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在做產(chǎn)品經(jīng)理這些年里，想必在崗位上也經(jīng)歷了不少事情。在職場升級打怪這些年，都會遇到些什么？如何去克服？作者總結(jié)了他的相關(guān)經(jīng)歷，與你分享，希望能幫助你少走彎路。

一晃眼自己作為產(chǎn)品經(jīng)理工作10年了，這過程中一路摸爬滾打過來，有很多運氣也有很多努力，參與過一些已經(jīng)進入大眾市場的產(chǎn)品設(shè)計，也踩過很多坑可以供茶余飯后幾個老友之間相互調(diào)侃。

某天醒來，想想如果這些彎路教我的事可以分享出去，也許可以幫助到當下很多很多很多正在產(chǎn)品崗位上工作或者有意向加入的人，在懷疑自己的那些時刻能多一些選擇的答案。

第一關(guān)：成為一個靠譜的產(chǎn)品

常見于工作0-3年：

“件件有著落，事事有回音?！?/p>

1. 一切從一篇嚴謹?shù)腜RD開始

在自己剛?cè)胄袝r就時常被當時的mentor告誡自己要把prd寫的清清楚楚，仔仔細細，你是否考慮了背景目標和優(yōu)先級，是否打磨了設(shè)計、文案、是否對corner case做了足夠細節(jié)的說明，是否補充了運營市場法務(wù)財務(wù)的需要，等等等等。

大多數(shù)場合下，你親手撰寫的prd會被你的需求方、產(chǎn)品團隊、技術(shù)、測試和設(shè)計反復咀嚼，見字如面也一點都不夸張。

從prd 的結(jié)構(gòu)、敘事上就能看到不同人的性格，是考慮周全還是抓大放小，是嚴謹務(wù)實還是隨性浪漫。記得自己的文檔模板在前司也被技術(shù)和其他團隊拿去當做模板，當時內(nèi)心甚是歡喜，甚至有些驕傲，現(xiàn)如今想想也覺得比較幼稚~ 不過在前司最開始的那段時間，我想正是一篇篇prd被開發(fā)轉(zhuǎn)化成代碼，驗證了最初的設(shè)想，才有了自己職業(yè)生涯里后面的很多選擇和故事。

2. 項目管理的彈性

不管prd寫的如何，都要推進設(shè)計、開發(fā)、測試、數(shù)據(jù)回收等多個環(huán)節(jié)。

在每個項目推進的過程中也總會遇到不斷涌現(xiàn)的風險，時不時出來的延期和線上bug，以及免不了的問題出現(xiàn)后的相互推諉。這里想說的項目的管理的彈性指的是作為產(chǎn)品經(jīng)理，在和多部門合作面對諸多場景和問題時協(xié)作的彈性。

舉些例子，如果你的產(chǎn)品設(shè)計里60分的功能是必須要做到的，其余的40分是可選項，在面對DDL的約束下，A 靠自己影響力，靠團隊靠老板影響力爭取更多資源一氣呵成；B 刷臉刷信用壓榨協(xié)作團隊加班加點；C，做個好人，拆解版本一步步迭代，DDL之下只能做到60分。大部分理性的人此刻我想肯定會選擇C。但是如果我再增加幾個條件大家可以想想你的選擇是否還會是C：

“40分的功能里有一些是部門大leader直言提出的；”

“技術(shù)團隊是多團隊共享，大家pk優(yōu)先級。過這村沒這店了；”

“招你進來的leader對于這個項目的成敗極其看重，DDL和功能范圍是對外已經(jīng)承諾的事實；”

“這是巨大項目里的一環(huán)，上下游依賴這個DDL的交付，且包含80分的功能；”

……

經(jīng)歷的項目越多，遇到的場景就會越多，千奇百怪都有。我在看待這件事時，分享下自己的經(jīng)驗來應(yīng)對這些彈性：

• 保持Owner意識。如果你的目的是要讓產(chǎn)品順利上線，姿勢不重要，是推著走，還是拉著走都可以；出現(xiàn)問題負責部門解決不了，產(chǎn)品就要第一時間補位解決；看到協(xié)作部門之間信息的不對稱，主動對齊；
• 不只是畫餅，也要會分蛋糕。做成一個產(chǎn)品需要很多很多部門花費很多很多時間才能做成的，或者至少讓這個小baby能順利立足市場，在過程中每個項目各方的壓強不盡相同，怎么讓大家協(xié)作好不只是靠愿景（畫餅）讓大家聚齊，也不是靠組織規(guī)定的責任來協(xié)作，很重要的是你會分蛋糕，讓更多人在這個項目中獲得成就感，獲得好績效，尤其是在協(xié)作方之間出現(xiàn)沖突時就更為重要了（用利益相關(guān)者模型比較適合解決沖突，這里歡迎交流，需要具體場景具體分析）。成就產(chǎn)品是目標，成就團隊是核心的手段之一。
• 發(fā)揮你的同理心，關(guān)注每個協(xié)作方的需要。每個部門在一個項目里的需要是不同的，有的希望參與功能路線的決策，有的希望尊重ta的反饋，有的希望你能全權(quán)托管，也有的希望你至少做到及時回復。這里建議大家發(fā)揮PM應(yīng)具備的同理心，或者鍛煉自己的同理心，關(guān)注每個協(xié)作方個體想要的是什么，對癥下藥。

3. 溝通的閉環(huán)

溝通應(yīng)該說是產(chǎn)品經(jīng)理工作中最需要的技能了，溝通的形式（當面、電話、文檔、郵件、IM、語音、somewhere的咖啡店）和溝通對象、溝通內(nèi)容的選擇是很重要的實踐經(jīng)驗。很多人在這方面都會有自己的經(jīng)驗，這里想說的是溝通的閉環(huán)，也是我認為靠譜的產(chǎn)品最重要的一個品質(zhì)，就是件件有著落，事事有回音。

事情無論大小均能有去有回，沒有同步的場合就主動創(chuàng)造條件；承諾的時間能準時deliver。在我過往合作過的產(chǎn)品中，能持續(xù)做到的非常稀缺（20%左右），希望有更多產(chǎn)品同學不僅僅關(guān)注溝通前的準備和溝通時的形式，更多關(guān)注溝通后的閉環(huán)，讓每一次溝通都成為你構(gòu)建影響力的窗口~

第二關(guān)：認識自己的價值和局限

常見于工作3-6年，獨立負責一個復雜產(chǎn)品的迭代。

“保持好奇，保持自省?！?/p>

1. 線下到線上，線上到線下

2015-2017年隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，帶動了一大波O2O的公司，一時間很多線下的服務(wù)體驗都能搬到線上，上門理發(fā)，上門美甲，上門干洗…在那時我以為萬物皆可線上（現(xiàn)在叫數(shù)字化），線上的價值在于信息的獲取效率比以前高，信息的處理分發(fā)效率也更高。

未來仿佛觸手可得。后來自己在16-17年做代駕消單管控時卻深深的發(fā)現(xiàn)：原來線下到線上的這部分只能做到交易，確實效率提升了，但是再往后做真正的履約服務(wù)時依然要靠線下，要靠極其平凡的服務(wù)者一步一步，一點一滴的用心服務(wù)才能留住客戶，提高復購。

我記得那個時候在前司一直鼓勵學習和分享海底撈，學習迪士尼，學習麗思卡爾頓的服務(wù)體驗，從KANO模型學習如何從基礎(chǔ)服務(wù)到期望服務(wù)再到超預期服務(wù)，從戰(zhàn)略角度看差異化和個性化的服務(wù)選擇。對于低頻高客單價業(yè)務(wù)來說，用心做好履約的公司才會構(gòu)筑強有力的壁壘，成為一家令人尊敬的公司。

2. 換個方向，你所知的一切都沒用了

2017年我從代駕C轉(zhuǎn)到了專車B端，開始從事司機服務(wù)管理體系的建設(shè)工作，一切從0開始。在原先代駕的時候，因為我參與了從0到1的過程和后續(xù)2年多的客戶端版本迭代，所以一個功能的很多歷史邏輯和細節(jié)原因我都了解，大多數(shù)時候各個部門的人都會找我咨詢過往的邏輯，有一陣子自己有些恍惚的覺得產(chǎn)品經(jīng)理的價值就在于此，像一部字典一樣告訴大家每一個功能的來歷。待的越久了解的越多。

但是到了新的業(yè)務(wù)，新的領(lǐng)域，新的團隊之后，一切都變了，你必須從0開始，學習吸收不同人的觀點，學習歷史的邏輯。從那天起，我意識到，當你換了方向或者業(yè)務(wù)，你所知的過往邏輯沒有任何價值，能帶走的只有項目歷練后你的思維方法和為人處事的經(jīng)驗。經(jīng)過幾個月的摸爬滾打，自己對于產(chǎn)品經(jīng)理的認識有了一些改變：

（1）C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品都需要同理心和邏輯能力，只是側(cè)重不同

C端產(chǎn)品的價值鏈條短，平臺和用戶大部分直接交互，難點在于海量用戶的歸類和場景的組合下需求的理解，因此同理心的要求更高。而B端產(chǎn)品的價值鏈條長，節(jié)點客戶的需求因為目標的確定很容易理解他們的需求和行為，難點在于長鏈條下各個節(jié)點的平衡，新的產(chǎn)品方案帶來整個鏈條上的收益超過每個節(jié)點適應(yīng)新方案的成本才有可能推進下去。

（2）產(chǎn)品經(jīng)理自身成長的關(guān)鍵在于保持好奇，保持自省

在接觸新領(lǐng)域的內(nèi)容時通常都是壓力和焦慮伴隨，但也是成長速度，接受新事物最快的時候。當周圍壓力減小，很多問題越來越得心應(yīng)手的時候，往往會自省自己是否處于舒適區(qū)，是否能從當下的項目中學到新的經(jīng)驗，是否還可以接觸到新的不熟悉的領(lǐng)域。

在這個發(fā)展時期，培養(yǎng)好奇、自省的思維習慣是幫助自己適應(yīng)新環(huán)境很關(guān)鍵的要素，也決定了你的成長速度。

3. 知道自己不知道

大概是換了方向的原因，讓自己曝光在海量新信息之下，逐漸吸收，消化，和過去的經(jīng)驗融匯交織，這一整個過程下來自己收獲了不只是服務(wù)管理相關(guān)知識的涉獵和項目經(jīng)驗的累積，還給了自己看到舒適圈外的視角，以及不斷走出舒適圈的勇氣。

后面18-19年我又先后支持了客服，跳到了兩輪車，經(jīng)歷著客服、供應(yīng)鏈、供需等多種領(lǐng)域的轟炸也最后挺了過來。尤其是在兩輪車的經(jīng)歷里，學會了財務(wù)視角看業(yè)務(wù)，品牌視角看體驗，理解產(chǎn)品的情緒價值，也學會了用供應(yīng)鏈的模型看供需交易，用服務(wù)的角度看硬件設(shè)計。

一旦知道自己不知道，也會很快標記在個人的發(fā)展計劃里，通過讀書以及和專業(yè)人士交流沉淀認知。所謂產(chǎn)品的創(chuàng)新大多來自跨行業(yè)經(jīng)驗的類比組合，大抵如此吧。

第三關(guān)：從達成目標到定義目標，你不只是你

常見于工作4-10年，一般負責一個方向的產(chǎn)品，team規(guī)模在1-10人

“功成不必在我，功力必不唐捐?！?/p>

1. 有團隊一起干，為什么我更忙了？

大多數(shù)組織發(fā)現(xiàn)你可以持續(xù)輸出高質(zhì)量的方案，并且有意愿承擔更大的責任時，往往會開始配備或?qū)嵕€或虛線的團隊在你的身邊(一開始是實習生，然后是應(yīng)屆生，然后是社招生）。

我還記得最開始我在前司虛線帶實習生再到后來帶2個正式同學時，第一反應(yīng)是，終于我不用自己并行這么多項目了，終于有人可以分擔我的精力了，終于我可以去規(guī)劃規(guī)劃那件長期的事了……

結(jié)果第一次帶團隊過了幾個月，發(fā)現(xiàn)自己更忙了，比以前要忙碌的多，反思下來最大的問題在于“你希望團隊像你一樣工作，還是像人一樣思考？”。

團隊里的每個同學都有自己的個性，面對壓力和選擇時也都有自己的判斷，幾乎不會出現(xiàn)一個人和你完全一樣工作和思考。如果把團隊同學當成手，做好執(zhí)行，你就要花費很多很多的精力確認每一件事都和你想的一樣，不但費力，團隊也失去了應(yīng)有的活力，因為所有的事情都等著你決策，所有的事情都有你來判斷對錯，而不是用戶。

因此，在掙扎了一段時間后，我求助于身邊有經(jīng)驗的管理者，發(fā)現(xiàn)其實很重要的管理動作是管理目標，把不確定的事情變成確定的目標，基于目標重新review團隊的分工。通過管理目標，你可以充分放權(quán)，讓團隊自主決策，觀察團隊如何面對壓力，如何應(yīng)對選擇以及如何協(xié)作，過程中出現(xiàn)問題時你需要給予充分的支持和必要的經(jīng)驗方法（后者之于我也是帶團隊最大的收獲，可以沉淀很多處理壓力、溝通、項目管理的小工具）。

作為管理者的我此時不再只是一個做事拿結(jié)果的IC，更重要的是你需要承擔一個管理者的責任，告訴大家我們要去向何方，過程中會有怎樣的挑戰(zhàn)以及團隊每個同學可以獲得的成就。

那么如何定義目標呢？其實我的方法是分三種。

①自上而下，從戰(zhàn)略目標或者財務(wù)目標邏輯拆解找到你能發(fā)揮最大作用的目標。一般適合于需要短時間高速增長的產(chǎn)品

②自下而上，從服務(wù)的客戶群和用戶價值出發(fā)，找價值洼地定義量化目標。一般適合增長瓶頸的產(chǎn)品；

③左右逢源，確保組織內(nèi)合作融洽，鏈接上下游目標。一般適合于平臺產(chǎn)品。不管怎樣，團隊的戰(zhàn)斗力從定目標的那一刻就已經(jīng)決定了天花板，前司有一句話掛在了高管的辦公室里，“定一個世界一流的目標”不只是一句口號，也反映了團隊的精神面貌和做成一件事的標準。

所以，如果現(xiàn)在有團隊和你一起在做某件事，或者你正在苦惱團隊的產(chǎn)出時，不妨先從管理目標開始~

2. 虛線和實線的差別大嗎

從我個人的經(jīng)歷來看，虛線管理和實線管理的差別不大，兩者大部分需要承擔的工作是一樣的，都需要你管理目標，都需要你定義分工，也都需要你關(guān)注團隊成員的成長，但是實線管理擁有一部分對人的管理動作權(quán)限這件事確實是一個管理者必須要邁過的門檻。

我記得前司我的leader告訴我說，沒有打過差績效的管理者不是成熟的管理者。當你有了一定的績效裁定權(quán)（晉升提名權(quán)），當你的績效結(jié)果會影響對方的職業(yè)生涯時，你對于管理會有不一樣的感受和更深的理解。

績效的好與壞只是一種評價方式，績效溝通也從來不會做在績效溝通時，更為關(guān)鍵的是評價標準要在日常的團隊協(xié)作中滲透，盡可能維持團隊內(nèi)部公平的評價環(huán)境，了解每個人的發(fā)展需求，錯誤的激勵比不激勵還要糟糕。

盡管我們可以從很多人和書里找到各種理論方法， 但管理是門實踐科學，再成熟的理論也需要人來實踐，尤其當打了差績效或者被畢業(yè)的人在你面前委屈痛哭時，你會發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)心的割裂，一方面作為管理者的自己會相對冷靜，因為你相信你做了對整個團隊未來發(fā)展更好的決定，但另一方面作為個體的自己又會同理對方的感受，因為你的決定給他的職業(yè)發(fā)展帶來了重大的變化。

最初的這些經(jīng)歷讓自己有很多的內(nèi)心糾結(jié)，患得患失，但也正是這些經(jīng)歷帶給自己很多反思的機會，讓自己能很好的平衡內(nèi)心的兩個角色，做難而正確的決定，承擔相應(yīng)的責任。

3. 成就業(yè)務(wù) > 成就團隊 > 成就個人。

從個人IC變到團隊管理者之后有一個很大的變化就是自我的成就驅(qū)動因素。

從最開始自己一個人干到團結(jié)一幫人一起干，過程中業(yè)務(wù)結(jié)果、團隊成長和個人成就三者的關(guān)系開始糾纏在一起，做一件事的目的是為了滿足業(yè)務(wù)需要，還是團隊需要，還是個人需要。

幸好前司的leader 很早的用行動告訴我什么是好的，這些行動會帶來什么樣的結(jié)果?！叭绻删鸵蛩乩飯F隊和個人大于業(yè)務(wù)，那么沒有好的業(yè)務(wù)結(jié)果是很難說服大家你有一支有戰(zhàn)斗力的團隊，同樣沒有好的業(yè)務(wù)結(jié)果和團隊變化也很難說明你的成績?！背删蜆I(yè)務(wù)是一切行動的第一出發(fā)點，然后是成就團隊，讓團隊在一場場戰(zhàn)役里收獲信心，收獲成長，收獲物質(zhì)回報。

最后的部分才是個人的發(fā)展。在具體的實操層面，通過管理目標讓大家做到很重要，說到也很重要，需要你不斷在團隊內(nèi)強調(diào)目標的拆解邏輯，路徑設(shè)計以及當前的位置（合并周報的時候不只是復制粘貼，更要知道當前的進展和大的節(jié)奏是否match，發(fā)現(xiàn)風險及時干預），讓每個同學知道自己在這個大目標下的位置和價值；組織團隊共識實現(xiàn)這個目標需要大家成長為怎樣的個體和團隊。

我至今仍然記得前司和我搭檔很長時間的技術(shù)partner分享的一句話：“功成不必在我，功力必不唐捐”，送給每一位正在管理道路上跌跌撞撞的大家。

第四關(guān)：慈不帶兵，你必須是你

常見于工作6-10年+，負責包含多個方向的產(chǎn)品，團隊規(guī)模在20+。

“管理都是反人性的?！?/p>

1. 當遇到匿名區(qū)的網(wǎng)暴時，我慌了

記得20年初的時候，突然微信上有幾個還不錯的朋友轉(zhuǎn)發(fā)了某APP的匿名區(qū)留言，問我這個說的是你嗎？

我仔細閱讀了留言的內(nèi)容，大意是在需求評審會上產(chǎn)品團隊推掉了一個區(qū)域數(shù)據(jù)報表的需求，我們建議通過低成本方式做報表而不是搬到系統(tǒng)，畢竟產(chǎn)研資源有限，選擇做什么 不做什么一直都是很關(guān)鍵的決策。那當時給我?guī)砭薮罄_的原因是這個話題評論區(qū)的風評有很多對產(chǎn)品負責人的評價。

在那之前自己確實在管理上犯過不少錯誤，對于周圍的合作中過于強勢積攢了不少民怨，看到那些評論的時候自己真的慌了，自我懷疑和否定充斥在那些評論背后，我記得自己花了幾天的時間才慢慢緩和過來，重新思考自己身上的問題。

畢竟凡事皆有因，外因只能接納，內(nèi)因才可解。我回憶了過往的很多次強勢的場景和自己的選擇，是做個只說yes的好人？還是做個nice的合作方，把團隊暴露在炮火之下？還是獨立做出選擇，一個人承擔責任？帶著這些問題我在前司咨詢了很多經(jīng)驗豐富的高級管理者，一路實踐下來積攢了幾個重要的認識和大家分享

• 做個好人，待人真誠是管理的底色。不論小團隊還是大團隊，待人真誠是團隊間協(xié)作信任的基礎(chǔ)，當你遇到困難時，才會有將心比心的小伙伴愿意和你站在一起，共同承擔。同樣在和團隊成員共識職業(yè)發(fā)展的時候，你的真誠是會被團隊感受到的，不僅大家會更加理解彼此，更重要的是會在工作中感受到意義，感受到彼此承諾的力量。但真誠不等于peace and love，所謂慈不帶兵，本著對團隊成員個體發(fā)展和組織目標負責的立場，關(guān)鍵時刻要tough一點，拿結(jié)果比你好我好大家好要更重要。在這個過程中本我會和作為管理者的自己有很多沖突，自我懷疑，所以你必須還是你，只有你的言行自洽，大家才能真正感受到你的真誠。
• 做個好manager，解決大多數(shù)人的問題。所謂管理者管理的是什么，我到現(xiàn)在也還沒有一個確定的答案，有說是管事管人和管錢，也有說管理的是預期和結(jié)果。Anyway，我知道經(jīng)歷了很多非議之后，不管做什么樣的決定都會有人滿意，有人無所謂，有人生氣，讓每個人都滿意是不可能的，就像產(chǎn)品設(shè)計一樣，把團隊當成產(chǎn)品來運營，解決大多數(shù)人的問題就是好的。如果在團隊內(nèi)做一個決定一定會得罪2個人（比如晉升預答辯這件事），但是會讓30個人感受到一個公平的環(huán)境，你準備好承擔那2個人可能的匿名投訴了嗎？
• 做個好leader，影響別人，帶動別人，達成目標。在我見過的高級管理者里，雖然領(lǐng)域不一樣，但都有一個共同點，就是能量很高，和ta聊天最大的感受是被傾聽，被關(guān)注和被激勵。他們也會分享他們的管理實踐，對我最重要的輸入就是“管理都是反人性的”。人性是利己的，但做管理要利他；人性喜歡看別人缺點，但管理要逼著自己去看別人的優(yōu)點，因材施教；人性喜歡逞能，一有機會就表現(xiàn)，但管理者要賦能，讓別人去表現(xiàn)，搭建舞臺，明確獎懲而不是沖鋒陷陣，以一敵萬。雖然我覺得自己當前和這些高級管理者還有很大差距，因為自己依然會在某些時刻焦慮和困擾，但知道有人可以做到，我相信唯有時間和自己的實踐會給自己答案。

2. 鐵打的營盤流水的兵，愿景和文化比流程重要

19-21年經(jīng)歷過兩次團隊的換血，尤其是21年的那次，給自己帶來了巨大的壓力。好在經(jīng)過一段時間的招聘和組織流程的重新梳理，團隊慢慢的回到了正軌，核心承壓的中層也逐漸成長為獨當一面的一線管理者。

但換血的整個過程自己深刻的體會到了那句老話“鐵打的營盤流水的兵”，在團隊人員流動很大的時候，組織的流程很重要，但更為重要的是你希望在業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略下，你的團隊成為怎樣的組織，你的團隊鼓勵什么樣的行為，如何把這些愿景和文化融入到你的組織流程里，招聘、周會、入離職等等。如果我們把團隊當成產(chǎn)品來運營，這里最好的工具就是文化、流程和激勵。

我想如果不是很多nasa的工程師被馬斯克的愿景感召，Space X早期是不會挺過那么多次瀕臨破產(chǎn)的境地，也就不會有現(xiàn)在被大家仰視的成績。

寫給難以預測的未來

作為產(chǎn)品工作了將近10年的時間，一路打怪升級，遇到過很多困難，有的邁過去了，有的繞過去了，也有的被拍死了。但這一路成長也是重新認識自己的過程。從知道自己可以做到，到知道自己不知道，再到自己和自己對話、從否定到堅定的過程。很感謝過程中所有幫助過自己和給過自己反饋的朋友。

面對難以預測的未來，自己也一直在思考我想做什么，而不再是我能做什么。世界上有很多很多的行業(yè)和賽道，哪一個是好的每個人有不一樣的理解，我目前的答案是 最好的賽道是合適，是基于對自己的理解之上，你想成為什么樣的人，你的成就因素（為什么出發(fā)），你的經(jīng)驗等等給出的判斷。

在選擇的過程中需要很多很多的資源和信息，但最稀缺的資源始終是信任。想想你的微信好友里，有多少你信任且信任你，可以一起背靠背工作的人，如果有，比例是多少？如果有，你覺得在茫茫人海里的比例又有多少。

所以如果你現(xiàn)在正在和一群靠譜的人，做著你覺得有意義的事，那不妨轉(zhuǎn)過頭抱一抱ta，表達你的感謝，然后一起勇敢的面對未知，享受過程吧。

最后送給大家一句話和大家共勉，是前司對我職業(yè)發(fā)展影響很大的一位高級管理者在團隊分享時提到的：“在看不清方向的時候，用心努力是最好的出路”。

在接下來的十年里，希望能和你一起共事。