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本文主要是關(guān)于提高工作效率避免無效會議的方法，提出了四種重要的公司會議類型：年度目標(biāo)分解會、月度經(jīng)營分析會、月度計劃分解會和每周計劃復(fù)盤會。

被臨時邀約的頭腦風(fēng)暴會、下班前被通知的溝通會，被冠以傳播企業(yè)文化的“洗腦會”……職場人每天被各種各樣的會議所困擾，有時候不得不白天開會，晚上加班。

但站在公司的角度而言，開好會又很重要，因?yàn)殚_會是落實(shí)計劃的關(guān)鍵點(diǎn)。

其實(shí)，大家厭煩的不是會議本身，而是無效、浪費(fèi)時間的會議。

已經(jīng)有不少文章從會議組織者的角色，去探討如何高效地開好一個會。但會議不僅是公司的溝通形式，更是推進(jìn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我將從公司的角度來探討：公司每年有哪些標(biāo)準(zhǔn)的會議要開，如何把這些標(biāo)準(zhǔn)的會議開好。

一、開會的成本是多少？

任正非曾在一次內(nèi)部會上說：不斷地開會，是管理幼稚的表現(xiàn)?！伴_會來一大堆人，無關(guān)的人也要陪會，這樣我們的糧食就產(chǎn)少了，所以貢獻(xiàn)就小了。”

確實(shí)，中國人特別喜歡開會，很多領(lǐng)導(dǎo)可以稱之為“會長”，幾乎天天都在開會。但各位管理者有沒有算過一筆賬，企業(yè)每年花在開會上的時間有多少天？

一年365天，真正的工作日也就220天左右。這220天中，我們有多少天在開會呢？可以扳著手指頭來算一個賬。我們通常認(rèn)為：

參加會議的成本=人均日工資×人數(shù)×4

為什么會列這個公式呢？因?yàn)楣べY通常占到產(chǎn)值或者銷售額的20%～25%。如果公司一年營收1億，發(fā)工資大約會占到一兩千萬。如果30個人開會，什么都不算，一天就花了8萬塊錢。

所以，開會的成本是極高的。

企業(yè)一年中平均有多少天在開會呢？我們先從必需的會議說起。

按照年會三天、月會一天、周會半天的標(biāo)準(zhǔn)來算，也就差不多20多天，再加上其他零零散散的專題協(xié)調(diào)會，按四天來算。一年的會議天數(shù)原則上不會超過30天。一個高效的組織，標(biāo)準(zhǔn)的會議就這么多。

但現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題是：開會的時間加起來遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過30天，可以說大部分時間都在開會。

為什么會這樣呢？為什么企業(yè)平時要開那么協(xié)調(diào)會，而且大部分都是臨時發(fā)起的？我的答案是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的會議沒開到位，大量的零零碎碎的會議“議而不決，決而無果，果而無行，行而無終”，反復(fù)開、反復(fù)開。

如果標(biāo)準(zhǔn)的會議開不出效果來，不能有效地指導(dǎo)行動，就需要大量的其他會議來填充。

所以，我們的重點(diǎn)是要把關(guān)鍵的會開好。

二、企業(yè)關(guān)鍵的會有哪些？

如果必須要開會，我們到底應(yīng)該開哪些會呢？

我們稱之為“四大會議”：

第一個是年度目標(biāo)分解會，第二個是月度經(jīng)營分析會，第三個是月度計劃分解會，第四個是每周計劃復(fù)盤會。

簡單來說：

• 年會就是戰(zhàn)略共識、關(guān)鍵舉措、年度預(yù)算。
• 月會就是問題分析、策略分析、計劃調(diào)整。
• 周會就是工作啟動、工作停止、工作繼續(xù)。

年度目標(biāo)分解會大約會花費(fèi)2～3天，但大家通常會用少則一個禮拜，多則幾個月的時間來做準(zhǔn)備。月度經(jīng)營分析會和月度計劃分解會，大約占用每月1～2天時間。當(dāng)然，有些層級比較少的公司，通常會把這兩個會放在一起開。此外，每周計劃復(fù)盤通常會占到半天到一天的時間，周計劃復(fù)盤會很重要，是抓落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1. 年度目標(biāo)分解會

一般會圍繞五個關(guān)鍵詞來達(dá)成共識：戰(zhàn)略、結(jié)果、驅(qū)動、策略、預(yù)算。

① 戰(zhàn)略。澄清戰(zhàn)略關(guān)系，戰(zhàn)略關(guān)系，就是誰驅(qū)動誰，比如是銷售驅(qū)動生產(chǎn)，還是生產(chǎn)驅(qū)動銷售，還是市場驅(qū)動銷售，或者銷售驅(qū)動市場？這被稱為戰(zhàn)略關(guān)系。

② 結(jié)果。部門的結(jié)果就是梳理部門的生意模式，即每個部門都把自己當(dāng)成公司請來的外包團(tuán)隊，要思考自己提供的產(chǎn)品是什么，客戶是誰，交付標(biāo)準(zhǔn)等等，并且要對此做好明確的定義。

③ 驅(qū)動。設(shè)計驅(qū)動公式、選擇驅(qū)動要素、測量驅(qū)動數(shù)據(jù)，為什么要做這個驅(qū)動公式呢？因?yàn)椴块T生意模式發(fā)生變化，驅(qū)動公式、驅(qū)動要素就會跟著變化。

④ 策略。驅(qū)動要素發(fā)生變化，策略就會跟著變化。我們要圍繞問題分析原因、策略組合、制定方案。

⑤ 預(yù)算。當(dāng)方案變了，預(yù)算也就跟著變了。

但在這個過程中，很多人會想到的問題是初始年往往缺乏數(shù)據(jù)，所以無從下手。但我們總是要有一個初始年，先解決有沒有的問題，再解決準(zhǔn)不準(zhǔn)的問題。

所以，在第一年、第二年里不要糾結(jié)于數(shù)據(jù)準(zhǔn)確不準(zhǔn)確，不準(zhǔn)確總比沒有好，我們先從有沒有開始做起。

2. 月度經(jīng)營分析會

主要圍繞三個關(guān)鍵詞：問題、原因和策略。

第一，找出問題。在開月度經(jīng)營分析會的時候，首先是對標(biāo)愿景值、現(xiàn)狀值和計劃值，然后找出偏差。愿景值是年底希望達(dá)成的數(shù)據(jù)，現(xiàn)狀值就是實(shí)際值，計劃值就是本月希望和計劃要達(dá)到的數(shù)據(jù)。

第二，分析原因。找出關(guān)鍵的問題后，開始分析原因，找邊界、找數(shù)據(jù)、找原因。

第三，討論策略，根據(jù)原因討論、優(yōu)化策略，最后形成策略組合。

月度經(jīng)營分析會，原則上來講是一個研討會，企業(yè)管理者一定不能把它開成一個一言堂的會議。既然是研討會，那么會議的形式、策略、手段、工具都不一樣。

首先它得是開放式的座位，而不是圓桌式。最好是要帶白板，或者是大白紙，三種顏色的白板筆，以及即時貼等等。所有跟頭腦風(fēng)暴有關(guān)的這些工具都得準(zhǔn)備，這樣才能提升會議效率。

如果月度經(jīng)營分析會開成了“一言堂”，就起不到實(shí)際效果。因?yàn)闀h當(dāng)中90%以上的時間，是用于原因和策略分析的，而不是僅僅是為了宣貫，所以要營造出研討的氛圍。

3. 月度計劃分解會

月度計劃分解會同樣會圍繞三個關(guān)鍵詞：問題、策略和計劃。

除了通過數(shù)據(jù)對比界定問題之外，還要給下面的員工團(tuán)隊去宣貫，為什么要優(yōu)化這個策略，這個策略要達(dá)到什么成果？然后開始分解策略的步驟，描述產(chǎn)出、分解到人，分解到時間，從而形成計劃。

對重點(diǎn)任務(wù)要做風(fēng)險分析，并且制定預(yù)案，同時要確定啟動的標(biāo)志。在月度計劃分解會當(dāng)中，每個計劃步驟寫完之后，都要反復(fù)地問自己，我們這些計劃做完了，這個目標(biāo)是不是一定能實(shí)現(xiàn)？前面那個問題是不是一定能解決？

如果心里沒底，說明這當(dāng)中存在風(fēng)險，要把這些風(fēng)險點(diǎn)全部要羅列出來，并進(jìn)行風(fēng)險評估。

4. 周會

周會就是要回答上周應(yīng)該做什么，實(shí)際做了什么？下周哪些事要開始做？哪些事要停止做，哪些事要繼續(xù)做。每個團(tuán)隊每周都要梳理一下計劃。

到了周計劃里，就再也不能提“計劃趕不上變化”了。周計劃里排出來的計劃，原則上都要能做到。如果沒有做到，只能說明一點(diǎn)，你沒有全力以赴。周計劃就是要抓落實(shí)，說到做到。

周會是年度計劃落地的最后一公里。很多時候，所謂的目標(biāo)達(dá)成疲軟就表現(xiàn)在“最后一公里”。作為管理者，一定要嚴(yán)格盯緊“周計劃”，一追到底、一查到底。

企業(yè)需要把組織的所有會議形成一套標(biāo)準(zhǔn)體系，每年、每個月、每周、每天要開什么會，甚至應(yīng)該怎么主持、做哪些記錄等等，都要形成標(biāo)準(zhǔn)化文件，變成常規(guī)動作。

三、如何評估行動計劃的有效性？

會議開得成效如何，很大程度在于計劃的有效性。

我們怎么評估行動計劃的有效性呢？

如果你是部門管理者，以后看到下屬寫的計劃，你只要問一句話：以上這些計劃都做完了，前面那個問題能解決嗎？

對方通常會說：應(yīng)該還可以，只不過……只不過如果員工能力不行怎么樣，如果競爭環(huán)境發(fā)生變化怎么樣……

你就可以繼續(xù)問：競爭環(huán)境發(fā)生變化你會怎么做？這是在倒逼員工進(jìn)行基于風(fēng)險的預(yù)案。

因?yàn)楹芏嗳嗽谟媱澴鐾曛?，在?zhí)行的過程中，經(jīng)常把計劃完不成歸結(jié)于一句話：“計劃趕不上變化”。這不是計劃趕不上變化，而是在計劃當(dāng)中沒有充分考慮到變化，說明計劃做得不夠充分。

我們是不是進(jìn)行了充足的風(fēng)險評估？風(fēng)險評估包括兩方面：

一是評估風(fēng)險發(fā)生的可能性，即發(fā)生的概率，根據(jù)1—10分來評分，分?jǐn)?shù)越高發(fā)生的可能性就越大。

二是一旦風(fēng)險發(fā)生，對我解決問題的殺傷力有多強(qiáng)，1—10分是多少分？殺傷力越大，分值越高。然后把這兩個分值，一個是發(fā)生的概率的分值，第二個是殺傷力的分值相乘，乘積排序，得分最高的就是最大的風(fēng)險點(diǎn)。

最大的風(fēng)險點(diǎn)當(dāng)然就要去做預(yù)案了，比如說：要舉辦一個200人的戶外活動，現(xiàn)在還有半個月的時間，它最大的風(fēng)險是什么？

其中一個風(fēng)險就是下雨。請問下雨的概率高不高，你要去比對，過去5—10年中在這個季節(jié)，這個地區(qū)，這一天下雨的概率有多少。

除此之外，一旦下暴雨，對這個活動的殺傷力有多大？你一旦形成的風(fēng)險等級很高，就說明你必須做預(yù)案了，比如說人手一個雨披、備選室內(nèi)場地等等。如果沒有這些預(yù)案，風(fēng)險就太大了。

所以，為了保證計劃的有效性，作為管理者要不斷地反復(fù)問員工：這些計劃寫完了，能保證完成嗎？迫使員工不斷地修改完善計劃，整個過程是在幫助他理清楚思路、做好過程管控、并把各種有可能出現(xiàn)的意外，盡可能考慮進(jìn)去。

但現(xiàn)實(shí)生活中，不少領(lǐng)導(dǎo)都是老好人，平時工作很好講話。員工說：領(lǐng)導(dǎo)，這個計劃你看一下。領(lǐng)導(dǎo)就說：可以，先做吧。但很有可能的結(jié)果是，員工說：領(lǐng)導(dǎo)在你的英明領(lǐng)導(dǎo)下，我的事沒干成，我都跟你匯報過的。

這是領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)太低了。

四、月會多流汗，市場少丟人

從具體的操作層面而言，作為部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)該如何在月度經(jīng)營分析會進(jìn)行匯報呢？

建議匯報內(nèi)容可以從以下這些問題入手：

• 圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及本年度的目標(biāo)，我們部門將承擔(dān)哪些結(jié)果指標(biāo)？
• 圍繞這些結(jié)果指標(biāo)，它分別的過程要素是哪些？
• 到年底應(yīng)該完成多少，到今天為止已經(jīng)完成多少？哪些已經(jīng)超額完成？哪些差距比較大？
• 圍繞偏差較大的問題，我們經(jīng)過分析，關(guān)鍵原因分別如下，接下來我們將采取哪些策略去應(yīng)對這個問題？
• 我將安排哪些同事做哪些具體的工作。如果他們能夠按時完成，能夠獲得多少績效，如果完不成將承擔(dān)什么責(zé)任？
• 為了保障最終結(jié)果，我們將在時間、資源、人力、物力上申請給予什么支持？

這樣的匯報就具有完整性，上面指向的是戰(zhàn)略，下面指向的是具體的計劃和成果，并且上個月、這個月和下個月之間要保持一致性。

當(dāng)部門負(fù)責(zé)人匯報完之后，通常就會接受領(lǐng)導(dǎo)和同事的挑戰(zhàn)，如果不能在短時間內(nèi)快速回答，就反映出來思路不清楚。

回答完了這些問題，領(lǐng)導(dǎo)可能會提一系列的問題，你要經(jīng)受住考驗(yàn)，比如：

1. 你將來要完成的結(jié)果到底是多少？相對值還是絕對值？
2. 你確定過程驅(qū)動要素的理由是什么，經(jīng)過哪些調(diào)研和測量的？
3. 這個問題的原因到底是什么？你做了哪些調(diào)研和分析？
4. 有沒有由更大范圍的其他原因造成的？
5. 你為什么說它是最佳策略，是否經(jīng)過測試、實(shí)踐？
6. 負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否具備相應(yīng)的能力？
7. 如果關(guān)鍵負(fù)責(zé)人離職了，還有沒有人能頂上來？
8. 這么評價員工績效的理由是什么？
9. 以上這些都實(shí)施了，你能保證完成既定目標(biāo)嗎？

面對這些問題，我們都能回答嗎？

多少人剛開始的時候，都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、磕磕絆絆。那就說明我們對經(jīng)營和管理的設(shè)計環(huán)節(jié)是沒有想通的，說白了存在大量的失控。

但這些問題浮現(xiàn)出來是好事，終有一天我們可以對答如流。

在公司內(nèi)部，思路不清楚往往沒有什么丟人的。在客戶面前思路不清楚，那才是真丟人。所以在內(nèi)部開會就是訓(xùn)練，不要擔(dān)心丟人。

會議中，我們越遭到挑戰(zhàn)、問題越尖銳，對我們的思維幫助就會越大，訓(xùn)練時多流汗、戰(zhàn)場時少流血；公司里多丟臉，市場上才會少丟人。

經(jīng)受住了這個考驗(yàn)，你就能成為管理高手。*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。