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榮耀標識跨行一年：做產品導向的技術迭代管理
在從互聯網行業跨向其他行業的過程中，產品經理可能會遇到許多工作上的挑戰，比如新進入的行業或公司，其運轉模式、產品管理模式等方面都與互聯網行業有較大差異。本文作者也遇到了相似的困境，這篇文章里，作者就講述了自己跨行一年的問題與成長，一起來看。
一、跨行一年，新的感受
從互聯網跨行到航天這種硬科技行業，在邁出這一步時，心中還是存在著用互聯網思維、互聯網的工作和管理方式優化和改造新行業新公司的愿景。
一年過去，在推行新理念新模式方面，新行業的實際情況不出意外地給我造成了極大的阻礙，但我也可以自豪地說，在艱難的環境下，對于產品理想的堅持付出，得到了一些成果。一個不起眼的小業務線逐步實現了可復制可增長的狀態，一個包含產研、運營、市場銷售的小團隊也逐漸成型，逐漸與傳統的定制項目的模式產生了一些區別。
這種改變其實比預想的來得要晚一些，互聯網之所以形成互聯網模式，一方面是冰山之下的各類基礎能力（如移動互聯網、云計算、方便的應用開發SDK和API等）已經非常發達，另一方面大公司已經形成了完善的組織體系與成熟的基礎技術框架，使得雷總所謂的「專注極致口碑快」能夠實施落地，能夠以產品研發，市場推廣，規?；诜答伋掷m迭代的循環進行業務開展。
說白了，很多我們理所當然的東西，其實都被規模掩蓋了，而在小公司里，我們基于直覺和第一反應的判斷和決策，可能并不能快速推行落地，反而都是業務發展的必經之路，都是一步步需要解決的問題。
商業航天行業處于早期發展階段，可承襲的經驗主要來自傳統航天企業的研制模式，或者一些高校研究所的實驗室課題研究模式，偏科學研究和技術攻關，并且對風險幾乎是0容忍，而非商業化模式運作，看的是技術先進性，科學創新性，而不是成本和收益。這點確實馬一龍走的更前，火箭發射，誒就是玩，失敗一次那再來一次，追求商業收益而不是盡量保證不失敗。
這就導致創業公司明明應當以商業發展為第一要務，但從客戶溝通、人力資源、技術發展方面，卻多少都會受到傳統研制模式的影響，看起來在做的事不像在賺錢，像是在科研。
這些影響存在于硬科技整個行業，這些問題阻礙真正的商業航天快速發展，也切實給我推進產品化管理提出了不小的挑戰，欣慰的是經過這一年，還是突破了不少，也獲得了寶貴的實踐經驗，在后文將對這些問題與解決辦法進行闡述。
二、問題與困難
我將問題概括為兩個「陷阱」，第一是成本陷阱，第二是技術陷阱，這兩個問題基本是硬科技創業公司最容易遇到的兩個問題，其他還有很多，包括團隊、市場、政策、創新等等，本篇不作展開。
首先是成本陷阱。
作為早期階段的創業公司，規模化是不現實的，考慮到營收要求，一定會承接較多的定制單點項目，這是合理且必須的。但在合同金額和交付時間要求的限制，以及多個定制項目同時開展的情況下，內部團隊在工作開展時，很容易陷入減法思維的惡性循環，能省則省。
結果是，過于注重投入產出比，對于成本或者人力資源的投入嚴格控制，甚至希望服務范圍越小越好，最低成本完成需要交付的內容即可，其他看似外圍但對于長期維護客戶關系，拓展服務邊界，探索增量價值有益的事情，常常被忽略。
另外航天這個行業也非常特殊，高投入高風險，單點項目占多，項目之間差異較大，再疊加衛星行業迭代周期長（一顆衛星研制到發射在軌基本需要一年以上的時間），基本是干就完事兒了。技術完成只是起點和基礎，而不是終結，不是萬事大吉。
但目前在前期，很難留出一些資源來探索怎么降本增效，怎么通過幾個定制項目提煉出產品規劃，很難更進一步地深入到客戶的價值轉化鏈條的后端，可能會長期陷在技術交付成本的論證中，即我定義的成本陷阱。
第二是技術陷阱。
作為硬科技創業公司，更類似于互聯網發展前夕浪潮大唐移動聯通那一波的狀態，在下游應用市場爆發的前一個階段，布局基建能力，并且也希望在終局中占有一席之地。
需求方關注的其實不是業務需求（需求方往往是總體方，不是真實用戶），而是技術實現是不是足夠穩妥，設計方案是不是完備，因此與所謂客戶方（實際角色更像一個總的工程承包方，小公司是小的工程承包方）的交互面都在技術設計和實現，而這個交互面其實也是價值的交互面，它決定了付費點是技術設計和實現，甚至在商務溝通的環節，也會跑偏到技術方案溝通。
航天行業的技術復雜性更是遠超一般行業，之前曾經梳理過一個項目的研發workflow，從PCB設計開始，到軟件開發完成，地面整機測試，節點有四五十個，這導致前期需要有大量的精力在流程配合上，都不說順暢了，能打通都需要很大的精力。
另外，之所以是硬科技創業，大概率源起于技術先發優勢，往往對于技術先進性有明顯的偏好和崇拜，在業務發展早期，很容易將技術與業務劃等號，似乎只要技術搞定了，業務就通了，技術先進性即商業先進性，技術復雜性即商業復雜性，其實是一個很大的誤區。
別的方面，比如市場營銷、產品功能的表達、客戶渠道、產品價格體系等等，相對容易被忽略，導致在技術走向商業化的過程中，商品的價值難以被客戶直接感知和理解，溝通獲客成本居高不下，即我定義的技術陷阱。
三、更合理的狀態
前面已經提到，航天行業有其特殊性，我們所從事的商業活動在行業的中間組部件供應環節，更多像是完整業務中研發團隊中的一個小的外包團隊。
但從邏輯視角來看，信息技術相關產品，包括衛星行業，也是萬變不離其宗，通信，導航，遙感，實驗衛星，終究是提供數據信息服務，與互聯網模式抽象后的終極狀態沒什么區別，核心價值在于數據和信息，業務的最終流向也是下游的數據和信息。
當然這不意味著在終局中，所有相關公司的站位都應該是最終的數據信息服務提供商，這是不現實的，就像現在的手機市場，有做終端的，有做終端應用的，也有都做的，但一定也有做上游的組部件供應的，比如華星光電（屏幕）、匯頂科技（屏下指紋）、豪威（相機模組），他們并不向終端用戶提供信息和服務，但是仍然也在生態中不可或缺，甚至是悶聲發大財的類型。
那么對于硬科技創業來說，除了ASML這種僅此一家一臺設備賣幾億的特殊模式，大概率會是兩種結果，一種是逐步往應用服務遷移，一種是保持站位并持續擴大規模覆蓋更多行業實現批產。
從個人狀態來看，起初進入這個行業時，技術理解和認知還未建立，認為需要對技術有足夠的了解，了解得越深，對于前后端對接的業務開展越有幫助。
但經過一年的摸索，其實更加堅定，無關硬科技創新還是當前互聯網所謂的模式創新，做產品化和商業化都并不需要太了解技術，有基本的行業認知足矣，聚焦在客戶價值即可，甚至如果判斷力不夠堅定，對技術的了解可能一定程度上會干擾正確的市場和產品決策，容易造成辛苦勞作，客戶滿意，覺得我們非?！笇I」，但是賺不到錢的局面。
客戶要的是價值，而不是技術功能，需要堅持商業產品本心，幫客戶賺錢然后賺錢。
從團隊狀態來看，需要構建一個從前到后通力配合的完整業務團隊，看起來是句廢話，但是在面臨技術陷阱和成本陷阱的硬科技創業公司，需要非常重視，在忙的不可開交的現實情況下，各端配合很可能變成DDL驅動，被合同時間和簽單要求往前趕，而無法形成基于市場需求，制定產品計劃，開發，營銷和市場推廣，持續迭代的閉環，即IPD產品開發流程。
而基于我在硬科技業務的實踐經驗來看，一旦前后端形成合力，前端的需求傳達到后端，后端了解客戶的問題，后端的技術能力傳達到前端，前端知曉技術的價值，整個業務運行的效率會提升非常多，這種感覺真的十分美妙。
業務形態從接項目轉變為成熟產品持續迭代，也不再是根據合同做設計和開發，而是有了現成可用的產品，前期花了一些成本埋下商機種子，然后源源不斷的有客戶線索進來，然后進行溝通、解決方案提供、購買、部署、售后和額外定制化服務的循環。
從公司狀態來看，作為硬科技商業公司，不管是外部投資人還是團隊內部，都會核心關注未來的增長。必須不能被傳統體系耳濡目染按照實驗室和研究所或者外包團隊的方式去看去運作，而是要做做規?；?，持續降低邊際成本。為此，公司運營需要以市場為導向，以產品為驅動，面向未來做業務設計，做用戶可感知的產品能力。
尤其是硬科技行業，技術方案晦澀難懂，更加需要直觀的效果展示，即使不面向終端用戶，也需要做出終端案例。
比如手機屏幕廠商為展示折疊屏，會定制幾臺展示樣機，除屏幕外，也包含了其他模組，具備完整折疊屏手機的功能，一直強調組部件性能必然是干癟的，也只有這樣，才能把技術和科研的效率拉到最高。一個小小的技術點如果能在各個環節讓客戶感受到它的存在和價值，這些工作不是花里胡哨，是前端產品化和商業化做的好。
有一兩個打穿的案例之后，下一步即通過規?；瘉斫当驹鲂В赡苁桥渴圪u，可能是標準化的底座再加上一部分快速靈活定制的能力。
四、解決思路
硬科技創業公司如何形成一個持續增長的趨勢并取得成功，需要關注技術創新、資金投入、人才與團隊建設、組織管理體系、戰略規劃、政策等多個維度，本篇不進行展開，主要從項目開展方法，組織管理體系，團隊構建，目標設定幾個方面談一些看法。
首先從目標設定方面，需要脫離單個合同項目視角，再往上一層，關注一類客戶的需求和未來可能存在的增量價值，面向未來設定增量目標，做探索，做加法，做產品。
公司業務做到中后期，營收肯定不是一單一單逐一做出來的，要靠大客戶和規模市場，要奔著這個方向去設定，目標一定是挑戰性的，甚至允許有一些不明確的模糊預期。并且除了數字目標，還需要有定性的能力、模式描述，即在設定的目標中，我們是以什么樣的方式服務客戶的，體現的價值是在哪塊，通過什么方式賺到錢。
從項目管理方面，產品迭代類項目的時間約束和風險管理要求，是基于預設的面向未來的目標進行拆解得到的迭代節奏，比如打算在12月完成XX功能的新增，預計可以解決客戶的XX問題，在XX方面帶來新的價值增量，屆時將啟動新一輪市場推廣，持續2周，并帶來客戶線索5條。
而傳統的合同項目管理是基于交付時間倒推，基于當前研發資源分布情況，預計在某日前需要完成硬件總裝，某日前需要完成測試驗證等等，兩者在邏輯上相反，前者預設需求并開發然后獲取客戶，后者先獲取客戶明確需求再進行開發，因此在風險管理方面，后者會很關注時間風險，前者其實更關注預期風險的管理，比如市場是否發生變化，導致預設需求不成立，需要調整后續規劃等。
從組織體系和做事配合方面，先提一個我的理論，技術，工程化，市場化三步策略。硬科技創業公司成功，需要經歷幾個過程，從0到1的牛逼技術積累，從牛逼技術到高效工程的工程化，從高效工程到高效市場化，快速賺到錢。
因此，需要具備幾個層面的專家和相應的團隊，首先是技術專家，在基建能力方面，能夠保證沒有「不會做」的問題，預期再高一點的話，還能具備一些些技術領先優勢，這些人往往是相應領域的深入研究者。
其次是工程化專家，具備架構設計能力，通過規范流程和部分環節的自動化、產線化，將復雜技術轉變為可高效交付敏捷開發的工程能力，這些人不僅對技術要有足夠的了解，還需要有豐富的項目實踐經驗和團隊協作經驗，核心不在于技術水平有多強，而是技術視角的生產協作效率提升。
最后也是最重要的，商業化專家，去做產品化和市場化，以產品為媒介，與客戶作價值交換，將內部能力轉換為快速大量搞錢的能力，即技術變現。所有的技術領先優勢都是暫時的，或者說只有一段時間的先發優勢，想要在市場上立于不敗之地，需要以更快的速度建立產品功能、客戶服務、市場推廣的先發優勢，與技術先發優勢形成累加和延續。
如果沉浸在技術領先中，就會看到一個敗局，也是硬科技創業最痛的，我最先提出，我的方案最先進，但我沒賺到錢。商場不需要「功成不必在我」，商場需要有海盜精神，冒險進取并敢于搶奪利益。作為商業化專家，需要具備市場分析、商業模式和產品服務架構的設計、推廣運營等能力，并且需要對客戶需求與技術能力的匹配關系有足夠深入的理解，才能將業務閉環打通。
五、未來展望
過去我做營銷，接觸和服務過不少年度預算千萬以上的大客戶，寫過不少推廣提案；過去我做推薦算法和數據分析，自己寫SQL查過用戶每次點擊的行為并定位問題，做過無數行業投放分析和用戶行為分析，也做過無數算法ABtest和策略迭代；過去我做B/C產品，自己畫過UI，做過黑客增長，運營過用戶群。
跨入新的行業做硬科技產品，觸摸實體經濟的大地，產品經理仍然也是一件非常偏建造師的工作，是一種非常美妙的體驗，而我過去的種種經驗和能力，也即將在未來的一年內就能夠發揮，這讓我覺得非常欣喜。作為新行業的產品人，一個付諸實踐的理想主義者，借用俞軍的一句話：以產品為筆，與世界對話。
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