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在面對不同項目和不同問題的時候，方法論也要根據實際情況進行變化。那么在做出海業務中，是否有一些固定的方法論？作者分享了自己在做出海業務中經常使用的一些方法論，希望對你有所啟發。

我做出海業務已經有五年時間了，期間主導過幾個不同的項目，涵蓋電商、內容、網賺和工具等。回顧下來發現每個項目都踩了不少坑，但也取得過一些階段性的成果。

因此，前段時間有人問我在做出海業務時是否有固定的方法論時。我思考了片刻，但也沒有給出一個標準的回答，因為面對不同的項目和問題時，我會視情況進行不同的應對。

那今天就聊一聊我在做出海業務中經常使用的一些方法論。

一、區分假設與結論

“區分假設和結論”是我認為做好出海業務的首要方法論。

這建立在我的個人觀察之上，所謂“假設”就是我們假定某個觀點是正確的，而實際的正確與否有待驗證；而“結論”則是指被驗證后的假設。

因此，在內部的業務討論時，我通常會“杠精式”的反問：“你有什么數據佐證你的觀點嗎？你說的是你的感受還是用戶的感受？你在這個事情上做過多少調研？……”

閱讀文章或聽音頻時，我也時常如此。不幸的是，我發現許多人都錯誤地將“假設”作為“結論”，這在各行各業中非常普遍。

做國內業務時這一點的危害性可能還沒那么大，我們可以說自己對用戶是了解的、在某個領域豐富的經驗，從而在大多數情況下做出相對正確的判斷。

但當此種情況應用到海外業務時，就可能引發嚴重的問題，因為在不同文化及商業環境下，原有的假設可能都不再成立。

我想分享一個我親身經歷的失敗案例：在國內做電商的時候，“免費送”是一種非常成功的電商營銷策略，拼多多也對市場進行過充分的教育。然而，當此策略直接應用到歐美市場時，結果卻水土不服。

原因在于：國內電商競爭高度激烈，消費者見慣了各種促銷手段，對于免費贈送的產品，會有一種占便宜的心理。而在歐美市場，消費者通常具有較高的消費能力，他們對“免費送”的第一反應是懷疑是否存在欺詐行為，尤其當領取需要填寫個人信息時，他們的懷疑心理會進一步加深，這就導致大多數人并不相信免費送。

“區分假設與結論”更多時候是對自我認知時的一種提醒。我們講“出?！?，其實是一個很泛指的概念，全球近80億人口有著極大的經濟和文化差異，當我們決定做出海業務的那一刻起就應當有一種全新的“空杯心態”，放下過去所有的成功經驗，從零開始去調研市場、了解用戶，時刻警惕自己的想法是假設還是結論。

這個方面我推薦的閱讀材料是大前研一的《思考的技術》。這本書提供了一種有效的方法，幫助讀者準確地在假設與結論之間進行判斷，從而做出更明智的決策。

二、謀定而后動

在一次與創業者討論相關話題時，對方并不認為自己需要對海外市場有很多的研究和認知，而將“出海”視為一次嘗試。

他說自己愿意投入100萬，讓團隊在半年內嘗試一個項目，如果失敗就撤退。這種說法貌似也有一定道理，但更大的可能性是滿懷熱情的進入，然后“血淋淋”地出來。

為什么不能換一個更低成本的嘗試方式呢？也就是我所說的“謀定而后動”。

常言道，“不要上了戰場再換子彈”。

對于想要“出?！钡幕ヂ摼W從業者來說，進入之前的調研、評估與準備工作至關重要。

比如，這個項目是否適合“出?！保砍龊５哪繕耸袌鍪悄睦?？目標用戶的消費習慣和水平是怎樣的？相關地區的法律法規是怎樣的？……美國、歐美、澳洲、日韓、中東、東南亞、拉美等全球各地的市場環境和打法完全不同，不是一句“我要出海”就完事的。

幾年前我做網賺項目時，我們用三到四個月時間深度調研了各地的市場、競品、用戶等，最終選取了東南亞作為目標地區。半年后產品一經上線，便取得了階段性的不錯的數據。反之，如果沒有這個過程，我也見過出海一年后宣告無果的項目，這無疑對團隊和士氣是更大的打擊。

以電商為例，出海的第一站往往是美國，因此就需要深入研究美國的電商生態，理解其電商文化與消費習慣。

比如，中國的電商市場已經形成淘寶、京東和拼多多的三足鼎立格局，總體份額超過85%，這導致在中國商家做生意一定圍繞著“御三家”展開的。然而美國市場則截然不同，美國的電商市場更加分散，頭部的亞馬遜占比為30%多，次之的eBay和Walmart加起來也只有10%，更大市場被小商家集群占據著。

因此，在進軍美國電商市場時，可以考慮在亞馬遜這種大型電商平臺上進行經營，也可以考慮建立自己的獨立站。兩者各有利弊，這里不再一一贅述了。

三、數據驅動

“數據驅動”可能是被大多數互聯網從業者所提倡的，就是通過數據來對業務進行分析，找出薄弱環節，然后調整相應的業務動作，從而提升數據。我在工作上相當比例的時間都在分析各種數據以及研究背后的可能原因。

“數據驅動”中我需要強調的是數據要吃準、吃透、吃一手數據，無論身居什么職位，大多數時候還需要親自分析各種數據。

為什么非要這么做呢？我曾經嘗試過讓數據分析師來進行數據分析，但帶來的問題時數據分析師對于業務的了解程度遠不如產品經理和運營，所以在分析數據時只能從比較表層來進行看待，從而得到一些“虛榮數據”。長此以往還會弱化產品經理和運營對于業務的判斷力，造成更大的危害。

所以我在團隊里定的規矩是：所有的產品經理和運營必須親自搜集數據、研究數據、出分析報告，而且分析完的結論能夠經得起質疑和推敲。

數據驅動本身作為一種方法論是沒有問題的，但問題就在于這種方法被大量的公司不假思索、不分行業的給濫用了，尤其是在大的公司里，各個團隊都是從自己的OKR或KPI出發來考慮問題，很多業務動作從結果上看都能提升局部的數據，但卻忽略了對整體利益的考量和判斷。

比如國內很多產品上，上來就直接一個營銷彈窗，有些甚至讓“關閉”的按鈕隔幾秒才出現?！@種彈窗的數據好嗎？我相信它能夠在短期內提升某個營銷活動的數據，但長期看它對用戶體驗是一種損傷。

尤其是新用戶在打開一個產品的時候，它并不清楚你的產品是做什么的，對于你的產品還未形成充分的信任和認知。這個時候你直接一個彈窗出來，對于用戶的行為其實是一種強制的引導，我曾經在海外的APP上嘗試過，91%的新用戶都會直接關閉。

所以當我們看到短期數據提升時，也需要反問下這種做法對于長期利益是否有損害？

比較典型的反面案例是百度，過多的廣告、縱容的審核、優先展示自家生態的內容……一系列做法破壞了整個搜索平臺的公平性和用戶體驗，所以現在國內的搜索流量已經被小紅書、微信等多家進行瓜分，而反而Google，依然在全球占據著90%以上的搜索份額。當百度在犧牲用戶體驗的時候，Google提出的口號是“Don’t be evil”（不作惡）。

綜上，我對數據驅動這種方法論的態度是：我們一定需要很懂數據、親自分析大量的數據，但同時還要警惕數據中的“假象”，同時平衡短期利益與長期利益。

四、后發至上

“后發至上”是我在做“工具類產品”時高度推崇的一種策略，這種策略的靈感來自我對蘋果公司的研究，因為它是蘋果產品成功背后的關鍵。

以AirPods為例，在蘋果推出AirPods前，無線耳機市場已經是紅海。但蘋果通過深入的用戶研究，確信自己有能力推出一款”真無線”耳機，能夠以超強的產品力來顛覆市場。因此，蘋果推出了AirPods并成功地主導了整個無線耳機市場，為公司每年帶來超過200億美元的營收。

另一個例子是App Gallery（集合頁）。雖然安卓早在很多年前就推出了App Gallery，蘋果晚推出了很多年，但綜合對比下來，我認為蘋果的各項體驗要更為優秀。

還比如我最近升級的Mac OS 14里面著重更新的“風景屏?！惫δ?， 然而屏保軟件已經存在很多年了，但蘋果一旦更新之后，便交出了幾乎滿分的產品答卷。

因此，我與團隊在討論業務創新時，曾著重提出我們要避免“虛榮式創新”。我所說的虛榮式創新是指推出的新產品并沒有真正的市場需求，也沒有用戶接受，往往是我們自High出來的東西。

我們更應該追求的是“深度創新”，深度創新指的是通過對某一領域深入研究和分析，更加透徹的理解市場需求，并在現有產品基礎上提供更好的用戶體驗，這種創新應該貫穿產品始終。

即使只是某個小功能的改進，別人都只做到了7分，而我們做到了9分甚至10分的時候，這就是真正的深度創新。而這種創新往往需要更高的行業認知和產品能力。

我曾經構想過一款記賬軟件可以無需任何手動操作將我在各個平臺的花銷完美整合，并且做到精準的用途分類。然后找了一圈都沒有找到，要么是支付平臺自身的記賬功能兼容性欠佳，要么是第三方的記賬軟件需要太多的手動操作……可以理解為各家都做到了7到8分，但我需要的是那個9分的產品，所以我最終沒有使用任何記賬軟件。

類似的實例數不勝數，從中我得到的啟示是，我們不必過于追求創造全新的事物，反而我們可以通過對過去產品和用戶需求的深入研究，基于現有的基礎上創造出更優雅、更貼合用戶需求的產品，那個真正意義上的9分產品。

五、抓住主要矛盾

“抓住主要矛盾”是一個比較哲學化的表達，而實際的情況也往往需要重視到這一點。

我自己是一個完美主義者，對于細節有超高的要求。這在我看來是一種先天性的傾向，我先天對于瑕疵、缺陷有著比較低的忍耐度，所以追求完美很多時候也是在滿足自身的需求。

然而創業過程大多數時候都在資源有限、人力有限、時間有限的情況下去達成某個目標，充滿著混沌與矛盾。所以“抓住主要矛盾”就是我時常在提醒自己的一件事。

比如創業初期的核心矛盾就是生存問題，業務要如何才能達到PMF（ Product-Market Fit）的標準？其它的問題都可以讓步。度過了初期的生存難關后，馬上要開始考慮持續增長的方法，人才隊伍的搭建……

曾經有段時間我發現自己疲于應付大量的瑣碎事情，試圖讓各個方面都能夠好起來，然而卻發現這是完全難以實現的。

當我意識到“抓住主要矛盾”即可的時候，我就會告訴自己：其它事情的優先級都可以降低，我需要確保50%以上的精力都放在最核心的事情上。

抓住主要矛盾不僅對我自己是利好的，對于團隊而言，當我觀察到有人在做“其它事情”時，我會告訴對方：這件事不要做了，放在未來去做吧，我們現在只需要把XX做好就夠了?；蛘哂腥讼Ｍ医鉀Q某個問題時，我會回答說：這個問題不屬于當前階段需要解決的問題，我們可以容忍。

如何判斷自己的工作是否抓住了主要矛盾？——我自己的做法是每隔一段時間會反思一下自己這段時間的精力和時間分配，看自己重點都在解決什么問題，如果自己解決的都是一些次要的、或者其他人也可以解決的問題，那么我就必須要調整重心了。

因為最難的問題往往是大家都不愿意解決的，如果領導者自己不去解決，那么就變成了所有人都在忽視“The Elephant in the Room”（房間里的大象）。

今天的分享就到這里。