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從22年開始，大家聽得最多的估計就是裁員的消息。從硅谷到互聯(lián)網(wǎng)大廠到創(chuàng)業(yè)公司，從破產(chǎn)到結構性優(yōu)化到裁員幾個人，也有不少人是自己感同身受。那么，裁員里面的原因，和思考是什么？我們來看看作者的分析。

一個許久不見的朋友突然聯(lián)系了一下，淺聊幾句發(fā)現(xiàn)，這高管被“裁員”了。多聊了幾句，發(fā)現(xiàn)這個裁員的里面的內容還挺多。

一、關于裁員，公司有三個定義

1. 經(jīng)濟性裁員

在當今大環(huán)境不好的情況下，公司如果是發(fā)展的不順利，業(yè)績萎縮面臨經(jīng)濟困難，那其中一個緩和的辦法就是通過裁員來降低公司的經(jīng)濟成本，縮小公司的規(guī)模以節(jié)省開支。

這種情況可能會占整個裁員范圍的70%以上的情況。

這里會有一個問題：裁員大部分是先裁員中等及中等以下的員工，然后在是高層。那為啥先干掉中下層呢？畢竟在很多人的理解中，中下層才是實際干活，能解決問題的人啊。就好比最近前面在網(wǎng)絡上流傳的新聞《騰訊阿里滴滴接連崩潰，只因裁了一線員工》。其實這種BUG發(fā)生都是因為“巧合”，并不是裁掉了底層員工導致。這里要考慮一點：在很多公司的眼中：中下層員工好招聘，重新來個人重新接手就能夠解決問題。而高層之間大多數(shù)都和頂層有相互的利益關系在，這就給自己留下了一道可以利用的緩解之道。

那么經(jīng)濟性裁員之后，公司度過難關后，是否還會把之前的老員工重新招聘回來呢？答案是不會。公司也是要面子的啊，沒有專門的人打招呼，當初好不容易按照指令把人剝離出去了，現(xiàn)在還要在重新招回來，那HR的面子往哪里放？公司高管的面子往哪里放？

2. 結構性裁員

公司在不斷的發(fā)展，在不斷的擴大，那么在這個過程中就會產(chǎn)生很多重復性的業(yè)務內容和人員崗位，在經(jīng)歷過一段時間的運作后，公司就需要重新調整組織架構，對人員重組或是進行裁員，以更好的適應當前公司發(fā)展的需求。

這種情況可能會占整個裁員范圍的10%左右的情況。

結構性裁員有一個最大的好處就是，在有消息流出后，公司內部有能力或有關系或有小道消息的人會“內部活水”，這樣會避免一部分有能力的員工得以保留，并且能夠更快更好的在新崗位上做出成績。

當然這里有兩點要注意：

1. 活水對應的部門是有接收比例的：人手本身就富裕也沒辦法接收，對應部門也需要活水來調整也沒辦法接收。
2. 公司的人際關系夠不夠：等到其他人都安排好了，名額都占用了，你才得到通知那有什么用呢？公司里沒人罩著也很為難的。

3. 優(yōu)化性裁員

每個企業(yè)都有不同狀態(tài)的員工存在，有能力的員工掌握業(yè)務或者技術，憑借自身的能力不愁平臺的問題。但還有一些員工能力不行，態(tài)度不行已跟不上企業(yè)的發(fā)展，就需要及時的清退，以避兔子的屬性在公司擴大。

這種情況可能會占整個裁員范圍的10%~20%%左右的情況。

無論是末位淘汰制還是其他因素導致，常規(guī)的公司都號稱以“狼性”文化進行發(fā)展，讓員工更有積極性的往前奔跑，去尋找更多的食物。

這里我們還要注意一點：當一些公司裁員后，會發(fā)現(xiàn)：同樣的事情，在缺少了人手后，反而和之前差不多。在前期的過程中會出現(xiàn)一些波折，但經(jīng)過一段時間的磨合后，事情依然能夠完成，人力支出和成本支出少了很多，業(yè)務“變好了”是不是。因為組織會短平快，同樣的事情因為溝通的節(jié)點少了，效率反而更高的，有能力的人對于完成10項事情和完成13項事情所花費的時間僅僅是多一點而已。那這種優(yōu)化性裁員就是要剝離出哪些摸魚和混日子的員工，可以更好的促進公司的發(fā)展。

二、裁員背后的思考

如果大家都只是一個員工，只是一個部門領導，那只需要做好自己的事情，完成自己的指標任務，就可以了。但如果你是一個老板，你就要考慮員工的工資，房租這2個大頭。就拿手下有100個員工來說，平均1個人一萬，1個月的員工工資就得100萬，外加要做101（含老板）的辦公場所一個月也得有個20萬吧，其他水電寬帶什么的一個月10萬也少不了，這什么都不干，一個月就得小130萬的支出。

所以公司就得想著辦法賺錢，從一開始1個地方有生意，后面就要拓展到多個地方去找生意，然而想要做的事情越多，就要招越多的人手來做事，反復循環(huán)后，這就形成一個雪球越滾越大。

1. 切換角色思考，我是一個老板

現(xiàn)在公司有固定的營收業(yè)務也好，沒有固定的營收業(yè)務也好，在當前的賽道中如何打開更多的口子，同樣的內容怎么復制到其他的模式中。

比如我是做電商平臺的，我現(xiàn)在已有一個平臺在運營，那么我是不是還可以把平臺復制一套，售賣給其他人？這樣既能夠給我增加一個營收的渠道，還可以通過賦能其他平臺做二次數(shù)據(jù)轉化。既然是這樣，那我原來的人手就不太夠，我需要增加人手來做更多的賦能。

那么這里就會出現(xiàn)上面的三個情況：

1. 整個行業(yè)行情都不好了。大平臺占據(jù)了市場大部分的份額，小的獨立平臺無法生存下來，甚至原有的業(yè)務量有很大的夭折，那為了公司能夠繼續(xù)活下去我就得收縮業(yè)務，砍掉不賺錢/賠錢的內容，那么原來業(yè)務上的人也就不需要那么多。
2. 做結構性的調整。同樣的一個業(yè)務，是不是可以有不同的發(fā)展模式，在摸索前進的道路上會有試錯的成本，那么往下就是根據(jù)實際的發(fā)展做調整，不合適的就馬上調整，業(yè)務調整+人員調整。
3. 公司花錢是找你來干活的。給員工一萬塊錢如果你只出一萬塊錢的活，那么對于公司來說是賠錢的，需要員工最少做到160%才是公司發(fā)展的基本，畢竟還有房租、水電、和其他協(xié)同部門的均攤。

2. 切換角色思考，我就是一個員工

公司怎么發(fā)展，很多的時候和我這個普通員工是沒有直接關系的。在這種情況下，公司是做自營平臺也好，是做代運營也好，作為員工我要做的是對自己的工作負責，對薪資負責。

有能力的情況下，跟隨公司的發(fā)展我會協(xié)同老板做戰(zhàn)略計劃，做去做解決方案，但沒有能力的情況下我只能做執(zhí)行，只能解決指派給我的任務，并且良好的交付。那么無論公司是在什么情況下，我個人都會覺得我很好，我負責公司的要求，我對得起公司的薪水（無論你是否努力，是否真的符合）。

3. 關于補償

老板說有錢好聚好散，員工說有錢好聚好散；老板說沒錢就這樣吧，前面也沒虧待大家。員工說沒錢那可不行，1是1，2是2，這兩者不能混為一談。

有補償：無論補償是多少，但凡是有補償?shù)墓?，至少還算好公司，如果是“比較好”補償，那肯能會比正常的N、N+1、N+2要多，可能N的后面是3更大的數(shù)字或2N+。我們常說的好公司就是在崗有福利，薪資高，離職有補償，并且補償?shù)倪€很高。就比如你月薪一萬，工作了5年，現(xiàn)在裁員給你N（等于5）+1，就是保障了你半年的收入。但這里至于你是不是在1個月內能找到工作，還是半年能找到工作，還是一直不能找到工作，那就和公司無關了。

無補償：要么是公司惡意，要么是員工惡意，總之肯定會有一方不愉快，然后勞動仲裁，相互扯皮。這我們又不得不提公司要惡意裁員，就比如前兩天北京女高管“無懼勞動法”就敢硬剛上限，還有這兩天的深圳男管理“口頭辭退就是我說的”也敢硬剛上限。員工無奈，也只能用自媒體和勞動法來保護自己。

三、如果裁員

老板會沒事想著裁員嗎？不會，老板才不會沒事考慮是不是干掉手下的幾個人，除非這幾個人真正的觸碰到了紅線。老板只會想著做大做強，手下從10個員工變成100個員工，然后在變成1000個員工，10000個員工。老板想的事情太多了，根本就壓制不了，今天能做線上電商，那明天為啥不能做線下社區(qū)團購呢？然后由電商在轉變實體經(jīng)濟，開門店，做供應鏈，開工廠。。。

老板說：單純做一個項目，無論是發(fā)展方向還是收入來源都太單一，那么試錯就是要付出成本的代價，包含人力、財力、物力和時間。而這些需要公司去買單，買單不光是花點錢就能解決，涉及到人員、涉及到組織、涉及到發(fā)展、涉及到人心晃動。

老板會說我不在乎幾個人的變動和損失，我要的是業(yè)績增長。所以這里就要考慮：個人如何更好的保障工作，做個人能力的提升。老板一張嘴，下面跑斷腿，如果新項目能夠覆蓋掉投入的成本，那么皆大歡喜，但如果新項目僅僅只能持平，那公司就要為這些付出來買單，買單的不單是員工成本，還有拓展的業(yè)務線，還有新增的組織架構、溝通成本、管理成本、財務支出、時間損耗等。

如果被裁員，得到消息，第一時間想辦法活水，先活下去才有辦法去做解決方案。如果已確定在名單中，那么就想辦法拖延時間，提前在外面就找打下家能夠接手的地方。同步這里還是要考慮能夠拿到的補償，只要錢到位，那么裁員也就裁員了吧。比如小道消息傳的谷歌裁員。

看上面的信息，其實就是一種經(jīng)濟性裁員，公司為了避免散播焦慮和外部攻擊，會改為優(yōu)化性裁員，既可以避免外部的風言風語，也可以在內部刺激員工，讓員工把工作做的更好。但避免不了的真的是會走到最后一步：正式公布名單。

職場如戰(zhàn)場，盡人事以聽天命，人生需有先見之明，未雨綢繆以應對危機。避免溫水煮蛙，警惕麻木狀態(tài)。失業(yè)不可怕，激發(fā)內在能量，自會找到新天地。加油，打工人！