PMO如何解決業務價值和數據指標不匹配的情況，并且讓數據指標更好地服務業務價值？這篇文章里，作者給出了回答，即將OKR工具、精益價值交付和敏捷框架結合起來，形成一系列的活動。一起來看看本文的拆解和總結。

一、前言

現代管理學之父彼得·德魯克大師說“沒有度量，就沒有管理”，在實際工作中如果不能對工作目標進行量化，就不能確認投入的資源和成本，無法衡量投入和產出，不能確認和追溯某個事情是不是應該做值得做。沒有量化憑感覺做事就無法設定執行過程的里程碑，過程偏差無法被監控和糾正，走彎路是理所當然的事兒，不走彎路才是奇跡。

如何正確地圍繞業務價值設置可量化的目標（數據指標），并合理設置可量化的里程碑目標呢？這里存在兩大難題：

1. 可量化的目標（數據指標）具有片面性，對價值的表述是不全面的。
2. 目標的量化是估算值，未必能反映出真正的業務價值。

上圖是三國演義隆中對的場景，諸葛亮在這里提出了劉備集團的戰略思想 ——“若跨有荊、益，…，則霸業可成，漢室可興矣”。

數據指標是“占據荊益二州”，業務價值是“成就霸業中興漢室”。后來的劇情大家都耳熟能詳，劉備集團確實拿下了荊州和益州，并派最得力的大將關羽鎮守荊州，雄主劉備和軍師諸葛亮先后擔任益州州牧。但是最終只能偏安一隅建立蜀漢，隨后被晉所滅，并沒有把正宗的漢室江山匡扶起來。

可見即使數據指標達成，業務價值（戰略目標）并不一定能達成。

二、實踐方案

1. OKR和敏捷活動的結合大圖

如下圖所示，在結構上把大圖分為OKR的活躍區和敏捷活動的活躍區。在OKR的活躍區的核心是建立公司和全員的OKR，通過設定OKR以及OKR的持續審視和刷新，形成業務活動過程中的Key Action，并成為敏捷活動的需求輸入。

OKR的設定遵從如下的順序：先根據公司的使命愿景，確認好公司的年度戰略目標（或3年的戰略目標），也就是OKR的大O，再基于O找到業務存在的5大價值，進而確定年度的O和對應的KR。這個版本的OKR是戰略層面的，指引我們到哪兒，是行動的總戰略綱領。

接下來再制定戰術層面的OKR，通常1個季度搞一次，在戰術OKR層面會確定季度目標、策略，從而形成業務和項目，會帶來組織架構的調整，和項目的關停并轉以及新增。

每個月，還會基于OKR來審視業務執行情況，復盤執行過程的問題，判斷策略是否需要調整，項目是否需要調整，組織是否需要調整。每周召開業務經營會，通過OKR來check每一周的執行進展情況，或許會產出組織、業務和項目的調整，但是更多的層面還是在策略和Key Action上的優化和新增。Key Action每天都會有變化，會變成日常的運營活動、日常的產研需求等等。

這里看到有周、月、季度、和年度活動，是不是意味著會有很多呢？確實多，但是執行上是這么來的：每個月的第一周周會改為月度審視，時間為半天。每個季度的第一周周會改為季度復盤和規劃會，時長為1天或者2天。年度的戰略會一般是在這一年結束前根據情況發起的，時間2-3天不等。

再說回敏捷活躍區，KA會生產源源不斷的需求進入到需求列表，在建立需求列表時，每一個需求都必須和KR建立明確的鏈接，在需求宣講會前，需求要有明確的KR價值和預期貢獻度，通過需求宣講統一目標認知、明確優先級，形成迭代需求列表。

接下來進入到持續的價值研發和價值交付，每個產品和業務可以有自己的迭代周期。在發布前，需要reveiw需求給用戶帶來的價值以及運營計劃，發布后產生研發效能數據。發布后，根據業務的特點形成自己周期規律的回顧會，回顧會要有價值回溯和過程改進。

在日常迭代的產品上，價值回溯通常和需求宣講放在一起做，運營活動按著運營節奏來自行定義。這時，還可以形成人效數據。

把OKR貫穿于敏捷活動，建立了價值交付的閉環。在研發環節通過日會建立進日反饋的閉環，通過持續迭代建立迭代閉環，通過回顧會建立價值交付閉環，以上活動又反作用于OKR，通過OKR的周刷新、月審視及時調整KA，進而讓價值交付變得更加有效。

2. OKR在項目團隊和智能團隊中的關系

OKR是怎么從公司使命愿景往下落的呢？有3個層面，分別通過組織協同和項目管理來落地。

首先是通過業務價值來做使命愿景和年度戰略OKR的串聯，結合年度復盤和戰略路徑產生年度的、全局性的、有聚焦目標的年度戰略OKR。通過組織協同，自上而下地形成了業務組織、具體的項目（包括戰役項目）。

通過組織協同，跨部門、自上而下、自下而上多維度的不斷對焦，形成統一的團隊目標、項目目標，也會自下而上的產生一些項目。不管是團隊目標還是項目目標，都要符合OKR的要求，要有階段性的結果，可衡量的指標要有一定的挑戰性，還要有可執行的路徑。

之后，就要通過項目管理，把各個環節的規劃執行下去。通過價值回溯、經營管理分析、效能分析，以數據驅動做好過程改進和OKR的優化。

公司的OKR經過分解和策略形成了項目OKR、業務OKR，項目和業務OKR通過上下目標對齊和業務協同，形成了團隊和個人的OKR。最終形成了一張網狀的OKR表，每個層級的OKR都有不同的特點。

作為PMO團隊，在這其中要像管理項目一樣，把OKR的實施也當作一個項目來對待。在一個階段內，OKR的實施也是和項目管理5大過程組的管理是一致的。

在啟動和規劃階段，要負責做OKR的拆解、通過自上而下和自下而上的頭腦風暴和討論，通過組織協同制定OKR達成的策略，并形成業務組織和項目組織，形成OKR和項目的一張大圖。在執行和監控階段，通過建立機制，過程管理，來確保風險可控和項目目標的達成，并且要有階段性的回顧，做到過程改進和持續改善，在收尾階段組織復盤，讓組織活動和項目活動有好改進，有向好的變化。

3. OKR和項目一張圖

這是一個年度戰略OKR制定過程的case。圍繞組織愿景和使命，從長期戰略出發，形成了下年度的價值主張。

比如，我們從3年的戰略出發，明確了集團價值、商業價值、員工價值、消費者價值和商家價值，進而確定下一年的價值主張。再結合當下的業務實際，包括復盤的結論，來確定下一年的戰略路徑，最終形成公司級的年度OKR。為確保高層級的OKR達成，管理團隊會深入地研討，提出一些策略和打法，根據價值貢獻討論出優先級，從而明確出OKR要達成的策略，也產生出了一批項目。

通過自上而下和自下而上的對焦，最終產生了一張圖。

其主要結構一般為：公司年度OKR有3個O，每個O下面根據不同的KR會形成不同的項目集，每個項目集有自己的OKR，于是會有不同維度的子項目。

項目集要求有執行路徑，子項目圍繞執行路徑形成階段性的聚焦，幫助項目集達成總體的目標。對于子項目，要把目標和計劃分解到月。月度分解在最右側，由于截圖放不下了，所以這個圖上看不到。

月度分解也是有策略的，離現在越近，要求越具體、越詳盡。通過一張圖，把公司、團隊、項目、個人的OKR串接起來，每個人都能在項目中找到自己的落位。

4. 敏捷迭代和三個拆分

當大圖建立完畢后，接下來要進入落地階段，也就是敏捷活躍區。把項目分為長期的業務項目和短期的戰役項目。業務項目按著特性，對團隊進行拆分，從業務運營開始，到PD、UED、研發和測試。

對于戰役項目，會根據目標聚焦的原則拆分為不同的子項目。這樣通過特性團隊和子項目的形式，能夠讓團隊的目標和工作更聚焦，從而讓團隊交付的價值更聚焦，團隊也會變得更加的專業。這兩個拆分叫做功能拆分和團隊拆分。

還有一個拆分是做價值交付的拆分，所有的價值交付都會以增量的方式來做持續交付。通過迭代，不斷地交付用戶可見的價值，這個是第三個拆分。這個過程，可以通過價值交付看板來協助完成的。

這是某個APP產品的迭代示意圖，把每個迭代分為4個階段，包括需求準備階段、預研階段，研發階段和發布階段。

需求準備階段是屬于運營和PD等需求方的YY階段，這一階段要求所有的需求都要有KR項匹配。通過內審后，PMO發起需求宣講會，評估需求價值和貢獻度產生需求的優先級排序從而形成迭代列表。接下來需求經過3周的需求完善、評審、開發集成到對應的版本發布分支，在預演后會發布并有迭代回顧會。

實際上這是一個月度迭代，但根據需求準備和需求研發的階段性投入特點，巧妙地形成了用戶可見的雙周價值交付。

在敏捷活動中，有一個非常關鍵的節點叫做需求宣講。需求宣講往往會有4個步驟，首先每個PD闡述需求的價值，現場被關聯的開發TL會做一個工時的初步估算，總PD現場和大家根據價值情況快速確認一個基礎優先級，如果有爭議的，放在會后在集中溝通。于是，會后會形成了具有明確優先級的迭代列表。這一步有一些操作細節，都是圍繞OKR來進行的。

發布預演的核心目標是做確認，一個功能和產品的上線，背后一定有思考和業務價值，更需要持續的運營。因此，在這個會上需要管理層基于功能交付做業務判斷，并對其后的人力、財務資源做確認。

預演通常有QA來投屏操作，有總PD講訴迭代目標，對應的產品和運營講訴功能點的設計和思考，講訴和競品的差異以及用戶價值，講訴運營策略和計劃。得到確認后，功能會被發布到線上。

5. 價值回溯和復盤活動

迭代發布（可以是灰度發布）上線后會有回顧會，回顧會包括價值回溯和過程改進兩個部分。

在敏捷活動中必須安排價值回溯環節，避免搞錯用戶，搞錯用戶價值。如果用戶和用戶價值都正確，還要觀察下用戶價值在落地過程中有沒有脫靶，如有意外情況及時修正、止損或者降級。一定要用用戶（孩子）的視角來看真的價值，不要出現如上圖所示的情況。

價值回溯要圍繞OKR進行，這個過程會有BI提供數據支持，以及第三方視角的業務分析。不管指標的好壞，現場都會有一些決策，下線也好，加碼也好，放在哪兒不管也好，總之得有個結論。

季度復盤、月度審視和周會刷新等復盤機制，不同的業務和組織可以有不同的形式，但建議以經營數據分析打頭，以Action的確認為收尾。

總而言之，基于OKR的復盤是圍繞目標和價值的匹配、關鍵結果和經營管理數據的匹配，過程中使用不同的復盤方法來進行的。在這個審視的過程中，所有參會人員都會圍繞目標數、經營結果、得與失進行分析，結合行業的變化，從中抽絲剝繭得出一些新的策略和戰術打法，并調整OKR、項目、組織等等。

在復盤的方法論層面，經常用到的工具包括頭腦風暴、專家判斷、魚骨圖等等。作者本人比較喜歡GROW模型，能夠短平快的解決日?；顒又信龅降膯栴}。時間關系，依然不做展開?？偠灾?，不管黑貓白貓逮住老鼠的就是好貓。

6. 敏捷活動一覽

最后來審視一下敏捷活動，敏捷活動劃分為4個階段，第0階段是準備解決，主要是圍繞利用OKR工具建立OKR和項目大圖，以此建立對應的業務組織架構和項目組織架構，形成子項目和特性團隊，并建立迭代機制。

在預研階段，依據OKR和業務價值，圍繞需求進行需求內審和宣講，并做價值回溯來明確我們的迭代目標，需求優先級。

在研發階段，通過看板和站會，結合班車機制做到敏捷的價值交付。

在發布階段，通過預演、灰度的形式來明確運營策略，最后迭代結束后還有迭代的回顧。

看到這兒，大家一定會覺得這么一套實踐活動跑下來挺難的。其實，也確實挺難的。過程中一定會有這樣和那樣的彎路、變形，比如下文所列執行過程中常見的3個坑。

三、避坑指南

1. 挖掘用戶真實需求

第一個坑是用戶需求背后價值挖掘的坑。假如用戶到畫室要買一個沖擊鉆，作為普通賣家會怎么樣？“滾粗，我是又不是五金店！”。青銅賣家會怎么做呢，會再多問一句你買沖擊鉆要干什么？哦，得到的反饋是用戶想買畫。王者賣家還會再多問一句，你買畫干什么？是不是想要一個女朋友？

這說明用戶在表達訴求的時候，未必是準確的。在向用戶收集需求的過程中，千萬不能滿足于用戶本身的描述，要把用戶最本地的需求給深挖出來，這是一種洞察能力。一個好的運營和產品經理，一定要具備這種能力，避免做些不滿足用于預期的價值。否則在價值回溯階段，別人說我的OKR完成了多少多少的時候，你只能說我做了多少需求。

因此，要求通過3W1H、影響地圖等方法找到最短價值路徑，挖掘用戶的最深層次的需求，避免無意義的Key Action。要為價值工作，拒絕瞎忙碌的偽工作。

2. 設定健康監測指標

第二個坑是，是要目標聚焦，找準自己的第一客戶是誰，以及要解決第一客戶最基本的需求。當一個人被生活所迫只能吃泡面的時候，專家還在說“你要注意健康，泡面不健康啊”。這種建議是沒有意義的，因為專家的第一客戶選錯了群體，服務的目標人群太發散了。

因此在制定OKR的KR時，不但要描述核心指標，還必須附帶健康指標。

前面講過，數據指標是業務價值的一種現象表現，但不能完全取代價值。比如，APP產品設定了一個業務價值，當價值達成后，日活會突破百萬。但反過來不是，日活百萬不能代表APP的業務價值實現了，因為這百萬日活可能是買來的。所以還需要加健康指標，比如次日留存、停留時長。

另外，這里還有一個誤區，有的人核心指標沒達成，但是健康指標達成，就會沾沾自喜，這是最要不得的，比如百萬日活的目標只完成了10%，高高的留存和停留時長數據又有何用？

3. OKR只是工具

第三個坑是度量的坑，千萬不要把OKR當做KPI來用，OKR只是一個帶有優秀方法論的工具。如果當做KPI，OKR就會失去活力。有些度量指標可以寫入到KPI，有些度量指標只能當做過程參考的依據，來看趨勢的。比如研發效能、經營人效等。請思考下面這個案例：業務價值達成是否數據指標一定達成呢，KPI該如何設定呢？

唐僧師徒取得真經后，如來佛祖和觀音菩薩有一段對話。佛祖問，這個取經的項目團隊取經路上遇到了多少磨難??？觀音菩薩掐指算了算回答說80難。佛主說，那不行，我們要九九歸真，再給唐僧送1個大禮包。真是應了一句話，沒有困難制造困難也要上?？梢姌I務價值達成了，數據指標可能并未能達成。

可見，數據指標并不能完全描述業務價值，數據指標所描述的業務價值，未必是真正的業務價值。

好比說大象，一提到大象大家腦海里會立刻顯現大象的樣子來，但如果要用3個關鍵指標來定義大象，相信很難通過幾個緯度和數字來表達出什么是大象。老子說道可道非常道，佛祖說不可說不可說，也就是這個道理。

四、回顧總結

1. 用豐富的工具和活動來推動

業務價值是業務要實現的目標，是基于使命、愿景和價值觀所要到達的一個地方，是一種狀態和結果，也是相對靜態的，是制定KPI的源頭。

數據指標則是對這個狀態和結果片面的、局部的數字化描述和定義。

PMO如何解決業務價值和數據指標不匹配的情況呢？如何讓數據指標更好地服務于業務價值呢？答案是：把OKR工具、精益價值交付、敏捷框架結合起來，形成一系列的活動。

首先是從價值出發設定OKR，這個是使命愿景到年度戰略OKR、季度戰術OKR制定的一個過程，最終形成了項目大圖。

其次是對價值進行深度挖掘，尋找用戶最底層的需求，以及最短的用戶路徑，來規劃和指導行為路徑，形成了敏捷活動做所用到的需求，并豐富敏捷活動。

再次是敏捷活動，在敏捷的各個活動中，圍繞OKR來做活動的改變和優化，聚焦于用戶價值，通過高效的過程協同，做到持續的用戶價值交付。

最后，通過數據驅動，做周、月、季度、半年度和年度的復盤回顧，來不斷調整和修改我們的OKR，以及關聯的key action和需求，讓我們在創新業務中不斷地試錯，小步快跑，實現業務價值并贏得市場。

2. 用“三個持續”的思想持續武裝

做到了以上還不夠，只是完成了“術”的層面，需要用如下的“三個持續”來武裝自己和團隊，活學活用穿插在日常工作的每一個環節。

第一是持續交付。OKR是敏捷活動的長期價值指引，敏捷活動要做修改和優化，以便于更好地把OKR融入其中。還要建立基于OKR的項目團隊和業務團隊，以及子項目和特性團隊，讓敏捷活動中的目標更聚焦，團隊活動更專注和高效。在敏捷活動中，把迭代也是使用OKR輕量級的管理起來，制定每次迭代的目標O，讓需求聚焦而且和OKR的目標樹關聯起來。

第二是持續審視。數據指標不能真實地反映出業務價值，數據指標只是業務價值達成后的結果呈現。當佛祖面對業務價值都感慨不可說不可說，所以還要設定健康指標來輔助度量，避免唯核心指標論，要讓業務價值能夠真正的達成。

第三是持續優化。所有的OKR活動和敏捷活動都要不斷的迭代，不斷的優化，所有的活動本身和活動目標都應該為價值工作，拒絕無價值和低價值的瞎忙碌。如果在建立機制的過程中有迷茫，不妨重新打開在制定年度戰略ORK時候所設定的5個價值，從心出發，回歸初心。