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2024年伊始，是時候該做年度計劃了。那么，年度計劃該怎么做呢？本文總結了相關流程，希望對你有所幫助。

注意：這里聊的不是個人的規劃，而是曾作為機構負責人，我是如何思考未來一年要做什么，怎么做，做到啥。

每當拿到這樣的議題，我都會對過去一年的表現進行評估，結合洞察到的一些未來趨勢做判斷，最終依據這個判斷提出新的目標，以此進行規劃。

在思考目標時，我總會問自己一句：今年的重點是什么？

• 對于做市場的同學可能是：把預算變成廣告資源，全年安排下去。
• 對于做運營的同學可能是：把預算變成各種活動，拉新引流轉化。
• ……

這些不能說不對，但我們還是要回到原點思考。

原點就是愿景、使命、價值觀。說起來有點“虛”，實際上卻又很“實”。

回到原點的思考應該是什么？

就是你接下來要做的事情，是否符合你的使命？對愿景的實現有幫助嗎？在行動中有體現你的價值觀嗎？

舉個例子，我們最熟悉的雙十一，它的本意并不是為了讓單身狗們過節而弄的。而是11月原本是傳統零售的淡季，目的是為了幫助商家年底沖業績和清庫存，結果到后來甚至將淡季轉變成了旺季。

當我們回看時，就會發現它的存在仍然是在完成使命的路上：讓天下沒有難做的生意。

這時候我們就了解，在制定規劃的時候，要回到原點思考，然后才提出這一年的戰略目標。

比如，我過去所在的公益機構。我們的使命是：在創造性的社會化行動中，鍛造獨立自主、前瞻負責的青年公民群體。

在此基礎上我需要弄清楚：

• 要覆蓋哪些目標人群；
• 要解決什么認知行動；
• 要驅動哪些關鍵結果；

整理后可得：覆蓋到xx人群，讓他們從A狀態到B狀態，最終產生xx結果。

但目標人群不會無端按照我們的想法產生轉變，因此還有個施加手段干預的一個過程。

我們還需要解決以下問題：

• 全年的關鍵節點；
• 資源管理和分配；
• 傳播內容和形式；

解決上述問題，才構成一個完整的敘事主線：

在什么時間上，組織什么資源，以什么方式，覆蓋到哪些人群，讓他們從A狀態轉變到B狀態，最終產生xx結果。

單個年度的敘事主線，是由組織的戰略決定的。

比如，有的組織洞察到未來的趨勢變化，就可能在早幾年就開始布局。然后每個年度的敘事主線，它背后的目標就是在為這個戰略服務的。通常我們把一家企業全年的營銷動作給盤點一下，就能解讀出來。

以一年的時間周期來看，我們能看到的有：春節、情人節、婦女節、五一、520、母親節、兒童節、父親節、端午、七夕、中秋、十一國慶、重陽節、圣誕節、元旦、冬至……

比如，做女性用戶的會更傾向于各類情人節，送長輩的禮品類的則會選擇傳統節日等等，文具類或者3c數碼產品會選擇開學的時間節點。

單純按照節日去規劃，然后填滿一年的做法，并不能真正意義上實現你的目標。相反，你是被這些節點給綁架了。

在做這件事之前，我們要做的就是：

一、明確當年的戰略重點拆解出核心工作

比如，我們某個年度的戰略重點是：培養1000名優秀青年社會化領袖（相當于今天的kol或者標桿）。

這個時候我們就要去拆解核心工作有哪些？

• 總體目標：1000名優秀青年社會化領袖
• 階段目標：時間點，學校，城市，個數
• 運營模式：運作的核心項目+執行校園活動
• 經營模式：品牌授權，不掛鉤其他機構合作
• 合作資源：類型、功能、數量

二、業務架構的調整

如：負責社團的開拓與發展的團隊，負責項目運作的團隊，以及進行資源管理的團隊。明確每個團隊的目標和職責。

三、拆解出今年主要的幾場戰役

比如對于我們來說，我們的主要目標群體是大學生。

每一學年的開學，就是我們進入校園的關鍵時間點。它承載的不僅僅是校園團隊的擴大，同時也是運作項目的最佳機會。除了這兩個時間點之外，寒暑假也是我們的重要機會點。

4個時間點，4場戰役。這就決定了我一年的重心應該放在哪里，然后根據目標來去匹配資源。然后才考慮更細顆粒度的時間點，以此來制定全年的工作節奏。

四、盤點團隊的執行狀態

有沒有相關的機制來管理，比如團隊人員的實時狀態，是否做到有記錄，有復盤，有評估、有反饋等等，用事情去磨人、培養人、晉升等。

五、執行結果的復盤

在這里就要回到目標上，以及戰略上。我們要去做個全面反饋，比如我們所做的是不是團隊成員關心認可的，我們的目標人群是否真的感受到了價值等。

規劃是藍圖的構建，計劃是具體的落地實施。

要讓規劃落地還有2個核心，分別是：預算、kpi的管理。

1. 關于預算

做年度規劃時，大家總會遇到一個問題：如何向老板要錢？

對于這個問題，一般人認為，要想讓老板掏錢就要把賬算好，比如一件事的成本和收益是多少，這樣他才肯掏錢。

但實際并不是這樣的。

舉個例子，在我的社群成員里，有一位同學計劃在小紅書上找達人來做內容種草，想申請預算。

隨即她搜索了一些競品資料，然后從各個模塊去拆解，推測競品在各個地方的預算。最后她核算出一個較為精準的投入產出比，想要說服老板，沒想到老板果斷拒絕。

為什么被拒絕？這反映的是老板的擔憂：就是你能不能把錢花明白？

分解下來其實是2個問題：你有沒有花過錢？另一個是你花錢的水平怎么樣？

在我還是執行層的時候，就被這個問題拷打過。

當時我領導的做法是：對每個活動有一個效果的要求，然后會有預算限制。然后她會要求我再出個預算，最后再做個決算。這背后其實反映的就是對我資源管理能力的要求，也就是我能把錢花到什么水平？

所以老板的思維一般是：我給你點資源，看你能做到什么程度，如果能做好我就加大投入。

所以，說服老板給更多預算的正確姿勢應該是：用最小的成本，把坑給踩了，然后找出做成這件事的核心關鍵。這時候你再去說服老板才是有效的。

2. 關于kpi

每家公司都或多或少有所差異，但我一般在制定kpi的時候會進行劃分：分別對應人身上的，以及對應事情上的。

對應人的一般和能力模型相關，對應事情的一般根據業務拆解下來的指標有關。

具體怎么定這里不展開。

以上是今天的分享，希望對你有啟發。