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這篇文章里，作者分享了自己當上產品小組長之后的成熟與變化，并梳理了自己的心得體會。不妨一起來看看，或許會對屏幕前同樣困擾于團隊管理的你，有一些啟發和幫助。

我在工作三年的時候，自己還是個小屁毛孩，就在亂世中當上了小組長。從一開始的誠惶誠恐、自我懷疑、壓力爆棚、情緒失控，到現在的泰然自若、不卑不亢、自信滿滿、心態穩定，與其說是職場打怪之路，不如說是心智成熟之旅，在此跟大家分享我的心得體會。

一、小組長的試金石

衡量一個小組長的成熟度的最簡方式，就是看他能不能經得起各級領導在各種場合的各種提問，這個成熟度反映在業務能力、認知能力、心態成熟度等幾個方面。我記得我剛當小組長時，有很明顯幾點不成熟的表現：

1. 私下給領導匯報時，說了七八句還說不到點上，啰里吧嗦的，領導就有點不耐煩；
2. 領導在周會給我提問時，我如臨大敵，總感覺領導在批評我，于是帶著情緒一頓解釋；
3. 有時候領導問事情，我不清楚情況，答不上來；
4. 如果跟+3之類的大老板匯報，會非常緊張；
5. 跟其他部門的人溝通，很難解釋清楚我們組到底在干什么、解決什么問題、有什么價值。

這些其實都說明我自己的能力問題——對組里的產品的認知不夠深導致搞不清楚價值點和關鍵舉措，認知能力和與各類角色的溝通能力還不行導致無法直切要點，對于自己的工作不夠自信心態也不淡定別人一問就緊張炸毛。后來我經歷了幾個階段的成長。

第一個半年——產品能力

持續思考組內產品能創造的差異化價值，確定價值點之后，梳理產品線，關停并轉原有產品；設計主要產品線的架構，根據產品價值、產品架構、可支配資源確定未來1到3年每年要解決的核心問題。

個人親身感受是，做產品設計和規劃之前，只會考慮要解決什么問題，但不會考慮終局為企業創造的價值，更不會考慮和其他部門產品的協作、邊界等大產品架構問題；那些架構圖和規劃看起來很虛，但其實又很實，實實在在指導未來1年甚至幾年的工作方向。為了讓組員能明白自己干的活與整體規劃之間的關系，每年年度規劃上我會指明今年在完善架構圖的哪部分，能解決什么樣的問題。

在這個半年，產品價值創造、設計、規劃能力得到大幅提升，也解決了小組的存活問題（得持續創造價值才能活?。，F在回想過來，對自己的業績還是挺驕傲的——最初組內的系統亂七八糟沒什么用戶，都不能說是有一個正兒八經的產品。自己帶領小組后，在產品定位上，卡位了公司一個核心的經營環節和一個核心的運營環節，將幾個很基礎很后臺的系統轉變成了直接面向客戶和運營的產品，能持續為公司的經營和運營創造價值，讓小組存活不成問題。

關于產品設計，2022年的時候總結出如何做好B端產品規劃？這“一攬子工具”幫到你！，再后期，受到+2引入的一些亞馬遜持續經營運營理念的影響，經過實踐迭代出依托模版化文檔管理產品工作的方法，總結在一文管好中臺產品日常工作。

第二個半年——管理能力

基層管理的事情很碎，但其實不難，只要解決好人員搭配的問題，剩下的問題只要不偷懶都能解決。

在第二個半年的時候，筆者就是身體力行各類管理事務，逐漸提升管理工作的熟練度，細到每個需求是咋回事，粗到各個合作部門的動向，熟稔于心，做到老板問不住。2022年總結出10人產品團隊管理實踐及感悟、團隊效能管理，沒那么簡單的這兩篇文章其實就是當時身體力行的一些事?，F在再看管理，又總結出后面的章節——管理四象限。

第三個半年——表達能力

事實上，當產品能力和管理能力都得到大幅度提升后，表達能力并沒有跟著有突破性的提升，那會兒的狀態是，腦子里知道這是個什么事，但就是沒法用一兩句話準確地表達出來。那會兒我自己都捉急了，工作里頭一次感覺到有心無力，真是不知道怎么能提升表達能力。

后來逐步通過三個習慣來逼迫自己提升表達能力。

1. 跟領導學，表達習慣逐漸改成 “這件事情核心是什么，關鍵點在哪里”，這就倒逼自己思考一件事在各個維度最重要的那個點，例如核心卡點、核心價值點、核心風險等等。
2. 用詞從專業詞匯轉變為大眾詞匯或業務詞匯，其實以前在一線的時候很厭惡用一些高大上的詞來表達自己在干的活，后來發現，如果不用一些公共詞語來表達，其實別人根本不知道你說的是什么。
3. 寫材料，不斷寫各類規劃、匯報、總結材料，材料嚴格按照結構化的思路來寫，每一小段嚴格按照 觀點+論據 的思路來寫。這樣逐步口頭表達也越來越結構化，對方就會感覺思路清晰、觀點明確、信息有效。

第四個半年——心態能力

對于年輕人來說，要「聽得進別人的話」，做到「有則改之無則加勉」真的不容易?，F在想來原因有二，一方面年輕人急躁，另一方面年輕人總是急于證明自己。

在這方面，推薦看一本書《少有人走的路——心智成熟之旅》，核心觀點有二，一是很多時候我們在逃避問題，連自己都沒意識到，直面問題是最好的解決問題的辦法；二是我們缺乏安全感核心原因是小時候家庭給與的愛的安全感不夠，這點可以從未來朋友、愛人身上嘗試找回。我自己其實生于一個普通的家庭，但在童年遭受變故，少年時家庭矛盾不斷，我自己在持續克服兩個問題，在此感謝這些年各位朋友對我的愛與包容。

全程——認知能力

其實認知能力是在思考中不斷提升的，記得第二個半年開始，買了混沌學園的會員，持續聽了一年的課，認知能力提升不少，現在回想起來，其實無非提升認知的深度和廣度。

認知廣度比較好解決，核心從不同的人群和角度出發來看一件事，人群是指具備一定共性的群體，例如銷售、財務、學生、白領、更年期、老人、清潔工等，角度是指事情的屬性，例如倫理、經濟、社會、個體等。

認知深度不好解決，我現在也很困擾，例如服務業電商與一般貨架電商的區別。認知深度首先要求個人對于各種各樣的事務有各種匹配的認知方法論，其次要求個人對于事物有豐富的認知廣度，最后自然人的行為動機有深刻的分析?？傊痪湓?，經驗、閱歷、靈性 缺一不可。

現在再看一些新晉的管理者在周會上被提問的狀態，就想起了當年的自己。而現在自己在各種各樣的會上被提溜時，能不卑不亢，三五句話解釋清楚疑惑點，承認自己的工作不到位、能力不足，有則改之無則加勉。

二、基層管理四象限

我在管理上的覺醒源自于張麗俊的課程《人力資源是CEO第一工程》，經過這幾年的持續總結，形成下圖所示的四象限管理法，適用于一般基層產品團隊的管理：

管理<個人,人>

每個人在不同年齡階段的核心需求不同。

• 工作0~3年：多數剛工作的年輕人都渴望實現個人價值，所以管理上要做的就是讓年輕人認可他的工作，做一些獨立的復雜的但不是特別重要的事，快速成長，獲得成就感，加強自我認同，給與一定的經濟回報。在此過程中，著重培養高潛員工對企業的認可度，晉升加薪給夠。如果最終能培養出一個工作三年后還不跳槽的應屆生明星員工，那就很牛逼了。
• 工作3~7年：這個年齡段主要看重經濟匯報。應該選用工作能力強、穩定性高的員工，負責團隊里最重要且最難的工作，為團隊的主要業績負責，團隊的主要可自由支配獎金也應該給到這部分人。人員主要應該來自于社招，說白了就是花錢買專業的人干專業的事，充分競爭，優勝劣汰。
• 工作7年以上：大家的生活軌跡開始明顯分化——有的還留在大城市，有的回老家；有的結婚生子，有的還打光棍。在這個人能給團隊創造獨特價值的前提下，保留這個人，在管理上要找準這個人的核心痛點，滿足痛點即可。痛點可能是生活工作平衡、工作穩定性、工作時間靈活。當然，這個年齡段也可能有一些全面發展的優秀員工，這類員工自然是盡量給與領導職務，擴大職能范圍、負責橫向事務，充分培養和使用。

管理<個人,事>

根據個人的能力和意愿來決定管理動作，這是標準的方法論了，建議去看一下綠皮書《10人團隊管理指南》。再就是不斷地做PDCA戴明循環，或者說“迭代”。

管理<團隊,人>

需要從多個維度來搭配團隊：

1. 年齡搭配：新手:熟練:老手 = 4:4:2，這個新老是相對于管理者而言的，以我實際經歷來看，自己非常年輕的時候，沒法管理好比自己大一輪及以上的人?？赡芎竺骐S著自己年齡閱歷的增長，能管理的年齡幅度會更寬一些。
2. 性別搭配：個人時間經驗不贊同全男或全女，不同性別的思維方式天然不一樣，日常生活軌跡也天然不一樣，是互補的。至于哪種性別多一些，取決于工作的性質。
3. 職級搭配：跟年齡搭配的含義有重合，但不完全一樣，建議低職級:中職級:高職級 = 4:4:2，高職級做事考驗能力和經驗，不卷工作時長但卷結果質量，同時還需要承擔指導低職級同學的職能。
4. 技能互補：溝通、邏輯等通用技能，和產品設計、運營等專用技能都是需要互補的部分，技能互補會推動團隊相互學習相互協作，應對各種場面。
5. 職能分工：分工明確是最重要的，其次是讓每個人都能負責一整塊事情，包括個人業績相關的事實和團隊運營相關的虛事，這樣相對好考核每個人、管理每個人的預期，也讓每個人都看到升職加薪的希望、獲得成就感。

管理<團隊,事>

團隊的事是占管理者大半精力的工作項，分為對外和對內兩部分事：

1. 對外：協作維度的平級產研測資源協同、運營/IT等上下游工作協同；價值維度的團隊定位、核心職能、價值創造，多思考部門在公司整體價值網絡中的位置、公司有什么問題是可以由我這個團隊來主導解決的、公司當前的戰略是否需要通過團隊重組來完成。
2. 對內：產品維度的年度→季度→月度產品規劃、產品北極星指標運營分析、產品需求管理和版本規劃、研發資源盤點；人員維度的績效管理、人員汰換、組員發展規劃。

針對團隊事務，建議閱讀markzou寫的關于團隊管理的系列文章。

日常所有的工作項我通過一個紙質筆記本來管理，筆記的每一頁的標題是WEEKXX，這一頁記錄這周要完成的工作項清單。清單的每一行后面會有各種標記，例如deadline標記、重要性標記，每周五晚和周一早我會整理當周工作項，當周持續產生的工作項也會寫進去。

這個本本上的內容幾乎就是清單工作法、日事日清工作法、圖表工作法、四象限工作法的融合使用。一般會并行執行兩項工作，或者不斷地在幾項工作之間切換，保持大腦興奮度。

隔一兩個小時會去外面溜一圈，看看藍天白云，思考思考問題，相當于融合使用了番茄工作法、莫法特工作法。

強烈推薦大家閱讀《極簡工作法》這本書，融匯貫通使用各種工作方法，提升時間使用的效率。

三、更上一層樓

如何能更上一層樓，這是困擾我近一年的事。更上一層樓對于我來說、意味著能做更大更多不同的事、能看到這個世界更多維度的風景、能掙更多的錢?；叵胛?1和+2正在做的一些事，我自問是沒有能力也沒有資源去做到的：

1. 招聘負責人級別的優秀人才：作為一線大頭兵，我現在認識的優秀的人也并不多，能夠得上負責人級別的更是寥寥無幾，我自身對于優秀人才有幾分吸引力也是個大問題。說明我在結識優秀人才、積攢人脈方面做的還很不夠.
2. 優化公司整體產品&系統架構：說實話我很少能從公司整體出發來考慮一些“大問題”，例如整體硬件成本如何優化，整體系統架構該如何設計，整體人員該如何分工。一方面原因是日常工作深陷細節，一方面則根本沒有這個意識，就沒想這方面的問題，近半年我開始有意識的思考這類問題，對于企業級產品架構才有了自己的一些理解，以后有一些深入了解了，再分享給大家。
3. 持續建設部門核心人才隊伍：優秀人才充足，但若無法做好分工，無法給優秀的人創造一些挑戰性的有價值的工作，那最后只能是人才內卷或流失，我自問沒有這么大的價值創造能力。另一方面，維持好優秀人才與部門的關系，或者說對企業的忠誠度，我除了知道績效、獎金、榮譽等一些管理工具外，對于其中如何操作是一無所知。

我想有幾件事是我能做的：

1. 孜孜不倦地學習各領域知識：說實話過去也有犯懶的時候，在一個公司呆了幾年，居然連公司的主營業務和主要的產品架構都沒了解清楚，對于其中諸多領域知識更是一無所事，說起來都自感羞愧。
2. 持續與各行各業的人交流：剛開始工作的時候，我還參加各種論壇沙龍，現在卻”躺平“了，其實形形色色的人能幫我從更多維度更深刻的認識這個世界，尤其是優秀的人，需要立馬行動起來。
3. 主動出擊尋找新的機會：說白了就是找一個更好的坑位，給自己創造更好的發展空間，這也需要行動起來。

另外一方面，未來是否能更上一層樓，其實也取決于我是否能遇到自己下一階段的伯樂，是不是愿意拉我一把，送我一程。坦白說，我工作中先后兩任大領導對我都非常好，多有栽培之意，我自己從中受益良多。像大領導說的，他大概就只能給我送到那個高度，再往后的就要看我自己了。

所以，加油吧，騷年！