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作為一名產品經理，不能過于理想化。為什么這么說呢？作者分享了自己的過往職場的一些思考和建議，希望對你有所啟發。

一、從今以后的產品經理，不能過于理想化

之前我以為，產品經理、UI、開發、測試、客服、市場銷售，這應該是產品團隊的標配，分工明確，專業的人做專業的事，高效配合。但是后來的幾份工作，讓我知道，這種資源配置太理想化了，做一個產品或一個項目，只要有產品經理和開發就行了，甚至很多時候，產品經理也不需要。

互聯網泡沫是2021年底開始破碎的，大量企業開始裁員，甚至倒閉，大量的從業人員失業，互聯網人才市場開始供大于求。之前盛行的互聯網公司運營模式，即用資本的錢組建專業的開發團隊，做專業的產品，回報存在不確定性，前期虧損、投入巨大、風險高。泡沫破碎之后，資本紛紛撤資，很多公司把活下去作為首要任務，賺錢成為了公司的第一要義，人員縮減是降本的常見手段，雖然人員縮減了，但老板說：公司賺錢的業務不能受影響！

二、原來做一個產品，可以不需要那么多的角色

21年底被互聯網公司裁員后，進入了一家傳統企業做產品經理，面試的時候我問，我們開發團隊的人員規模是怎樣的，面試官是公司的研發副總，他回答：我們的開發是外包的，有個專業的開發團隊。我繼續問，那測試呢？他回答：測試的時候我們市場和運營人員會幫助一起測試。我進來后，慢慢發現，副總口中的專業的外包開發團隊，就是一個人，前后端都是自己干；市場和運營人員其實就是1-2個人，測試也幫不上忙，因為他們根本不知道產品細節邏輯。那就相當于，這個項目的開發團隊只有產品經理和一個開發（微笑）。

剛從互聯網公司畢業的我，一開始，很不習慣這種人員配置，產品經理真是身兼數職，前期需求調研、產品設計、bug測試、產品上線培訓、新客戶產品上線協助、兼職客服……這些工作都扣在了我的頭上，事情很多很雜，我從這家公司離職交接的時候，接替我的同事交接的頭疼，他說你怎么這么多事情啊。而且并不只是一個項目，是多個項目并行，好在開發資源有限，產品經理也不會因為項目多而很忙。

根據二八原則，把工作做成100分需要10個人，那如果只需要把工作做成80分，甚至70分，只需要2個人就夠了。由于資源不足，小規模團隊做產品，不要求做到100分，能做到80分就行了，大多數情況下，這種產品并不是去市場一線與競品廝殺，拼產品拼資源，而是點對點的項目。比如公司有一個穩定的客戶，客戶新增了新的需求，有很好的付費能力，公司就會考慮小成本實現，滿足客戶需求，達成交易?？赡苁枪疽粋€穩定的客戶需求，也可能是公司所在的小眾行業的需求，像這種大型互聯網公司瞧不上，市面上沒有成熟的產品，小規模團隊才能“趁虛而入”。

從上面這家公司離職后，我又進入了一家國企，國企的做事思路也是一樣的。做一個項目，只聚焦于客戶提出的核心需求，需要實現那些功能，只關注這些，至于前端的展示、交互都不重要，如果有現成的框架，直接套用都行，所以在這個場景下，連產品經理都顯得有點多余了，只需要開發人員就夠了。

三、并不是所有產品經理都能進大廠

在國內眾多的企業中，大廠是極少數，同樣，大廠的產品經理也是極少數，大多數產品經理根本沒有進入大廠的機會，整個職業生涯都都待在中小廠。而進入大廠獲得高收入的同時就意味著加班，犧牲個人健康和時間，我也996過，不是摸魚卷到晚上下班，是一直保持較高強度的工作，那段時間是非常渴望下班和周日的，內心極其抗拒上班。網上說，996每周休息的1天并不是讓你放松的，是為了讓你為‘明天又開始上班了’做心理建設的，真是我當時內心的真實寫照。996的工作作息，堅持一段時間還可以，如果長期如此，真的要犧牲很多。

剛畢業的同學也不要以為產品經理是個很高端的職位，你說什么開發就要做什么，決定了產品的方向，感覺很牛。我選擇職業方向的時候，那時的產品經理崗位正火，網上說產品經理就是公司的小CEO，這真是蓋高帽。中小廠的產品經理有多少做的是工具人，老板/領導說什么就做什么，每天只負責畫原型，其實更像是個產品設計師。

我的第一份工作，就是個畫原型的。需求池是領導管理的，領導每周把這周的工作內容安排下去，明確做哪些功能。接到任務后，如果是新的業務，就開始找競品學習（照抄），現有的優化就直接按照需求描述進行修改，然后畫原型，評審原型，寫PRD，照著原型開發，結束。做的就是辦公室產品，缺少對客戶的了解，對具體業務場景的了解，需求來源就是客服登記的問題或需求，根本沒去客戶現場調研過，沒考慮客戶為什么提出這樣的問題，在什么場景下提出的。而需求調研是產品經理工作的重要部分，是非常重要的一步，調研結果也決定了產品開發的方向，如果調研有關鍵性偏差，會直接導致產品失敗。需求調研的具體方案，大家可以進入我的主頁查看我的上一篇文章，或許有一定價值。

四、產品經理最后都去干什么了

網上都說互聯網干到35歲就失業了，我覺得，就算沒失業，也在失業的邊緣了，或者已經在降薪了。首先B端產品經理嚴重受到行業的限制，你如果做的是建筑行業，下份工作很可能還是建筑行業，因為如果轉行去其他行業，如醫療行業，那你之前的經驗就白廢了，相當于從小白重新開始，薪資很可能不升反降。

在同一個城市，沒有那么多相同行業的公司等著我們跳槽。等我們有了家庭，除了行業的限制，還有城市的限制，找工作時都會把目標城市篩選為定居城市，除非你想和自己的家庭異地分開。把行業和城市這樣一篩選，你會發現，可選的公司就不多了。所以如果我們做B端的產品經理，選一個大賽道，很有必要，增加我們后面的選擇。

雖然產品經理特別吃經驗，一個新手和一個老手相比，在大多領域老手的生產力是新手的很多倍，但抵不住年級大了。上份工作接替我工作的產品經理，每份工作都在同一個城市，所做的行業也比較雜，做過管理層，待過國企，但今年39歲了，被裁了幾次，前段時間空窗期了半年，來了我們公司，據說給出的薪資只有他期望薪資的一半，這就是現實啊。產品經理干到最后，有去跑網約車的，有送外賣的，有創業的，有考公的，有進傳統企業或者國企躺平的……每個人都會為自己的后路考慮，個人自身情況又不同，所以沒有標準的發展路徑，只有因人制宜才是最合適的。

五、給產品老人的一些建議

1. 永遠貼近業務

在工作中你會面臨一些微妙的選擇，是純做管理，搭團隊管人，還是更貼近業務。這兩者往往不互斥，但是很多人會不自覺的偏向前者。所以經?？吹揭恍┡笥训慕箲]，雖然純做管理相對要輕松一點點（很多時候也未必有多輕松），但是自己的那把劍容易鈍。貼近業務是很考驗人的，也很累，但是能夠讓自己始終在一個好的節奏上。

2. 注意警惕自己的體制耦合度

所謂體制，在各種地方都存在。比如你在一家大公司里工作，你會發現很多時間其實在處理部門與部門之間的協調、溝通工作，這個比例不低。你在這里的時間越久，越是熟門熟路，知道該從哪些部門爭取資源，如何搞定各種各樣的關系。但是反過來，你也會讓你的體制耦合度不斷增加。等某一天你到了另一個地方，會發現自己原本得心應手的工作，對于新的工作價值不大。

3. 平臺能力不是個人能力

在一個平臺上，這個平臺會讓你具備很多力量。需要明白這些力量未必是自己的能力。你在一個好的平臺上能夠使用的資源，可能到了另一個相對小的平臺上，就用不起來了，這時候自己真實的短板就出來了。我見過一些在大企業工作的朋友，在創業公司時很痛苦，因為感覺自己很多地方都是心有余而力不足。

4. 扎扎實實積累資源

很多人不理解資源的含義，以為認識一些人就是資源。其實你得成為一個網絡里的節點，不能是單向的，得是雙向的。我見過一些人動不動說和這個人熟那個人熟，什么叫熟呢？如果你請人幫忙，如果你需要找人合作，人家能否信任你？你做過什么事情、有什么積累值得對方信任？這是從內到外的積累，不取決于能說會道。

5. 講原則與結善緣

首先在公司里工作，要做好事情，講原則，這是基礎。在這個基礎之上，在行業里能夠順手幫忙的，盡量能夠幫忙，這是結善緣。因為很多時候你也不知道未來會如何。可能今天別人是找你幫忙，過兩年，就變成你要找別人幫忙了。有些人沒有意識到這一點，認為自己今天的積累已經足夠，但其實如前面所說，很多時候是公司和平臺的能力，而不是個人的能力。在這種認識下，一些人甚至會有意為難、做一些損人未必利己的事情，現在可能還覺得挺好，某一天就會吃虧。當然這里有個最基本的點，就是要有原則，在為公司、產品做好事情的前提下去結善緣。

6. 分的清時和勢對自己的影響

很多人容易高估自己的能力，而低估時和勢對自己的幫助，以至于做職業的決策時產生偏差。很多人認為自己做的好是因為自己能力強，但是這是全部原因么？其實很多人是因為在正確的時間點跟上了正確的趨勢，或者進入了正確的公司。當然能力肯定不會差，但是要明白很多加成其實來自時和勢。如果今天再重復一遍以往做的事，還會如之前一樣順利么？未必。要正確認識這一點，一方面，尋找時和勢，讓自己順流而上，另一方面，避免判斷錯誤的時和勢，認為參考以往，自己的能力已經足以駕馭。該保守估計的時候要保守，不要因為自己以前能做得好，就認為自己今天一定能做得好。

7. 找到一些機會，往往是概率事件

一個經理人的早期經歷，挺值得借鑒。在投行工作時突然整個機構遇到問題，他被裁員了。面臨著巨大的壓力，在兩個星期的時間，投出了兩千份簡歷，最終他拿到了一個 Offer，后來一路成了投資圈的佼佼者。這里的重點，是兩千份簡歷，拿到一個 Offer。這就是個概率事件，你不需要到處受歡迎，你又不是人民幣，你只需要一個機會就足夠了。