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作為一個初入產品行業的新人，要怎樣才能快速入行，并且實現健康地成長？或許你需要避開一些錯誤的工作方法。這篇文章里，作者就總結了產品經理應該避開的“坑”與職場環境中可用的一些工作方法，一起來看。

最近在做產品新人成長的復盤和思考，發現不管是校招生還是工作一兩年的初級產品經理，在做產品的過程中或多或少會有一些錯誤的成長路徑。

有些人比較“幸運”，能夠通過他人的引導或自我的調整，快速從錯誤的道路上切換回來，但還有些人可能并不自知，仍舊在錯誤的道路上前行。這其實也可以解釋清楚為什么當下互聯網圈存在了大量的初級/低階產品經理，日復一日的做著執行的工作。

回到這個問題的根源，可能是因為產品經理這個行業并非一個標準化的學科，所有進入這個行業的人可能都是基于古早時期產品前輩們分享的經驗和入行后在行業里的“摸爬滾打”。

優秀的產品經理有很多，但如果仔細研究優秀的產品經理的成長會發現，每個人成功的方法千差萬別，每個成功的產品經理都有自己的“方法論”（“成功”的產品經理都喜歡寫書，當然有些書值得讀，有些書需要去辯證的看待）。

方法論不可100%復制，究其原因，每個產品經理的成長經歷和操盤產品的時期是不一樣的，作為一個初入產品行業的人，你很難直接對齊行業內的大佬，比如百度的第一個產品經理俞軍、比如微信的第一個產品經理張小龍。

那么如何能夠快速入行，并且能夠在相對健康的成長路徑上成長？

在筆者看來，借鑒查理芒格的一個思維方式：逆向思維?！叭绻夷苤牢覍⒃谀睦锼廊?，那么我就永遠不去那個地方”。

在過往一段時間的工作過程中，接觸到了很多產品新人（應屆畢業生或剛入職場一兩年的產品新人甚至包括一些年限比較長的產品老人），在產品實踐中發現了一些錯誤的工作方法。

也許沒有辦法窮舉出來所有優秀產品經理必須具備的品質，但是通過不斷窮舉產品經理不應該做以及應該如何做，或許就不會成長的太差。

一、執行力不是“你說我干”

產品新人往往在加入一個團隊后做的產品工作都是偏執行的工作，說到執行第一個感官可能就是按照他人吩咐去做就好了，不需要動腦子，無外乎是按照既定的內容變現就好了。

但是往往帶有這樣的思維方式，都不一定能把事情“執行好”。從執行力的落地上來拆解，可能會分為幾個環節：是什么？為什么？怎么做？結果如何？

是什么？

第一步很關鍵，可能你是一個新人不懂產品，也可能你剛去一家新的公司不懂業務。這個時候你的上級可能會交給你一些事情去做，能不能做明白關鍵就在這一步。不要怕問，要問明白需要你執行的是什么事情，盡可能對要做的事情了解清楚前因后果，這樣才能真的理解要執行什么？

很多時候，一個事情不達預期都源于沒有理解要執行什么。為什么會出現這樣的情況？因為不敢問，怕問的太多讓別人覺得自己不懂影響別人的評價。

也許向你下發任務的人因為各種各樣的原因沒有和你介紹清楚背景，但是作為執行者要主動去問，要敢問，直到自己真的明白事情的背景，明白要做一個什么樣的事情。

為什么？

知道要做什么了之后，就要再繼續去問下一個問題，為什么要做這件事情。為什么背后一般都會是不做會怎樣，會有什么樣的后果。了解了為什么才能知道這件事情的緊急重要程度，以及會影響后面的怎么做。

怎么做？

一般情況下，對于新人來說都不需要自己去思考怎么做，更多的是在拿到一個任務的時候就對應了一個做的方法、步驟或者流程，只需要按照上述的內容去做就好了。但是這樣真的是對的么？

上述的結論成立的前提假設是分配給你任務的人的方法一定是正確的，否則你按照既定的方式去執行就會出現問題。這個前提假設一定一直成立么？不一定，所以這就需要你具備一定的思考能力，甚至一定程度上，在了解了是什么、為什么之后，能夠結合自己的理解去思考怎么做。

結果如何？

所謂結果如何會分兩個部分，一個部分是你執行過程中遇到了卡點，執行不下去了，要快速反饋執行過程中遇到的問題，通過借助外部的理解保證事情的推進。另一個部分是執行完成之后，需要收集結果，并對結果進行反饋，并能夠結合結果對當次的執行進行效果評估，甚至知道下一次怎么做。

執行不是單純的你說我干，學會提問、學會思考、學會反饋。

二、不做需求的傳遞者

很多時候，在互聯網圈里說產品經理是在做什么，都會比喻產品經理就是需求的搬運工，把用戶（可能是C端用戶也可能是B端用戶）的需求搬運給研發，讓研發通過代碼的方式滿足。

搬運工這個詞在筆者看來并不恰當，甚至有點貶義的含義在其中。作為產品經理，無論是C端產品還是B端產品，都是挖掘用戶的痛點并設計通用化的產品解決方案，交由研發團隊進行實現。

我們以中臺產品經理的需求變現為例，中臺產品經理往往會對接外部業務團隊/業務團隊產品經理的需求，錯誤的做法或者說方式是，外部團隊提交了一個A需求，需要實現一個什么樣的功能。那么承接這個需求的產品就把A需求整理成一個需求文檔參與需求評審，但是在需求評審上被其他產品、研發問到一些細節問題的時候變成了一問三不知。

究其背后的本質原因就是在做需求的傳遞者，單純做信息的傳遞而不是信息的理解、再加工。這種場景在日常的需求評審過程中非常常見，尤其容易出現在一些初級產品經理身上。

借用麥肯錫內部常用的分析框架，也是芭芭拉的金字塔原理一書中的一個萬能框架SCQA；在產品需求變現上也同樣適用：現狀是什么？沖突是什么（如果這個需求無法滿足會有什么后果？）？要解決什么樣的問題？解決方案是什么？

現狀是什么？

這個問題要問的是提出需求的人對于現狀的理解（當然也包括你自己，如果這個需求是你自己發現并提出的，也要想別人解答這個問題，講清楚現狀）。也可以理解為需求的背景是什么。

同時，現狀是什么還要回答一個問題，例如一個外部團隊向你提了一個需求，說你當前負責的產品模塊不滿足一個場景，那么你也要清楚并了解你負責的產品模塊的現狀，這有助于你去理解為什么不滿足。

沖突是什么？

簡單來說，所謂的沖突就是面對一個需求，如果你什么都不做會有什么問題？沖突能夠幫助產品判斷一個需求的真偽。當了解完現狀之后，再去評估這個需求不做，會有什么結果。對于一些可有可無的需求或者不是需求的需求，那么沖突可能就是沒有沖突。同時評估沖突的過程也是對需求優先級和重要程度的評估。

要解決什么樣的問題？

到了這一步，其實就是對背景、問題的深度剖析，找到需求背后的本質問題是什么。也是最近必要熱的概念：第一性原理。做事情要挖掘到事物的本質，從本質出發去找到問題是什么，從而才能更好的找到解決方案。

解決方案是什么？

挖掘到本質問題之后，就能夠結合問題去設計產品方案了，具體的方案設計就不是本文重點探討的問題了。

這套萬能框架可以應用的場景非常多，可以在需求溝通上應用、可以在需求評審上應用、可以在分析問題上應用，學會使用SCQA這個框架可以很大效率上提升你的能力。

三、帶著“答案”提問題

作為一個新人，經常會遇到一些自己不知道如何決策的問題。這很正常，因為做決策這件事本身就是一個高階產品經理才需要具備的能力之一，對于新人來說是有一定難度的。那么在遇到一個問題不知道如何解決的時候，往往會求助于其他人。

在求助的過程中，不是單純的把問題拋出來等著別人給你答案，這可能是最初級的方式，這個方式可以解決你的問題，但是沒有辦法幫助你成長。

更好的一種方式是帶著答案題問題，什么叫帶著答案提問題？這里給出一個相同通用化的提問方式：

問題是什么？我的答案是什么？你有什么更好的答案？

例如：

我現在遇到一個問題，這個問題是XXXXX；

針對這個問題，我的思考是XXXXX，我覺得應該通過XXXXX來解決，但是我不確定我的這個方案對不對；

你幫我看看我的方案，或者有沒有什么其他更好的解決方案呢？

我們都知道一個諺語：授人以魚不如授人以漁。在提問題這個場景下也是如此，帶著答案去提問題，不是單純的要魚，而是學漁。因為在你給出答案的過程中，已經在思考了。同時在別人提供新的或者說更好的答案的時候，你可以和你的答案進行比較，找到你的不足。在思考、比較的過程中，就是學漁的過程。

魚可以解決問題，漁可以幫助你成長！

四、搭建你自己的方法論

方法論可以說是一個玄學，由于產品經理這個職業并非標準化的學科，所以每個產品經理都會有自己的方法論。

在筆者面試的過程中，每當看到有面試者在簡歷中提到自己具備產品經理方法論的時候，都會好奇的問一個問題：你的產品方法論是什么？

這個問題沒有標準的答案，不能說誰說的一定對誰說的一定錯。在筆者看來，所謂的產品方法論，更接地氣的定義是你有一套可以復用的做產品的流程。這個流程能夠幫助你做不同的需求、不同的產品、甚至不同業務/不同領域。

方法論超脫了你所做的業務，超過了你所在的領域。比如你現在做的是電商業務，你做的是訂單產品。但是方法論能夠幫助你快速切換到內容業務，切換到前端產品。

如果這么一比喻，方法論好像又變得抽象了，變得形而上了。那么我們還是回歸到接地氣上，簡單說幾點筆者自己的理解，在方法論的搭建上，其實更多是在你將日常的產品實踐中做事情屢試不爽的方法找出來，并將它變成你在操盤一個產品全生命周期過程中的各個環節。

舉個例子來說，我們上面提到的執行的方法（是什么？為什么？怎么做？結果如何？）、提問題的方法（問題是什么？我的答案是什么？你有什么更好的答案？）、做需求的方法（SCQA）。

這些就是我的方法論中的一部分，這些方法能夠幫助我解決我在做產品過程中某一個環節的某一個問題，同時在使用這個方法的過程中還能夠通過實踐反向幫助我成長。當我具備操盤一個產品全生命周期各個環節的解決問題的方法的時候，我的方法論也就初步建成了。

方法論不是一個固定不變的東西，它是通用的、是可以不斷成長的。最快速學習方法論的過程就是不斷學習，可以和你身邊有經驗的人學、可以和成功產品經理寫的書中學。但是謹記，別人的方法永遠是別人的方法，只有理解并通過自己親自實踐，才能真正轉化成你自己的。

寫在最后，回歸到本文開頭提到的一個觀點，產品經理的門檻很低，但天花板很高。筆者有一個開玩笑但是也很真實的觀點：《人人都是產品經理》這本書讓很多人入了行，也害了很多人入了行。與其說人人都是產品經理，不如說人人都可以是產品經理?！翱梢浴苯忉屃藶槭裁茨壳靶袠I內存在大量的初級產品經理，而高階產品經理還是鳳毛麟角。

產品經理需要不斷的成長，這個成長更多是從自身發起的主動成長。實踐的復盤與思考，通過外部知識的獲取，可以是讀書、學案例和高階產品經理交流等等。

入行僅僅是開始，甚至說你認為的入行并不是真的入行。如何成為優秀的產品經理，有很長的路要走，對于年輕的產品新人：請保持一顆虔誠的心，打好產品的基本功。不是日常的工作就是在成長，要學會主動成長，才能在這個行業走的更高、更遠。