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榮耀標識為什么說騰訊22年前的這份神級PPT是立項匯報的天花板？
古早的互聯網時代其實有很多非常經典和厲害的內容，這些內容不會隨著時間的推移和環境的變化而失去價值。就像這篇文章分析的這份PPT，即使放到當前的環境，這份PPT里的思想和內容，都是很多人可望不可及的存在。
在我的電腦里一直躺著一份騰訊的神級PPT，最近我無意中又翻到了它，重讀之后依然覺得價值極大。
它誕生于22年前遙遠的2002年8月，沒有花哨的排版，沒有精美的設計，沒有炫酷的動畫，它古早而樸素，但從頭到尾散發著神奇的說服力。正是因為這份PPT，騰訊推出了最早最成功的商業化產品——QQ秀。
這份PPT如同一塊化石，將從業者帶回那個昂揚向上野蠻生長的古典互聯網時代。
這份65頁PPT的作者許良(Kurt Xu)是騰訊早期僅有的幾位產品經理之一，后來成為騰訊投資的副總經理，如今是元生資本創始合伙人。這份PPT極為完美地呈現了一份優秀立項匯報PPT應該有的樣子，它結構完整、邏輯嚴謹、數據詳實、論證充分，整個邏輯鏈條極具說服力。最終它雄辯地說服了老板，支撐了決策并成功推動了騰訊早期最成功的商業產品QQ秀，非常值得職場人特別是互聯網打工人學習和研究。
這份PPT的名稱為《Avatar Business Plan》，“阿凡達商業計劃”，即后來QQ秀的網絡化身裝扮業務，它的由來要追溯到2002年8月左右。
當時，騰訊剛入職的不久的新人產品經理許良接到北京銷售同學的線報，說韓國有一種叫“小人換衣服”的業務很火，于是商業嗅覺極其敏銳的許良便開始調研。在充分的研究之后，他向騰訊總辦提交了切入Avatar業務（即后來的QQ秀）的建議PPT。
這份PPT的精彩之處在于：它用極為嚴謹的邏輯和極為周密的計劃成功說服騰訊高層拍板投入，并成功帶領項目上線。
不少互聯網圈內人其實看過這份PPT，但我相信很多人依然低估了它的價值。
下面衛夕就和大伙一起詳細地拆解一下這份PPT，看一看為什么它是一份值得研究的經典——
在一開始，作者先用3頁PPT介紹了Avatar（網絡化身裝扮）的背景信息。
這個背景信息之所以非常重要在于，即便是對當時騰訊的高管而言，在韓國剛流行不久的Avatar業務依然是一個陌生的概念，如果開始不介紹背景，后面的敘述會顯著增加理解成本。
接下來，從正式的第一頁開始，作者許良非常完美地遵循了“結論先行”的原則。
在開篇就給高層們拋出一個王炸，直接用數字抓住老板最強大的注意力——
“這個項目第6月實現當月贏利，在此前的最高投入為304.2萬人民幣，7個月預計累計銷售收入2888萬人民幣，稅前利潤達到1297萬人民幣?！?/strong>
在2002年那個時代，如果一個員工對老板說：
“我可以用7個月的時間幫你賺1200萬！”
任何一個老板都會嚴肅地抬起頭來認真地聽一聽。
要知道，根據騰訊后來的上市招股書披露，在2001年這一年，騰訊的總利潤也僅有1022萬。
好家伙，一個項目就可以賺全公司一年的利潤，這個牛是不是吹的有點大？
可以猜想，當時小馬哥內心的OS大概會是——
“這數字牛逼啊，我倒要看一看這個口氣很大的年輕人準備怎么合理地賺到這么多錢?！?/p>
沒錯，《金字塔原理》這本書講的非常清楚，論述一件事情最好的方式就是先給結論。
而現實中很多職場中的人在做立項匯報的時候不是這樣的，一般先講市場分析、再講優勢、然后講怎么做、最后講能帶來什么收益，這么講從邏輯的角度也沒錯，但容易讓匯報對象失去焦點。
而許良這種結論先行的策略就如同一個強大的鉤子，牢牢抓住聽眾的傾聽欲望。
不僅小馬哥想繼續聽，22年后的我們也想繼續往下看。
OK，結論擺出來了，接下來進入市場分析部分，僅僅看這個市場分析的目錄就能看到作者在這個領域是做過極為充分的調研的。
根據《騰訊傳》的描述，許良不懂韓文，但調研的恰恰又是韓國市場，因此他花了400塊專門請一個翻譯將相關信息翻譯成中文。
我們先看市場調研的概覽，包含極為關鍵的核心信息——Avatar這個市場的規模、增長率、目標人群、分布國家，這幾個關鍵信息提煉的非常充分，沒有任何無用信息，干凈利落。
同時不忘對概況進行總結——
第一，這是一個以年輕消費群體為目標客戶的、有充分想象空間的高速成長的市場；
第二，Avatar被廣泛應用在各種在線交流服務上，越實時的業務應用越廣；
接下來開始拆解這種服務是怎么賺錢的，分析了出售裝扮、間接廣告等多個賺錢方式。
時刻不忘這是一個商業化產品的匯報；
接著，作者遵循從發散到收斂的原則，如電影鏡頭搬將焦點不斷縮小。
開始具體分析韓國的Avatar運營情況，一個圖表直接上最重要的收入數據，并對數據進行總結。
接下來繼續細化聚焦，講市場中的典型公司，分析韓國Avatar領頭羊Sayclub的數據與打法。
詳細列舉了業績規模、內容服務、收入模式、銷售渠道，同時總結了其中的核心——
“Sayclub Avatar相關銷售收入的增加得益于item（這里可以理解為裝扮的款式）的多樣化?！?。
這一P簡單直白，都是核心信息，無任何多余廢話。
接下來一P主要表達——
“看一看他們那么點同時在線人數效果都這么好，想一想我們的潛力！”
用直擊人心的數據進行對比，同時對數據口徑給出詳盡的說明，以證明對比的嚴謹性。
接下來分析了Avatar業務在韓國火的原因，同時對目標人群、人均消費、收費標準進行了數據化呈現，非常詳細。
OK，前面鋪墊的差不多了，是時候來講中國市場的潛力了。
這部分的邏輯是——中國互聯網基礎設施完善，互聯網普及率增加，網民規模增加。
作者假設中國用戶對Avatar業務感興趣的人群比例和韓國相同，參考韓國該市場的總規模和單個公司營收數據，用游戲行業的營收數據進行類比。
最終合理推算出——中國市場Avatar業務的潛在總規模為1.31億-1.95億。
同時強調——即便縮水一倍，也有6550萬人民幣-9570萬人民幣。
這個總盤子的數據有足夠的吸引力，而更重要的是，整個推導邏輯讓人信服。
OK，既然市場那么大，那么騰訊能吃到多少市場份額呢？
于是，按照邏輯，接下來該分析國內的競爭對手了。
作者分析了第一家競爭對手韓國公司友聯和新浪聯手進軍國內的業務并不成功的詳細原因。
同時也分析了第二家競爭對手網易Avatar業務的具體情況，并得出結論，和韓國人喜歡Chatroom不同，中國人更喜歡一對一的IM，因此網易不是一個適合的平臺。
接下來，作者開始分析要做好這個業務，哪些因素是最核心的？
答案是以下四點——
- 目標用戶的契合程度；
- 形象出現的頻率；
- 形象的接受程度；
- 銷售渠道和價格；
注意，這部分沒有推理，完全依靠對產業和產品的直覺與體感。
接下作者開始分析騰訊在這些核心因素上的優勢。
通過表格詳細的對比得出結論——
在Avatar這個市場，沒有人的先天優勢比騰訊更大了！
好了，所有有利因素都列全了，作為一個嚴謹的分析，只看到收益看不到風險也是不行的。
作者非常坦誠地列出了所有可能的風險并對其進行分析，最后得出結論——
沒有一種風險構成騰訊拒絕Avatar的理由。
在調研部分的最后，用一句話對調研信息進行了總結——
Avatar象是一個專門為騰訊準備的高速成長的在線市場。
好，接下來精彩的來了！
上面作者許良用諸多篇幅分析了Avatar如何有潛力、如何適合騰訊，接下來開始從另一個角度給領導層下一劑猛藥，直擊高層心理防線，直接告訴小馬哥——
騰訊現在危機四伏！
好家伙！
這一頁名為“騰訊的現有業務結構和危機”的PPT，幾乎將騰訊當時所有的業務都批評了一遍——
無線業務還在探索中、QQ會員賣靚號不行、QQ行有MSN壓力轉型難、線下產品Qgen吸引力不足、廣告業務形態不豐富、社區單調呆板吸引力不足。
在任何時候，即便是創業公司，也很少有員工敢如此直白地向領導層指出公司的問題。
從這一點來說，至少說明兩點——
第一，許良對這些業務存在的問題本身有深入洞察。
即他說的并非信口開河，有一定的現實依據，因此這些具體問題的確有說服力，畢竟老板沒有那么容易被PUA，同時許良也非常注意分寸，這部分僅用一頁，適可而止；
第二，也說明騰訊當時的確有一個開放包容文化，可以讓年輕人敢說真話，換作今天的許多老板，面對這樣否定公司的每一個業務的年輕人，估計內心的OS是——
“你說他們都不行，要不你來當CEO？”
沒錯，只指出問題是不夠的，老板需要的是解決問題。
接下來就順理成章了，下一頁PPT說的就是——Avatar這個產品幾乎對騰訊當時的所有個人在線收費業務都有正向促進作用。
其原話是“Avatar直接洞穿所有騰訊個人業務，構造新的QQ個人標識系統，創造新的危機應對之道?！?/strong>（并非信口開河，后邊方案中有具體的論述）
至此，邏輯似乎已經很完整了，簡單總結一下就是——
“韓國這個東西很火，營收很高，增長很快，它的玩法我搞明白了，中國潛力巨大，但基本沒人搞，我們有非常大的優勢，而且現在公司內憂外患，這東西還能解決這些危機?！?/strong>
整個邏輯鏈條完整而清晰，讓人信服。
很多項目的立項PPT匯報到此就結束了，等老板拍板做還是不做，確定了做然后再出方案。
然而，許良不是這樣的，他接下來直接非常詳細地列出了項目的方案。
他要打消老板的一切顧慮，他想直觀地告訴老板——“關于這件事具體怎么做，我早已成竹在胸，想得非常清楚了。”
接下來的方案部分之所以非常關鍵，其核心在于，如果匯報到此就結束了，即便老板決定做，可能也只會說一句——
“小許，調研做得很不錯啊，這個項目，Tony（騰訊CTO張志東），你挑一個有經驗的人去搞吧~”
要知道，許良當時所在的部門是騰訊的市場部，而并非直接負責產品開發的技術部。
然而，當許良將后邊的產品方案講完之后，他當場就被任命為這個項目的負責人，領銜整個項目，CTO張志東Tony直接給他分配了三個程序員和一個設計師。
那么，這個方案部分是如何呈現的呢？一個給老板匯報的方案應該做到什么程度呢？
我們來看一看許良當年的呈現邏輯——
首先給出產品定位——Avatar形象識別系統服務于QQ的娛樂屬性，和QQ通訊屬性并列。
同時指出這是一個持續的項目，遵循小步快跑的原則將項目分解成四期，前三期耗時13個月；
向高層特別是小馬哥這種既懂技術又懂產品的老板匯報，方案講到多細的顆粒度特別有講究。
只講方向、講框架、繪宏圖會顯得飄在空中、不夠具體，而講太多過于具體的細節，又會顯得沒有高度、冗長繁瑣，因此這個度需要處理的恰到好處。
我們來看作者許良是如何呈現的——
用兩頁PPT暢享了騰訊娛樂平臺的設想以及Avatar業務在其中的位置，這是繪宏圖的部分。
注意，這個部分非常關鍵。
事實上，在此之前，QQ這個產品在某種意義上只滿足了用戶的功能屬性，無論是IM還是群聊，它就是ICQ和MSN的替代品。
而從QQ秀開始，騰訊才正式開始挖掘QQ的娛樂屬性和情感屬性，在某種意義上，它奠定了騰訊增值業務的基調和基石，騰訊商業化的任督二脈才真正開始打通。
沒錯，高度有了，但不宜過多，這方面高層一點就通，適可而止即可，更重要的實操部分。
于是許良接下來立馬落地到項目一期的具體描述。
注意，這當然不是給技術開發的產品文檔，因此不能過于詳細，只需要列出核心要點。
當然，也需要輔以直觀的圖片讓老板能直接感受產品的實際效果，讓老板知道這套東西在哪里展示、要動哪些技術模塊。
接下來列出了非常重要的銷售渠道方案，即講清楚通過什么方式賣。
接下來拆分這些功能點哪些需要自己開發、哪些需要外包，并且給出了具有說服力的理由。
這里有一個小細節，必須外包的部分其中包括虛擬頭像部分，給出的理由是自己沒有設計能力，可見彼時的騰訊的設計部門的能力還非常弱。
方案部分最后用一頁PPT做一個小結——
時間緊、任務重，建議用自研+加外包的方式快速切入。
接下來的一大模塊是市場進入策略。
這部分先來了一個SWOT分析，坦率地講，我覺得這部分和最開始的調研部分有很多重合的地方，但瑕不掩瑜。
同時我注意到分析騰訊劣勢的時候有兩點——和內容相關的服務一直不是騰訊的強項、沒有游戲娛樂項目運作和推廣的經驗。
不知今天的騰訊看到這兩點作何感想？
扯遠了，打?。?/p>
接下來的是定價策略，作為商業產品，定價問題是最重要的核心因素之一。
作者的思路是——作為后入局者，低價是一個主旋律，即先占領市場，然后打持久戰。
與此同時，為了和QQ會員、QQ行這樣騰訊已有的商業產品更好地協同，Avatar業務在定價層面對這些用戶都設置了不同的折扣，通過老帶新的方式加速新業務的滲透。
接下來營銷策略層面，也是借力打力，主張將Avatar業務作為QQ會員和QQ行的重點功能來推廣。
同時安排專門的預算跟進，列舉了不同層面的營銷策略并舉了韓國同行借世界杯營銷的例子。
最后用一句話對市場策略進行總結——
騰訊Avatar進入市場的策略是提供檔次區分較大的、低價位的服務。
同時用給予QQ會員、QQ行用戶贈送和折扣的方式在盡可能短的時間內達到一個基礎用戶量。
OK，至此整個匯報已經將為什么要做、準備怎么做講的非常清楚了。
那么，作為一個立項匯報，還有哪一部分老板會非常關心呢？
給你10秒鐘思考一下。
沒錯，老板最關心的還是投入和產出，即要花多資源、能賺多少錢，接下來是算賬的時刻——
先算人力投入，由于牽涉部門眾多，因此先列一個組織結構，同時用清晰的表格列出未來12個月在不同階段、不同部分分別需要的人力情況。
從中我們也可以看到一些細節，對于QQ秀這樣的業務，其人力投入遠比我們想象的要少。
即便到了第12個月，頁面（即現在的前端開發）也只需要3個人力，而系統（即現在的后端開發）也僅僅只需要8個，難怪一開始Tony只撥給許良三名開發加一名設計師。
介紹完人力投入，再用泳道圖清晰地列出未來12個月不同部門的進度計劃安排。
哪個時間點不同部門到哪個進度，一目了然。
接下來進入財務算賬環節——
一個商業產品，算賬極其關鍵，老板不僅關心你能賺多少錢，同樣也關心你要投入多少成本。
許良先將算賬的時間周期框定為項目啟動的12歌月內，不畫長期大餅，這也是一種務實的態度，事實上，任何超過一年的財務預測都是虛無縹緲的。
具體而言，核心講清楚兩點——賺錢和花錢，即產出和投入。
在賺錢部分，主要講能賺多少、賺的都是什么錢、什么時候可以賺錢；在花錢部分，主要講要花多少，花的都是什么錢。
作者先對Avatar業務四種收入模式分別能賺多少錢進行了合理預測，并詳細列出了預測的計算方法。
接著列出了一些重要的財務指標——第5個月花費最大，收支平衡出現在第6月等等。
與此同時，列出了財務層面最重要的一個結論——
運營7個月累計銷售收入：￥2888萬；運營7個月累計稅前贏利：￥1296.9萬；全年成本收益率：61.82%；
坦率地講，個人覺得這部分直接給出結論略顯突兀。
如果能用一張列表列出每個月收入和支出具體數據，可能會更直觀（一個可能性是PPT有刪節，《騰訊傳》描述該PPT有80多頁，我看到的版本是65頁）。
OK，至此，賬算得非常清楚了。
從市場調研、優勢分析、競爭對手分析到產品方案、人力方案、財務方案，每一個部分都完整地補齊了。
整個邏輯鏈條非常完美地閉合，到了該收尾的時候了。
最后用一句鏗鏘有力的話對整個匯報做一個總結——
“騰訊Avatar是個高收益、中風險、中投入，而且對整個騰訊娛樂方向有著長遠價值的項目，值得立刻進入。”
整個匯報PPT完美結束~
什么是高手？
這就是高手！
我曾經在微博做廣告產品經理的時候，那怕是一個特別小的項目立項，我也會翻出這份PPT對照看一遍，每次都有新的感悟。
事實上，根據《騰訊傳》的描述，在許良整個匯報講到一半的時候，一向謹慎的騰訊CTO張志東就打斷表示——“我覺得這是一個好產品，應該馬上做?！?/strong>，小馬哥也當即表示同意。
結果說明了一切。
6個月后的2003年1月24日，QQ秀在許良PPT中規劃的時間點如期上線。
從此騰訊的增值業務開啟了大踏步的崛起時代，QQ秀收入一騎絕塵。
沒錯，這份PPT如同一篇的爽文。
許良就是這篇爽文的男主，一路過關斬將，縱情向前，但它恰恰就是那個互聯網草莽時代最真實的縮影。
我想，吳曉波老師當年寫《騰訊傳》的時候，如果能將這種一手材料直接列出來，或者至少給個二維碼讓大家直接去掃看原文，一定會比任何第三方視角的描寫更能入木三分。
好了，PPT拆解完了，看過衛夕過往長文的同學肯定還會有些期待。
沒錯，如果我們只說這份PPT本身的邏輯和結構，那視角未免有些狹窄了，在我看來，下面兩個角度同樣值得深思——
第一、PPT的背后是人，這個PPT充分體現作者許良敏銳的市場洞察力、嚴謹的邏輯思考力、強大的執行力和主動擔當的Owner心態。
在寫PPT的時候，經濟系專業的許良也僅僅畢業三年，同時是公司剛入職的新人，其極其敏銳地觀察到自己非母語、非英語市場的最新業內動態已屬不易。
當然，在國內大廠，按照上述邏輯出具一份結構差不多的PPT的從業者可能也有不少，畢竟在國內互聯網的內卷的環境里歷練多年，大伙都是匯報PPT的高手，我知道有些大廠總監匯報前是會花一筆不菲的錢到淘寶上去請設計師美化排版的。
因此，老板看到的PPT都非常精美，同時邏輯極其自洽，有時候不僅讓老板信了，自己也信了，一旦真正干起來，項目分分鐘干黃。
“匯報一條龍，執行一條蟲”是國內很多互聯網公司的常態，這就是真正的高手和PPT匯報高手的區別。
真正的高手厲害的不是匯報，而是背后抓住核心并高效落地執行。
舉個簡單的例子，在QQ秀這個項目的后續開發中，那些網絡裝扮的設計，許良是花了200萬找一家韓國公司做的，今天的產品經理，有多少可以Hold住一個跨國外包并保證在極短時間內如期高質量完成的？
此外，在今天互聯網行業分工細化的大背景下，產品經理基本上只負責純粹的產品工作。
然而我們看到許良身兼多個職能——戰略分析、產品、運營、市場、HR和財務，這既和當時的行業特點有關，也是作者Owner心態的重要體現。
在今天互聯網邊界清晰的內卷職場中，這種Owner心態特別難能可貴。
第二、必須要指出的是，將QQ秀的成功完全歸功于許良甚至歸功于這份PPT當然也是不準確的。
任何項目都是特定的時代機遇、競爭環境、戰略規劃、落地執行等多因素的結果。
要充分理解這一點，我們來看同屬騰訊旗下的另一個經典失敗案例——微信表情商店。
在2013年，微信商業化尚未開啟，為了更優雅地賺錢，微信選擇了學習日本Line大獲成功的變現模式——賣表情包。
于是在微信5.0中推出了表情商店，微信非常重視這次嘗試，甚至還拉來了鄧超等明星推出特定表情。
我相信，那時候張小龍的桌子上一定也擺著一份相同邏輯的PPT——從日本聊天軟件Line大獲成功的表情商店出發，從不同維度論證為什么對于微信而言，做表情商店不僅必要，而且會大獲成功。
我相信，這份PPT在匯報的時候的效果大概率也會像許良當年一樣，邏輯完整，令人信服，效果爆棚。
然而，現實是殘酷的，微信的表情商店并沒有取得成功，后來微信悄然去掉了”商店“二字，改為免費下載支持贊賞，這個在日本賺得盆滿缽滿的模式在中國淪為雞肋。
所以，是微信團隊缺失一位像許良一樣邏輯清晰、執行超強的產品負責人嗎？
很顯然不是，這和中日文化差異、網絡語境、用戶習慣、進入時機、競爭格局、產品運營等多個因素息息相關。
沒錯，個人奮斗固然重要，也要考慮歷史進程。
以上兩個看似相反的觀點其實并不對立，深刻地理解了這一點對我們充分挖掘這份PPT的價值而言非常關鍵。
最后總結一下，這份PPT毫無疑問是立項匯報的天花板——沒有大詞，沒有務虛的東西，講數據、講邏輯、講落地、講細節。
恰如當年那個還在創業的騰訊。
許多年后的今天，不知道小馬哥在夜深人靜的時候，會不會依然懷念當年那個簡單、務實、身輕如燕的小公司騰訊，那個用3個開發+1個設計師就能啟動一個公司級項目的年輕的騰訊。
衛夕用四個小時將這篇文章一口氣寫完，經歷了一次完整的心流，希望大伙也Enjoy~
專欄作家
衛夕，人人都是產品經理專欄作家，微信公眾號：衛夕指北（ID：weixizhibei），2018年年度作者。一名興趣廣泛的廣告產品經理，致力于用簡單語言深度剖析互聯網相關的邏輯。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務
騰訊抄襲的基因真的是深入骨髓??
佩服。
另外請問下，這個PPT可以在哪里下載？
一個畢業三年的市場人，從為什么做到怎么做，從過去到現在（時間），從國外競品到國內競品，從最底層研發到產品設計到資源分配到公司財務，這么多維度的分析。
拋開這個業務本身，就這個做事方式，在過去機會多多的年代，成功只是時間問題。
結構嚴謹，有理有據，確實很有說服力。
2002年的PPT可以做到這樣，真的非常厲害
提升材料說服力的經典案例
大佬，PPT可以給個下載鏈接嗎
騰訊抄襲的基因真的是深入骨髓??
給個下載撒
沒想到，一份ppt看出了熱血感，真牛逼！
在哪可以看到65頁的版本？謝謝
太棒了，逐字閱讀，收獲頗豐，求ppt原稿
要是我在寫商業計劃書之前看到這篇文章就好了??