在職場進階中，在不同時期需要定期進行回顧復盤，在復盤過程中總能發現一些問題。在復盤過程中，作者提到：產品經理要避坑“衰退期產品”的職位，為什么這么說？一起來看看本文分析吧。

本文是關于我在職場進階中的一段經歷，在不同的時期回顧復盤，有助于自我覺察，找到不足。

一、經歷背景

這家公司的產品運轉模式：以產品規劃為主，產品經理主導輸出季度、年度產品規劃目標。

好處是在做產品規劃時，會考慮順應市場的趨勢，所以在協作上需要向市場人員收集反饋，獲取更多的有效信息，以便做出符合市場趨勢的產品。

當時我在公司算是空降的產品經理，所負責產品線團隊之前是由研發經理兼任管理。研發經理會負責產品需求輸出及迭代上線。

當時第一個感慨是這個團隊的自組織能力極強，對于客戶反饋的問題響應很迅速，第一時間想辦法解決，對待問題的處理態度是刻不容緩。

但產品與研發分別為兩個部門單獨管理，而非一個整體進行協作，實際工作不好開展。這也引發了后續在該公司的一系列問題。

二、三點感悟

總結這期間的狀況，我會有以下3點感悟。

1. 公司對產研職能的定勢思維

由于團隊成員原本是以研發經理為主導，大家的定勢思維很難扭轉成以產品經理為主導。

想要轉變，就要從組織架構做出相應調整，自上而下貫徹落實。不過，在實際實行過程中，涉及到職能和權利的轉移，阻力極大。

同時，該研發經理又是公司的“老人”，關系錯綜復雜，短期內比較難轉變。需要管理層意識到問題，并提供相應的辦法，可能會有顯著效果。

正是因為沒有很好地建立起來產研管理架構，導致一些工作很難推進。不過現在想來，當時自己作為產品經理，專注力在產品打磨上面，對于組織層面的事情知之甚少，也是可提高之處。

2. 我對需求獲取能力的價值判斷

作為產品經理，秉著職業的原則，對產品負責，對客戶負責。我認為只要幫助客戶解決了他們實際運作過程中的問題，產出就是有價值的。

公司的需求產生到方案定稿的過程：接收到需求，先與業務人員溝通確認需求背景。如是涉及多個業務方的共性需求，將逐一調研多個業務方來收集VOC，必要時會請求與客戶電話溝通，或去到客戶現場了解實際情況。

收集到客戶VOC后，將VOC轉換為產品的問題，再轉換為技術的問題。分析問題點，設計產品解決方案。為確保產品方案是滿足客戶需求的，一般會與業務線上對齊需求方案。雙方達成共識后，就推進到與研發評審需求的環節。

我從中收獲了如何挖掘需求，及如何找到一些未知的東西。這是產品經理能力的基本盤，大家要重視起來，找對問題比如何解問題更重要！

3. 職業發展要選擇在“成長期”的產品

該項目在公司屬于邊緣型產品，我當時在公司的定位就很尷尬。當你所做的事情不在公司主營方向時，公司給到該項目的資源是有偏倚的，做得再多，對公司而言，產出的價值微乎其微。

我負責的產品和公司未來戰略路徑并不一致，公司希望通過中臺的方式重新構建，我在團隊中的角色在大家看來，只要維護好現有的客戶，不出什么大的問題就可以了。

至于取得突破性的產品成效，在內部是被打壓的。

在不斷地內部探索中，我慢慢明白自己在其中的使命。其實是讓一款在生命周期處于衰退期的產品，能夠更好地完成過渡，無痛地結束它。

三、小結

當時的自己對于產品經理在一個組織上的角色和定位，沒有特別清晰，沒有把產品經理在項目流轉過程中的重要地位凸顯出來。

現在看來，是因為當時沒有經歷過更正規、更好的組織，所以也缺乏對于什么是好或者更好的認知。

在這個時期，就是要讓自己真正地進入到標準流程化的組織，才能培養對好的認知，成為更好的自己。

我從中收獲了如何挖掘需求，及如何找到一些未知的東西。為我的產品職業道路增加了砝碼。

同時吸取經驗，產研職能分工不明確、項目定位不清晰，這些因素影響了我對整體工作的評估，項目的挑戰性不大，做的再多成就感也不大，長此以往，將影響個人成長。

所以，想要在項目中獲得持續的挑戰與成就感，請先了解清楚項目在公司的定位，避免踩坑。一個項目在公司的定位太重要了！

實踐出真知，這段經歷，塑造了半個完整的我，從此也有了后續的自我完善，感恩！