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經營策略是每個公司蓬勃發展的關鍵所在，而產品定價則是其中的重要環節。如何確定合理的產品售價？本文將以全面的角度為您剖析影響定價的因素，并分享實施經營決策的關鍵要點。

最近有一個做增長的朋友，問我關于一個產品定價的問題是不是應該他考慮的。

這個問題怎么說呢？

做增長朋友過去十年要不要考慮這個問題，我不知道。未來十年肯定是要考慮這個問題，總之你不清楚的問題，總有更高層的leader清楚，產品和運營已經越來越融合，不給自己畫邊界才是最好的選擇。

未來的十年，沒有大量的用戶增長，企業需要效率才能活下去。經營會成為未來企業對人才的要求，商業環境會要求只有最好的服務用戶，并且運營成本低的公司才能活下來。

無論是市場，產品，運營還是數據啥的都要去關心經營，具備經營的視角看公司是一種必備的能力。

但是什么是經營呢？我自己有意去看了很多資料，發現經營這個詞最早是日本提出來的，所以大家都會看日本的經營知識，市面上的書籍以翻譯日本經營理念的居多。

并不是說日本的經營理念有問題的，但是顯然他并不能適應互聯網，他更像是一個實體經濟的策略。

所以我自己結合經營理念，從決策的視角把經營說明白，希望各位讀者先從決策的角度理解經營，這個能力與所有非技術的互聯網人密切相關，每天大家都會用到。

一、什么是經營決策

經營決策就是圍繞著經營目標，為了實現目標而做出的經營動作。

1.1 經營決策說明

這里我們延展的說明一下，首先，經營目標是在企業方向確定的情況下年對年需要完成的經營目標，它和收入直接或者間接相關，比如說GMV，比如說經營收入，凈收入。

第二點就是經營動作，其實大家作為互聯網人，所有的業務都發生在線上，產品，運營，還是市場投放，媒體渠道，大家的日常工作都是經營動作。

大家可以把經營動作稍微粗暴地理解為自己所在位置上做的每一個行為都是一個經營動作，這背后的隱含假設：

你做的所有的事情都有「機會成本」，你做了這件事情，就會放棄另外一件事情?；蛘呱院蟛拍茏隽硗庖患虑?。

1.2 經營決策的范圍

到底決策應該怎么做，其實是一個很復雜的問題。因為決策的顆粒度可以非常大，也可以很小。

在講到公司戰略的時候，我們會常說戰略是找一條生存的路，戰略基于目標的方向性選擇。選擇什么不選擇什么就是一個決策問題。

我們再說小到一個需求評審，選擇做什么不做什么依然是一個決策問題，所以說決策就是做選擇。復雜度， 決策的大小，對于做決策需要思考的內容，完全不一樣。

所以我們先講一下中短期的決策該如何去做，它更偏向于經營決策，影響長期的決策更偏向于戰略決策。

二、如何做出高質量的決策

既然我們講短期決策和中短期期決策。我們就先說下中短期決策是什么。

有本書叫《海底撈你學不會》為什么海底撈你學不會，其實不是說服務人員的服務水準不好學，其實你派臥底，或者長期觀察海底撈的服務員工也可以模仿。

但是這種服務不可持續……

原因在于海底撈的高質量服務，它背后有一套系列的經營動作才保證了員工服務度非常好這件事。

我們簡單講一下，首先，海底撈有自己的員工激勵體系，員工可以從基層服務員一步步做到店長，再成長幾個店的店經理，其次，這個過程中海底撈還有一套教練體系培訓，當你成為教練后，你每培養出來一個店長，才能開拓一家新店。最后是海底撈有一套自己的神秘打分評判員的系統，對每個店的服務打分。

我們看到海底撈為了保證服務品質其實做了很多服務背后的經營動作，它有利益牽引，有培養體系，有動作監控，這些經營的體系才是為什么海底撈相比較競爭對手可以提供高品質服務的原因。

而這些體系絕不是短期一蹴而就可以完成的，他需要有長時間的迭代，更偏向于短期決策和長期決策的經營決策。

海底撈的例子就是為了說明什么是中短期決策，什么是長期決策。通常偏向長期的決策會讓公司在未來更有競爭力，并且有更為自由的短期經營動作的決策選擇能力。當我們看到競爭對手他做了一個經營決策，且這個經營決策或者動作我們無法復制，我們更多的應該去思考why。為什么對手可以，我不可以，這個why就是偏向長期的經營決策。

中長期的經營決策反而決定了當你在和競爭對手競爭的時候，你可以做出獨有的經營動作。比如細致的服務，更高的效率，更低的成本，更低廉的價格等等。

只有長期的經營決策才能讓短期決策產生積累，進而形成自己的經營壁壘：

經營壁壘一定是和時間積累相關。你的競爭對手需要相似的時間才能達到你當前的狀態。

他必須要用相同的時間才能做到，而不是同等的資源，長期的經營決策一定不能是競爭對手堆積資源可以提速的事情。

海底撈對于員工的管理，門店的管理屬于短期的經營決策，包括服務的流程，服務話術，服務細節等等。這些可以快速迭代修改的屬于短期經營決策。

我們還可以按照經營目標的維度去思考，為當年的經營目標做的決策和經營動作，基本上都是短期。

2.1 從業務影響來看決策

2.1.1 短期需求VS中短期需求

首先我們通過業務類型來判斷這個經營策略要不要做，就是看他是短期策略還是長期策略。

通常長期策略會在業務上有如下表現：

1）要么是投資帶來的成本一勞永逸的降低；

2）要么是投資帶來像品牌這樣效果的提升；

3）要么是你降低了重復動作的成本。原先同樣的運營活動，比如抽獎讓利，你每個月都要做一次，那我現在做一個模板，從此之后研發的成本省下去了；

4）要么就是你在解決某種兩難，有些時候是解決A用戶滿意，B用戶就不能滿意，把AB怎么區分的兩難，這是一種兩難。

5）還有一種是解決成本和收益總是很難平衡的兩難。我規模一擴大雖然收入擴大了，但是成本也快速擴大了。

這些就是我們要建設的這個核心的能力。也是我們中短期需求或者長期需求需要考慮的點。

通常在這個基礎上還是要考慮經營情況，外部環境等維度。如果只從長期有利于公司發展的角度，那么長期可以產生壁壘的經營動作都應該做。

事實上絕大部分的公司都會有一定的資源傾向，讓能力建設和短期的經營動作有一個經營比例的投入，不投入長期能力建設必死，投入太多長期建設現在死。

所以分析完業務問題或者業務方提出過來的需求，首先先分析他是一個短期還是長期的策略。

這里面比較好區分是策略本身特點可以判斷出屬于短期還是中短期。

比較難的是有些短期策略可能隱含了一個長期策略的階段。

比如我連續做了幾個運營活動，研發每次都需要重新開發，測試每次都需要測試，這時候再提出一個運營活動的迭代需求，可能考慮搭建運營工具這樣一個中短期的工具平臺的決策，會是一個更好的決策。

另外一種比較難的情況是中短期的策略里面，包含了一個短期策略。

他既可以構建壁壘，也可以在部分上解決當前的業務問題。

比如投放系統，可以分為投放配置，投放上報，數據收集，可視化投放看板等環節，這是一個長期看清楚投放獲客效率的項目，但是我們可以拆分成多個決策動作來做。比如先做好投放配置這是所有的數據來源的基礎。

所以我們無論自己思考的業務經營動作，還是業務方給出的經營動作都要思考到底這個動作對于業務的影響是短期有利于今年業績的還是有長期影響的。

如果是長期的經營動作，就不是簡單的業務方提個需求出來，產品運營撰寫需求文檔這么簡單，可能需要召集多方溝通，論證價值，規劃項目以及發展里程碑等，才能進行中短期項目的一個啟動。

而這些工作通常是由產品或者產品運營來牽頭，通常他們更容易系統化的思考公司的產品體系。

所以拿到一個需求先排除他是不是一個系統層上看似短期實則長期的需求，還是一個看似長期實則可以拆分短期的需求，他們的相應方式完全不同。

2.1.2 直接影響業務VS支持業務

第二個思考維度就是經營的動作。

通常經營動作有三大類，第一是直接干預的類型，第二是內部支撐業務，第三是業務經營「看清」類。

通常圍繞著年度經營目標都是偏向短期的，他一般都是支持業務型的，比如日常針對產品的迭代，優化注冊通路，開通新的支付方式，這些都偏向于業務，這種需求通常都是一到幾周時間可以完成的。

他們對于業務的效果比較直接。一般情況下影響業務的經營動作優先級高于業務支撐型。同時做決策的時候也會去拆開具體量化去看。

后面兩類屬于間接對于業務起作用。

對于業務支撐型動作比如業務上需要做合同審核，審核周期比較長，這個已經影響到你的客戶簽約速度了。那么支撐型的需求已經嚴重影響業務了。那么優先級就自然變高了。

面對中短期或者長期的目標，直接干預業務的策略和支撐業務的策略的價值需要針對業務情況具體評估。

還有一類經營決策大家容易混淆，就是看上去是支持業務的需求，本質上是直接干預業務的。

所有的業務都會有人來運營，比如組織結構調整，業務流程調整，再比如客服的分工進行了調整。如果不對軟件系統進行相應的迭代，就沒法支持組織，其實更多的是沒辦法支持業務。

這些決策本質上是一個直接影響業務經營的決策，但是你面對的用戶是公司內部人員。

2.1.3 需要開發VS不需要開發

先從長短期和業務角度判斷決策的優先級，長期的需求可以拆分成短期，或者說短期的需求其實是底層支持經營長期需求的一部分。我們需要走更縝密的評審，除此之外，如果需求或者決策被拆分為多個小需求。我們可以判斷一下它是否可以不通過開發去實現。

如果說一個需求可以通過當前系統，或者非軟件系統來支持，那么優先不開發，先用人工方式運營。這條尤其適合線下業務比較重的團隊，或者有實物交割的團隊，對于游戲，工具，例如搜索，AR，VR，IM等等，或者企業SaaS軟件系統并不適用。

當然這些系統也可以被拆分成多個小的子系統來降低實驗成本。

比如我之前所在教育公司開發了一套教學系統，其實不需要上來就開發，可以先讓自己的課程和學生先用運營一段時間。這段時間會暴露出各種問題，產品和運營的設想和實際運營起來不一樣的地方。經營一段時間再開發會避開很多問題，也驗證了業務的實際價值。

2.2 從用戶價值看決策

從用戶價值的角度上看問題通常是產品，運營等職位最常用的視角，他核心先看：

1）做的經營動作或者決策對用戶有沒有用？

2）如果有用的話，用處到底有多大？

一個是定性的角度，一個是定量的角度，我們先說定性的角度，從用戶價值的角度看決策。

2.2.1 是否強化產品核心價值

產品最核心的是滿足某一項核心的需求，在這個需求的基礎上不斷地去拓展新的細分人群，細分領域和細分功能。所以產品最核心的滿足的功能，其實是最有競爭力和生命力的。

這意味著在這個階段內，當前的技術實現方式或者供給已經可以滿足大部分人群的需求了。讓我們舉幾個例子：

高德地圖核心的功能就是導航，在這個功能的基礎上，用的人群越來越多，開始針對人群做細分品類，比如本地周邊生活，加油，酒店預訂，實時公交等等。后分化出來的需求更多是滿足細分人群和細分場景。

再舉個例子：

美團外賣核心功能就是將餐廳做出來的餐食送到一個地方。但是是不是只有餐食或者飯店才有場景把某個物品送到用戶指定的地點呢。其實不然，比如藥品，生鮮蔬菜，辦公文件等都有這種場景。

那么美團就產生了另外一個閃送的業務。甚至考慮到時間場景，會有1小時極速送達。其實用戶針對餐食送到某個地點的需求強度才是最大，且人群量也最大。

我們做經營決策的時候無論是運營還是產品，都需要考慮你的決策是不是靠近你業務或者經營的核心需求。

比如說我們做外賣這個業務，更好的預估到達時間，更好的預估峰值的餐食訂購，就好過說我提供一個新的送藥功能。因為前者強化了我們的核心功能，核心的用戶價值。

比如實體產品烤箱，你增加一個定時提醒到達后可以選擇提示音樂的功能，就沒有說著增加蒸汽烤的功能更貼近核心功能。

剛才我們送物品到某個指定的地方，或者某個時間點內送某個產品到達某個地方。就涉及到第二個問題。就是從業務模型上看決策。

2.2.2 是否改變業務模型

還是剛才送餐的例子，如果我們做的是增加更多的外賣飯店來到平臺，做更好的派單，更好的送達預估，以及售后體驗，那么這些有沒有改變我們的業務模型，其實是沒有的，我們都是在業務鏈條上做迭代。我們沒有改變業務模型。

把這個復雜的判斷是說，業務流程和模型還是這個模型，但是我增加了新的細分渠道，比如說我以前沒有用過地推，或者說增加了用戶推薦的方式獲取用戶，或者說我對以前沒有觸達的用戶進行推廣。

比如之前都是做一二線城市，我現在下沉了，我去做三四線城市，那這樣都是對于業務的調整，它不容易權衡，但是依然沒有改變業務鏈條。

再比如說剛才講的用戶還是這波用戶，我增加更多的消費場景，比如電商我引入了更多的商品類型，比如說賣女士時裝的，我開始賣女士運動裝?；蛘哒f之前送餐，我現在開始送閃送用戶的物品。這些都是修改業務供給的方式。

這些經營決策比起直接迭代業務本身的用戶價值，要復雜，考慮的點要多。比如通路的搭建后，是不是用戶的價值感知甚至售后服務都需要跟上。

比如說進入新的供給那么是不是意味著采購和商務需要去溝通更多的供應端等等。但是這依然不是經營決策中最難的一類問題。

最難的經營權衡是重新開辟一個新業務。他部分和你的業務耦合，我們舉例說明：

比如說滴滴開通專車和優享車型，在決策分析里面是不是一個全新的業務呢，很明顯不是，我自己乘坐網約車的時候，我會發現有些司機是降權來跑快車，我曾經打的快車過來的是商務7座快車。

專車和優享更像是在供給里面指定更好的服務品質標準，把里面的優質服務司機拆選出來，并指定更高的價格，從用戶端發現愿意出更一些價格銷售好品質的乘客。

這時我在車里面增加一個屏幕播放廣告，很多在北京打車的同學應該坐過這種網約車，那么這時候他還是在原來的業務流程上做經營嗎？其實不是了。這時候他的客戶變成了需要做廣告的商家。獲客渠道也變成了銷售去拉廣告，而供應端變成了看廣告的乘客。

但是如果我把這塊屏幕僅僅是作為一個給用戶消解行程的娛樂工具來看，那么它又變成了一個在原有業務上做更多的細分領域這樣一個經營決策。

雖然只是在車里加了一塊屏幕，定位不一樣，那么經營決策完全不一樣。

2.2.3 是否可以量化決策，量化用戶價值

對于做強化產品核心價值或者做改變業務模型的經營決策無法權衡時，最常用的就是量化預估，或者量化需求。

用戶價值=用戶群大小??使用頻次??需求強度

所以做決策的時候可以做一下人群的估計，比如某個通路的人群，某個功能的人群，就大概知道影響得到的人群有多少了。其次是用戶會用多少次和多少用戶會真的用這個功能。有需求用戶和開發完后有用戶來用是兩件事兒。

對于大的功能，我個人建議還是要去做用戶訪談或者平時對于用戶的積累，通過一些小樣本量來推測大樣本量的變化。這是一種預估方法。

其次，對功能轉化，我們可以通過布局的點擊分布做推測。這也是一種辦法。

再次，我們可以通過物理邊界做推測，比如你做的產品用戶送餐產品，那么用戶通常一天只會點1單或者2單外賣，最多早餐也點外賣，不會更多了。這是現實世界決定的。

比如共享單車，通常熱點地區騎行兩次，上下班各一次就可以知道功能大概的使用情況。

總之量化預估是一種對于多個需求去權衡優先級非常重要的方法。我們還可以量化的看他對于核心的經營指標的影響，最終決定優先級。

2.3 從交易模型上看

上面說了業務上大的業務模型，我們還可以通過看交易模型做某個功能或者運營策略的權衡。

2.3.1 用戶的收益思考是否全面

降低價格

針對用戶的經營，我們能夠提供給用戶的收益類型也是多樣的，我們優先考慮這個需求是否能否帶來現金收入?；蛘哒f是否能讓用戶的交付成本更低。如果更低其實就會讓更多的用戶來使用。

節省時間

其次是幫助用戶節省時間，比如提醒功能，或者我縮短派單時間，優化調度算法，減少用戶的使用時長這也是用戶感知比較強的需求。

提升安全

再次就是安全和人身安全的價值，很多人認為安全的發生概率不高，所以很多產品在思考的時候不考慮安全價值，其實安全是交易能夠發生很大的前提條件，比如理財產品的安全，出行的安全，甚至你去一個餐廳的食品安全。它發生的概率不高，但是一旦出現后破壞率會非常大。

安全的價值=安全事件發生的概率??安全破程度

絕大部分的安全的經營決策，都會降低安全事件發生的概率，降低到經營可以被接受且成本可以接受的狀態當然如果在成本可控的情況下，百分百地杜絕安全事件是最好的選擇。

感知價值

被感知，用戶主觀上認為他有價值，實際上可能沒有價值，好比說功能有價值，但是用戶沒有感知到。感知價值我們可以舉個例子，不知道大家是否都去過北京環球，里面有一個《燈光攝影開拍》的游戲項目，進入后就是先播放一段斯皮爾伯格和張藝謀的視頻，這其實有兩個意義，第一是讓你情緒為后面的節目做準備，其次就是可以讓用戶得等待不那么明顯，他是一個中轉環節，前面的用戶在玩項目，后面的用戶在排隊，這樣前面的游戲一旦結束，這部分用戶可以直接在視頻渲染的氣氛中開始游戲。

同樣的設計方案也用在了環球《小黃人鬧翻天》《搶奪火種》《禁忌之旅》上，除了正常的排隊，其游戲的前面有一段很長的劇情路，目的就是讓排隊不那么無聊，讓用戶進入游戲狀態，并且做價值感知。

比如一些背后的安全算法，可能避免掉了很多事情的發生，這就屬于有價值，但是用戶沒有感知到，因為安全事故終究沒有發生。那也需要讓用戶感知比如短信或者報告，或者匯總等等。比如某些軟件的年度報告，因為大家日常使用價值的傳遞是無感知的。這時候給你一份報告，讓你能夠知道APP的價值。

2.3.2 從實施成本判斷

說到經營決策需求的成本，大家通常會考慮到開發成本，其實除了開發成本還有很多思考成本的維度。

第一就是硬件的成本，比如說我需要存儲非常多的數據，之前有個朋友問我為啥一些硬件錄音產品不能送云存儲呢。

其實這是一個權衡問題，就是送的存儲空間的成本小于因為贈送存儲帶來的錄音產品銷售利潤的增加。這樣就是合適的。

第二個是試錯的成本。比如有些需求他是沒有容錯性的，我試驗一個內容審核機制，如果有問題可能是影響非常大的，這時候不是說這個需求優先級不高，可能需要做一些兜底的人工決策。這個需求的推進穩定成為第一要務。

第三個是機會成本，我做一個開屏的廣告可能用戶就會反感，但是他會給我收益。我在廣告位置上為A品類引流就不能給B品類引流。

第四個是維護成本，比如IM自動回復，可能隨著業務的發展，需要不斷地維護話術內容，它不是一個一勞永逸事情。我需要持續迭代。

2.3.3從決策模型判斷

所以我們最終整體總結一下經營決策的方法，從我們接到一個需求或者我們針對業務有了很多的想法。我們需要逐步的去分析最終做出決策，思考的維度如下：

1.我們要先去看他對業務來說是對經營目標長期有價值還是短期有價值。長期有價值需要走更為縝密的評審來決定是否投入資源來進行。

2.短期的話，就需要先判斷是干預業務的策略還是支撐內部的策略。在支撐上通過用戶價值和交易模型兩個決策去看是否真的會影響業務，以及量化分析影響的情況做權衡。

3.如果是干預業務的再去看是否一定需要開發還是可以先通過非軟件形式運行，如果一定需要開發則進一步來做決策。

3.1先看是不是對于產品核心價值有強化，如果有的話，再去看是不是會改變渠道或者供給，或者整體改變業務模型。

3.2再去做量化的用價值分析，定量的去預估改變了多少。來決定哪些經營動作優先。

4.判完用戶價值量后，再去看用戶價值本身的內容：

4.1 在金錢，時間，安全，感知上判斷這個需求的價值。

4.2 判斷完需求本身后，從實施上的成本去權衡投入與產出。唯一需要單獨考慮的就是安全類的需求，去考慮實施的成本和發生的概率，安全屬于底線需求，和經營類問題不一樣。

三、如何推動決策落地

一個再好的經營策略，如果無法落地，就沒有價值。

3.1 決策靠近核心方向

公司的資源都是自上而下的分配，所以我們的經營動作最好是與領導方向吻合，這樣比較容易拿到資源，所有的經營策略大多需要資源。與核心方向吻合的話，從優先級來說本身也會高。

3.2 決策要利益相關

你的經營決策本身與合作方是共同利益的最好推進，比如說作為產品既符合你的產品規劃，同時對于業務部門是賦能提效的。那么就會很好推進。

再比如你是做拉新的運營，對方是產研也有拉新的KPI，則經營動作就比較好推進，反之對方有其他方向的KPI，則你就不好推動，再比如你想去做數據沉淀，數據看清，對方有業務KPI壓力，他也不太愿意在基建上做投入。

如果沒辦法做到利益相關，比如業務方或者業務方面對產研，最好是可以引導對方共建或者共同參與，比如前期的溝通，方案策劃階段提前引入對方參與。這樣也會比較容易推進。

3.3 決策要講解清晰

如何保證決策落地不偏移，因為肯定會有很多人問做了一個決策，但是研發并不認同，說這個成本太高了，需要砍，但是被砍需求，砍到一個特別四不像的方案。運營和產品覺得這個方案上限都不能達到效果了，怎么辦？這個時候最終回到最重要還是回到產品經理本身，產品經理的職責就是研究清楚的問題，并且把它充分暴露出來。如果你今天做了一個決策，而且這個決策是邏輯嚴密的，事實清晰的，那么你這個決策做出來，研發仍然不認可，那一定是當中的某一個環節，它的重要性你沒有充分的暴露出來，讓所有人都接受。你需要溝通這些研發不認可的點，并且將問題暴漏出來。

如果拆解下來你發現最小的MVP成本依然很高，這很可能是你的拆解出了問題，如果不是的話。

讓大家都知道，當前的最小可用范圍是啥，這個是你的底線。這個底線就是如果你再妥協，這個事情上線之后就達不到預期效果好，首先讓研發都明白這個底線，明白底線之后，如果你發現還是不能被認可，那你就只能再想辦法去研究清楚，并且充分地暴露出來。如果這時候還不能達成一致，那你只能去評估，看是組織協作發生了問題，還是說你自己的思考方式發生了問題。