本書后畫個腦圖；梳理知識體系
• 金字塔：這是一種結構化思維，平時寫文檔/寫文章的時候經常用，例如本文處處都體現著金字塔的原理
• 六頂思考帽：這個工具相對生僻，其本質是一種多視角思維，感性理性的視角不同，不同人的視角不同，同一個事情鼓勵從不同角度來看待

金字塔的基本原理：

• 金字塔原則：結論先行以上統下歸類分組邏輯遞進
• 金字塔結構：縱向關系橫向關系講故事的序言結構
• 構建的方法：自上而下法自下而上法
• 推理的過程：演繹推理歸納推理
• 構建金字塔：確定主題->設想疑問->給出答案->檢查背景和沖突是否引發讀者的疑問->證實答案->填寫關鍵句要點

七、不同視角看管理

作為一線基干，談幾點自己的感受：

• 管理有章可循，方法很重要，但最重要的是落地執行，“做，才有答案”
• 管理這個事情，說到底是一把手工程，如果一把手不帶頭搞，那說破天都沒用
• 結果導向，關于這一點，德魯克一針見血：“管理是一種實踐···其唯一的權威就是成就”

7.1 基干視角

基干的重心在技術，不在管理：

作為一線基干，主要還是靠技術（這里泛指專業能力）吃飯，管理只是輔助技術，起到一個放大器的作用。基干基干就是要擼起袖子加油干，下一線到現場，拼出來的位子才是穩的。

花多少時間在管理上？

二八原則，筆者在公司一直做開發，即便是做了leader，80%的時間都是在做技術，前面講的這些管理，占用時間不會超過20%。

存在兩個極端情況：

一種是無管理，有些leader技術很強，當了leader后也是只搞技術，對團隊放任不管；一種是純管理，個別leader脫離技術一線太久，技術一線的事基本不太懂了，只能做做管理。這兩種情況其實都有問題，前者最好走TechLead路線，后者最好能晉升到更高職位。

發揮方法和工具的作用：

管理不是想當然就能做好的，認真領悟績效改進的原則“先技控在人控”，用方法和工具賦能人。有的人機緣巧合當上了leader，然后就聲稱自己天生適合當leader，我信你個鬼。

7.2 員工視角

管理只是管理者的事嗎？

很顯然并不是。即便是員工，學習一些管理知識，例如項目管理，也能讓自己做事更有章法更有效率。另一方面，并不是當了leader之后才能開始學管理，平時就應該多積累多學習，管理是一種實踐，實踐出真知。

管理可以很簡單，一學就會

如果覺得前面說的那些方法和工具太復雜了，那就記住一個最簡單的PDCA循環，某種程度而言，PDCA就是管理。

什么是PDCA，說起來很簡單：

凡事先做個計劃，然后動手做，做的時候注意觀察效果，事情做完后做個總結，看看哪些做得好，哪些做的不好，做的不好的繼續改進。