受大環境的影響，項目管理必備的基本功，下文筆者從“宏觀邏輯”和“微觀體感”兩個角度進行介紹等內容，大家一起往下看，了解更多知識吧！

在這篇分享中我將介紹：①通過“宏觀邏輯”和“微觀體感”兩個角度嘗試介紹為什么項目管理越來越成為個人必修的基本功②同時也將通過闡述對“廣義的項目管理”的理解，介紹我對“組織的項目管理基本功”的思考

這篇文章邏輯其實并不復雜，為了節省大咖們的時間，此處結論先行：在適者生存原則下，為了適應外部環境，組織通過靈活扁平的結構和持續變革來擁抱變化。而這一適應性行為讓天生“適應不確定性、擅長支持橫向協作和業務變革、提升戰略落地確定性”的項目管理成了一門人人必修的基本功。

如果你覺得對組織或者項目管理“新人”有幫助，歡迎轉發：）

選讀插播：先讓心靜下來

如果可以，無論你在地鐵上、公車上還是有點吵雜的咖啡店里。你可以和我在落筆這篇小文一樣，嘗試的用10秒鐘，閉上眼，深呼吸一口，想象自己坐在最舒適的書桌前，桌面上放著一杯熱氣騰騰的茶或者咖啡（或你喜歡的任何飲品），窗外陽光明媚，綠葉清和，靜靜的。然后我們開始下面的內容。

一、“宏觀邏輯”視角看項目管理重要性

1. 環境的特征－變化快，競爭激烈

UVCA和BANI的環境特征因被各種行業報告引用得，相信早已被大家所熟悉，我們確實在面對著這樣一個充滿挑戰和變數的時代。但講項目管理為何越來越重要這件事情，可能都還不需要這么多維的分析就足以講得清楚。

這里我們取其中最容易獲得體感的“環境變化快了”以及”競爭變得激烈了”兩個特征回顧我們所處的環境，同時再強調一點對這兩點特征的促進因素”信息技術”，我想從這三點應已足以支撐我們后續對于項目管理重要性的結論。這當中的推演邏輯讓我在以下三個小節娓娓道來。首先我們通過舉例“對齊”一下對這兩個特征及一個因素的理解：

環境變化快舉兩個例子。如大家所能看到的，國內外形勢、政策上，2021年“教育雙減”、“HW被列入實體名單”、再到7月發布的《生成式人工智能服務管理暫行辦法》。

再如“短視頻”瓜分了“圖文媒體”，“直播”瓜分了“傳統電商”，甚至已經開始切入生活服務等更多賽道，而這一年最火的技術創新可能莫過于AIGC，GPT3.0/3.5/4.0/4.0turbo能力迭代到讓人不免擔憂之快。這是我們看到政策上，社會生活上，以及技術革新上一些很生動而具體的例子，都在反應這環境變化之快。

那競爭激烈的例子可能就更形象了。雨后春筍般的新能源汽車品牌、大模型創業公司、咖啡連鎖品牌、大廠環顧的社區團購、字節切入生活服務、美團切入直播短視頻、新東方搞直播、猿輔導做咖啡…。如果說世界一直都在變化，變化是常態。

但我想多補充一句的是，可能我們需要再看看“加速度”，咱們所聽說的連鎖咖啡品牌有多少是最近才冒出來進入我們的眼簾？新能源汽車品牌呢？那一溜“AIGC元年”的大模型公司呢？仔細想既讓人興奮服務的多樣化，也不由覺得競爭是真的卷。

“信息技術”的發展，應該說一部分鑄就，一部分更是“發酵”了環境變化快和競爭激烈這兩個特征或者形勢的發展。更扎實的底層技術更便宜的技術成本，降低了應用開發門檻，讓更多人可以以更多的門檻參與到競爭之中（如“一鍵開店”，“AIGC”）。

更完善和便捷的信息網絡，消除了更多的信息不對稱性，也一樣打破了很多競爭優勢，加劇了競爭（如餐飲等進入門檻相對低的業務，潛在進入者可便利的通過觀察平臺數據指導開店”）。把我們帶入了一個較以往“變化和競爭都更快”的我們正生活著的時代。

2. 組織的適應－扁平化、項目化

如果你也相信“適者生存”這個大邏輯，我相信你已經Get到下一步的推演邏輯。一個組織為了生存和發展，就一定逃不開通過“演進/變革”去適應環境。

隨著外界環境、業務以及企業發展階段的變化，組織總是在不斷演進的。

從組織結構上看，過往企業的組織演變通常會遵循著從早期的直線型，到職能型，一直發展到事業部制的大邏輯。隨著進一步發展，事業部底下通常又會因為管理顆粒度的下探及分工邊界的明細，逐步加深縱向的層級，也可能會發生橫向山頭林立的情況。

但現在我們會看到許多企業為了應對環境和競爭的快速變化，正在通過控制層級來加快自己組織的靈活度，包括互聯網企業、傳統企業的創新事業部，甚至也會有亞馬遜這樣鼓勵使用STO（單線程領導者）模式來推動創新業務的專門的機制。

這就是我們所看到的組織扁平化。扁平化這個詞其實也已經被提及很多年，它可以通過減少上下決策的層級，加快決策響應效率，同時縮短管理者與“實際業務”的距離，加強對一線作業/業務的體感以更好的進行正確的指揮和決策。凡事必有兩面性，提高扁平化通常會帶來管理寬幅以及橫向聯動的增加，很明顯的一個體感就是橫向協同多了，會議多了。這通常也引導組織引入了第二個適應性動作：項目化。

3. 工作的特征－模糊高、強協同

關于為什么組織需要更“項目化”的開展工作，除了平衡扁平化帶來的協同難度外，從組織的工作特性說起可能是另一個更鮮活的視角。

從協作形式上看，過往企業可能更傾向于精細化管理，有完善的SOP和分工來組織工作和產出。但隨著競爭加劇，整個市場的供需格局也發生了很大變化，大部分行業已經由原來的產品主導的生產形式不得不調整為需求主導的生產形式?，F在我們可以看到：

1）工作模糊度及橫向協同需求增加

一項老板交派的任務很難在頂層就拆解到專業分工、職責崗位上，有時還可能需要“一邊做一邊試一邊迭代”。組織很難保持一個可以長期有效且事無巨細的SOP和分工，這也引發了橫向協同需求的增加。

例如老板說：“用戶的購物體驗今年反饋非常不好，XX，今年你重點抓一下這個事情”?！绑w驗”二字談何容易，就算加上用戶購物體驗也可能涉及交互界面、產品質量、履約能力、客服服務等多個板塊。怎么評估、怎么分析、怎么拆解、怎么協同？

2）管理者精力有限

為了持續吸收環境信息、思考應對變化的對策并進行決策，以及頂層的組織治理工作，很多管理者精力已經“”透支。在項目過程中，我聽過一個很有意思的管理者反饋大概是這么說的“現在唯一卡點就是，一天只有24小時”。

至少因為以上兩個原因，各級老板沒有辦法再像以前一樣，來了一個任務我就拆解成幾個子部門的專業任務安排下去等著回收結果。

因為這個任務的內容可能大家以前都沒做過，即使知道，它的產出方法和分工和以往也不一定相同，需要投入精力去研究。且管理者也不可能總是為了一個新任務就去調整一次組織結構來應對。所以項目化就派上了用場，且這個項目化的管理主場不能再像以往主要懸再高層。

現在，雖然決策仍然在高層，但研究分析、制定規劃、拆解任務、橫向溝通的戰場已經下沉到了一線管理者甚至執行層（我喜歡把這個現象叫做“項目管理下沉”）。

因為項目作為一個臨時性組織，可以組一個臨時團隊，定一個臨時目標和分工，不會對實體組織結構那么傷筋動骨。且即使實體組織希望變化，項目管理也可以作為先導試點，最后把項目組織結構實體化（這其實就是項目管理用作組織變革的一種方式和價值）。所以對管理者來說就變成了應對靈活變化的環境的“不二法寶”。

我理解這就是組織演進過程中會常用到的“用軟機制來平衡硬結構”的策略。隨著機制逐漸被更廣更深入的理解和接受，組織也可能會進一步演變形成矩陣型組織。

而為了支持組織的項目化，并承接好項目管理職責“下沉“的趨勢，項目管理也就自然越來越成為個人的基本功，不再是管理層才需要掌握的“”專利。

二、“微觀體感”視角看項目管理重要性

如果說從邏輯推演看，還不夠有體感，下面我嘗試分享這兩年看到的管理層和執行層兩個維度所面臨的“相關挑戰和痛點“，進一步讓我們感受項目管理越來越成為基本功這一趨勢（以下羅列一些較有體感的相關挑戰，而非所有挑戰）。

1. 管理層的相關痛點和挑戰

挑戰：

①精力有限。大部分精力聚焦應對變化、組織的治理、關系的鏈接，剩余精力相當有限。

痛點：

①好不容易想清楚如何應對環境變化和競爭，但無奈要落的任務，當前組織似乎落不下來。

②想找一個人能獨當一面代為承接任務落地的人，但似乎沒有合適的人選和機制來支持，還是要花費很多自己的力氣輔導，精力甚至有增無減。

③有人幫忙把事情接過去了，可是工作不夠專業，目標定不清，策略搞不明，風險不及時講，出了問題我該打誰的“屁股”？

2. 執行層的相關痛點和挑戰

挑戰：

①工作的完成對個人能力要求增加，除了專業能力還需管理和協同能力

②缺乏組織架構方面的授權，協同開展工作難度加大

痛點：

①老板上來就交代一個很大的Idea，但范圍和目標都不清晰，我該怎么入手。

②一個任務看起來需要很多人協同，但我該如何組織起這些同事一起工作呢？

③原本只是一個領域專家的我，現在接了一個項目，目標應該怎么拆，項目團隊如何組建，過程如何有效跟進，有人不配合工作我該如何處理，一頭霧水。

三、項目管理正越來越成為一門基本功

綜上所述，我們小結一下：在適者生存原則下，為了適應外部環境，組織通過靈活扁平的結構和持續變革來擁抱變化，而這一適應性行為讓天生“適應不確定性、擅長支持橫向協作和業務變革、提升戰略落地確定性”的項目管理成了一門人人必修的基本功。

1.? 站在組織視角看“項目管理能力”

其實對于現代企業來說，項目管理不僅是個體的基本功，如果你的組織認同項目管理這個方式并選擇了它來幫助你時，它同時也成了你的組織需要去考慮的一項基本功。借著這一小節是想介紹一個概念，即：組織的每個人都有良好的項目管理基本功≠組織有良好的項目管理基本功。

在提及個人項目管理基本功時，大部分時候我們談的是“單項目管理”，也就是PMP里教授的主要內容范圍。我把這個概念稱之為“狹義的項目管理”。

讓我們再想想另一個語境，如果一個事業部負責人招了一個事業部項目總監，并囑咐他：“XX你好好干，我們事業部的項目管理水平提升就靠你了“。你認為這句話里提到的項目管理和剛才的一樣嗎？在我看來，它們是不一樣的。我把這段話里的項目管理稱之為“廣義的項目管理”。

備注：上圖中看到的不同層級人員可能對應的戰略落地層級和項目管理方法層級，是一個我更常感受到的匹配示例，實際組織內和實際工作中可能會有一些調整或不同。

我所理解的廣義項目管理是：“廣義的項目管理是一整套以項目為主要管理視角的幫助組織進行戰略落地的方法體系?！?/p>

其實在項目管理領域里，在單項目管理之上還有三個層次概念，叫做項目集、項目組合和組織級項目管理。它們通過增加額外的管理維度和方法來幫助管理者進行更為全面的項目管理以支持組織戰略落地。如果你是一個高度依賴項目進行戰略落地的組織的管理者，強烈建議你做一下了解：）它說不定可以成為你增強自己組織戰略落地確定性機制的重要組成。

2. 項目集、項目組合及組織級項目管理的概念

項目集：經過協調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯的項目。

項目組合：PMI對項目組合的定義為即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業務戰略目標。而項目組合管理是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為即項目組合管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。

來自于百度百科詞條：“項目集”、“項目組合” 20231118

組織級項目管理：組織級項目管理（Organizational Project Management）是指立足于企業經營的視角，以企業價值最大化為目標，組建企業級的項目管理體系，推行泛項目化管理，實現內外部資源優化整合，及時把握市場和客戶需求的變化，做到快速反應、知情決策、精準執行，最終實現企業的戰略和經營目標。

來自于百度百科詞條：“組織級項目管理” 20231118

看完這幾個概念后，你可能會在想，我的組織在做這個管理嗎？我的工作屬于什么？幾年前剛接觸這幾個概念時，我時常也在糾結我手頭做的事情到底是單項目管理、項目集管理還是項目組合管理。我發現這樣的思路通常不具備實操意義。

后來我轉變了思路，在我看來認為項目管理是一門實戰學科，因為比較實戰甚至有些沒學過項目管理的同事也實際在做著類似的工作。

所以比較建議的方式是以結果為導向，去看為了讓我負責的這攤事情更有保障的落地，到底我在哪些地方的管理需要加強。其實你會發現，不同層次的管理其實就是增加了不同的管理視角、目標和工具方法，以確保不同性質或者顆粒度的任務得以有效落地完成。

然后最終我會根據我所使用的方法、視角去定義我的工作處在哪個層次，以及有沒有更適合的層次和方法有助于我，而不再是糾結于我已經在做的是什么層次的管理。

例如：如果我用了類似在項目集管理中會使用的“收益實現地圖”的工具方法，去拆解目標和舉措并持續進行管理，那我認為我就至少是在做項目集管理的事情，當然在具體項目中依然需要使用單項目管理的一些方法。

介紹了這么多，其實主要就一個目的，希望為項目管理這一套較為體系的概念刷刷臉，鋪鋪殿，也為一些在組織上因組織環境不支持而難以發揮更大價值的項目經理“發發聲”。

盡管很多管理者已經意識到項目管理的重要性，但組織真正想做好項目管理，其實可以做的除了給自己的下屬推項目管理培訓外，能做的和能探索的事情還有很多，無論是組織架構、考核激勵、文化氛圍還是流程機制等等。如果對這個課題感興趣，你還可以給組織做一個OPM診斷，去發現更多的可能。

四、后序

項目管理的實用性及重要性已經越來越多的受到認可，不過好的方法如何被個人和組織適配并用好仍然有很長的路要去走，很多的實踐要去做，很深的思考要去想。在這篇文章最后，最近的一個小心得，一個小Tips：

• 小心得-“把項目當創業”：組織變革總需要一個過程，項目管理有時也是助力變革發生和落地的工具。有時組織可能沒太準備好完整支持你，如果改變不了也沒關系，既然你深思熟慮后仍相信和堅持，那就嘗試抱持著創業精神來做你面對吧，誰讓我們有一顆變革的心呢，抱持著創業，一切也就沒那么累了，加油。
• 小Tips-（To 希望深入探索項目管理的組織管理者）：如果項目管理對組織確實重要，別忘了除了單項目管理，組織還有項目集管理、項目組合管理以及組織級項目管理的概念值得你品味探索，OPM診斷可以研究一下~