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領(lǐng)導(dǎo)不滿意，技術(shù)團(tuán)隊有意見，產(chǎn)品經(jīng)理怎么做？這道經(jīng)典的面試題，從產(chǎn)品的角度如何合理解決？作者曾經(jīng)在這個題上踩過坑，現(xiàn)在有了更合理的解決辦法，大家可以參考。

01

畢業(yè)找工作那會，有一次，面試官問了這么一個問題：開發(fā)團(tuán)隊調(diào)動了全部人力，正在如火如荼地開發(fā)一個大項目，時間緊，任務(wù)重。這個時候，某位領(lǐng)導(dǎo)讓你過去，提了一個需求，命令你盡快完成。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你要怎么做？

在當(dāng)時的我看來，這是一個“兩難困境”：要么得罪領(lǐng)導(dǎo)，要么打亂整個項目計劃，無論哪個后果，都不是我一個卑微的產(chǎn)品人所能承擔(dān)的。

我只好回答：

“兩害相權(quán)取其輕，我選擇兩個選項中損害較小的……”

現(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)年的“解題思路”，看似合理，其實有很大的問題。

很多產(chǎn)品新人，在面對類似的情況時，往往也容易犯這樣的錯誤。

具體是什么問題呢，下面我展開說說。

02

新需求是什么？舊項目現(xiàn)在是什么情況？

如果不先去了解清楚，僅憑2個抽象的概念，就自顧自地開始分析，那完全就是空轉(zhuǎn)。

這個道理很簡單，但是往往容易被忽略，尤其是在情況緊急的時候。

1、對于新需求，需要初步評估其所需的工作量。

拋開“排期沖突”的問題，先單獨看看這個新需求具體要怎么做。

舉個例子，比如新需求是向特定用戶推送活動短信，感興趣的用戶可在H5專題頁上預(yù)約咨詢。

那么，主要工作就包括：產(chǎn)品和設(shè)計輸出H5專題設(shè)計稿、前后端及測試完成H5專題頁的開發(fā)測試、數(shù)據(jù)洗出目標(biāo)用戶明細(xì)表、運營配置并推送短信、后臺分配預(yù)約名單給客服。

根據(jù)以上工作內(nèi)容，再參考以前類似的項目，產(chǎn)品經(jīng)理就可以大致預(yù)估，在開發(fā)資源充足的情況下，如果不出意外，需要多少天完成，比如說“一周”。同時，根據(jù)以往的經(jīng)驗，有些容易發(fā)生且較為影響進(jìn)度的“意外”，產(chǎn)品經(jīng)理心里要有所預(yù)期。

比如，如果該領(lǐng)導(dǎo)對宣傳內(nèi)容很在意，那么，就很有可能因為對文案或者圖片不滿意，多次地返工調(diào)整。

2、對舊項目，需要大致了解當(dāng)前的具體進(jìn)度。

該項目，當(dāng)前進(jìn)展到什么程度，計劃什么時候完成。

需要注意，越是大項目，按時交付的可能性越低。計劃完成日期是一回事，實際完成日期往往又是另一回事。這就需要產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)合已完成部分的進(jìn)度和質(zhì)量，進(jìn)行評估和預(yù)測。

另一方面，產(chǎn)品經(jīng)理需要去具體了解每個人員的分工情況。即使是調(diào)動了全部開發(fā)資源的大項目，也不是說，所有人在所有時候都有任務(wù)。新需求涉及的人員，當(dāng)前手上有什么任務(wù)，做到什么地步，需要重點關(guān)注。完成現(xiàn)狀評估工作后，產(chǎn)品經(jīng)理很可能會發(fā)現(xiàn)，情況不是自己“想當(dāng)然”的那樣。

比如說，新需求的工作量很小，對舊項目有干擾但不大，那完全可以一起做了。

比如說，舊項目按計劃馬上要完成了，但是調(diào)研結(jié)果顯示，延期的概率很高，那新需求可能就等不及了。

03

準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀之后，就可以思考解決方案。

上面提到了一個詞，“兩難困境”。其潛臺詞就是，“這里面有且只有兩種解決方案”。

要么，新需求先擱置，等舊項目完成后再開始。

要么，先暫停舊項目，優(yōu)先把新需求搞上去。

且慢，認(rèn)真想想，手上真的只有這兩張牌可以打嗎？

其實，現(xiàn)狀沒有那么窘迫，可能的解決方案，比想象中的要多得多。

1、有沒有可能，相當(dāng)一部分開發(fā)資源已經(jīng)可以擠出來了。

上一步，把調(diào)研的顆粒度，從“項目”縮小到“人員”，作用就在于此。

比如說，到了項目開發(fā)后期，接口、后臺之類的工作可能已經(jīng)完成了。前端可能還在調(diào)整，但是，也出現(xiàn)了一些“等測試反饋問題”的空檔。那么，就有可能擠出新需求所需的開發(fā)資源，消解掉“沖突”的問題。

2、有沒有可能，可以把任務(wù)拆分，分次完成。

比如說，先做核心模塊，次要模塊后續(xù)再安排。

比如說，先做用戶量大的站點，其他小站點后續(xù)再補上。

不僅是新需求可以考慮拆分，舊項目也可以。原來可能打算一鼓作氣一次搞定，現(xiàn)在情況變了，那就得考慮調(diào)整計劃，分步實現(xiàn)。

3、有沒有可能，可以換一種平替的方案。

比如說，原本想要做個預(yù)約咨詢專題，可以考慮把預(yù)約表單去掉，改成“撥打客服電話”的按鈕。

比如說，原本想要做個統(tǒng)計數(shù)據(jù)的后臺，可以考慮先挑幾個核心數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)人員寫個SQL語句，每天手工跑一下。暫時性地滿足主要需求，減少工作量，以內(nèi)容換時間。

解決方案，其實可以有很多。

甚至，還有“全員996，2個項目一起上”的牛馬方案，“隨便搞搞，整出個電子垃圾先應(yīng)付下”的老油條方案，等等。

不要一開始就先入為主地把自己的視野給局限住。

04

每個方案，都有其優(yōu)點和缺點。如何在幾個方案之間做抉擇呢？

回到開頭的場景。

其實，問題不在于“我選的對不對”，而是在于“我選”這個動作。

需求排期，本質(zhì)上是由所有干系人達(dá)成共識后，相互妥協(xié)、共同決定的。一般情況下，干系人因為已經(jīng)認(rèn)可了既定的決策流程和決策原則，所以也就默認(rèn)了產(chǎn)品經(jīng)理基于該流程和原則所做的安排。問題在于，在開頭的場景中，這樣的“共識”，并不存在。如果此時，產(chǎn)品經(jīng)理不管不顧，自行做安排，就容易引起另一方的不滿。所以，這種時候，需要和主要干系人進(jìn)行溝通，以建立共識。

上述場景中，主要干系人有2個，提新需求的領(lǐng)導(dǎo)，以及技術(shù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。能最終做決定的，是領(lǐng)導(dǎo)。因此，產(chǎn)品經(jīng)理在完成上述工作后，下一步要做的，應(yīng)該是“向該領(lǐng)導(dǎo)匯報情況”。需要說清楚“當(dāng)前面臨的問題”、“可能的解決方案”以及作為產(chǎn)品經(jīng)理的“建議”。最后，讓領(lǐng)導(dǎo)來做決定。

需要注意，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報之前，最好先和技術(shù)負(fù)責(zé)人碰一下。

1. 確保產(chǎn)品經(jīng)理了解到的情況，是準(zhǔn)確的，技術(shù)負(fù)責(zé)人也是認(rèn)同的，以免被“背刺”。
2. 確保產(chǎn)品經(jīng)理考慮的方案都是可行的，同時，也聽聽技術(shù)負(fù)責(zé)人的其他意見。
3. 讓技術(shù)負(fù)責(zé)人了解情況，知悉產(chǎn)品經(jīng)理已盡了人事，后續(xù)無論怎樣的牛馬結(jié)果，都別抱怨。

05

處理這種兩難困境，總的來說，需要三個步驟：調(diào)研現(xiàn)狀、設(shè)計方案、建立共識。

需要避免一緊張、腦子一熱，就直接輸出結(jié)論。

產(chǎn)品經(jīng)理需要回到現(xiàn)場，在具體細(xì)節(jié)中尋找解決方案。