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在產品工作中，經常需要與業務部門打交道。但有時候會因為對業務不熟悉，從而被業務人員欺瞞，這種時候，如何防止被業務人員欺騙，給自己挖坑呢？

面對業務時，你是否也經歷過以下令人崩潰的事情？

1. 需求要的急，做出來又說不需要了
2. 業務的需求總是變了又變
3. 投入資源推動上線的新功能，才用了兩周，又改回線下作業

以上種種，可能不是因為你的方案設計出現問題，而是沒有學會如何與業務打交道。那么應該如何避免陷入眾多的業務需求泥潭中呢？接下來我們從以下幾個方面去聊聊。

一、像管理供應商一樣管理業務部門

作為it部門，我們通常會接受來自公司的多個業務部門的需求，這種一對多的業務模式，如果缺乏管理，勢必會導致需求的收集和管理混亂。而同樣是一對多的業務，供應商管理已經發展為非常成熟的一套管理方案，我們可以通過借鑒供應商管理相關的思路來管理我們的業務需求部門。

1. 建立需求的反饋機制

由于需要對接的業務部門和業務人員太多，試想一下，如果每個業務人員，都將需求點對點的反饋至數字化部門，那么勢必會導致it部門需要投入大量的精力去處理這些雜亂的需求，而這其中很多都是業務部門內部可以合并或者直接解決的需求。如果我們制定了更高粒度的統一需求反饋機制，就有以下幾個優點：

1. 業務需求統一提報，方便需求的對接
2. 業務需求經過匯總后，可以將重復或者可以直接解決的需求過濾掉，大大減少了無效需求
3. 業務部門內部可以將需求進行重要性評估，it部門可以以此進行優先級評判

通過改變與需求部門的合作方式，我們可以對各部門的需求，進行過濾和初步處理，從而減少無效的工作投入。

2. 建立一定的考核/評定方式

供應商有交期、質檢的等考核指標，對于需求部門同樣需要制定一定的考核評定機制，便于我們能夠更好的平衡各部門之間的需求和資源投入。

以需求的上線成功率這一指標為例，A部門和B部門都提了10個需求，但是A部門的需求最終決定要做且成功上線的數量分別為7和6，那么其最終的需求達成率大概為85%，而B部門的需求最終決定要做和成功上線的數量分別為5和2，那么其最終的需求達成率為40%。鑒于此，it部門的開發資源，就可以適當的向A部門傾斜。

除了上線率這一類標準的指標，我們也可以參照各自公司的實際情況，制定一些個性化的指標，例如：是否上層領導重點關注的需求、是否是核心業務部門等等，用以協助我們對業務部門的需求進行更好的管理。

二、做好業務預期管理

業務對系統總是抱有一些不切實際的期待，他們幻想著上了系統可以提高他們的效率，減少工作量，如果我們無法對業務預期進行有效的管理，那么系統未達到業務的預期效果時，將會使得項目面臨很大的上線阻力。

1. 識別業務預期

如何識別業務預期？在業務調研階段，業務總是會表達自己希望把系統或者功能做成什么樣，這就是業務最真實的業務預期。但是由于業務僅聚焦在自己工作的職責范圍，導致其缺少對整體業務以及技術的認知，因此其業務預期存在很大的局限性。

這就需要產品人員在調研階段，需要準確識別到業務預期是怎樣的，從而能夠引導業務又正確的預期。

2. 引導業務預期

由于業務產品人員設計的方案，是對業務流程、技術等方面平衡后的產物，在這種情況下，設計方案必定會與聚焦于某一塊業務的業務預期有差異。我們可以通過業務方案評審、業務答疑等環節，引導業務，讓其對需求有正確的業務預期，降低需求上線的阻力。

很多老鳥產品經理喜歡將調研和重點放在挖掘業務的真實訴求上，卻忽略了對業務預期的管理，因此在推動上線的過程中，業務認為系統不好用，從而導致系統上線阻力很大。

三、學會借勢

數字化部門，由于是成本部門，所以在絕大部分公司中，都處于弱勢地位，如果想要在各部門的協作中處于主導地位，一定要學會借勢。

1. 借助相關負責人的勢

推動需求上線時，我們面臨的很大一方阻力，就是一線操作員工，而他們給出的理由往往也很實在，影響了操作效率。

從線下轉到線上，本身就是提高管理規范性的一種方式，這是領導層的管理訴求，而這種訴求，往往會打破原來的工作方式，本來通過微信可以進行便捷溝通的，現在只能將對應的信息錄入到系統，增加了一部分工作量，由此也導致了效率降低。

針對這種情況，如果我們只是和操作員討論如何提升操作便捷性和如何提高操作效率，一般是很難達成共識的，因為無論如何優化效率，仍然很難達到線下的操作效率。此時我們需要識別關鍵人，通過與管理層直接對話，將矛盾轉移到業務部門內部上下級，這就是借助關鍵人的勢來推動業務。

2. 借助業務部門的勢

而在涉及到跨部門的需求時，由于各部門之間的相互協作，也會出現A部門優化了業務流程后，與其有工作交集的B部門的業務人員效率降低，此時B部門的業務人員會成為增加項目的上線阻力。

在這種情況下，我們同樣可以通過識別項目的關鍵受益部門，借助關鍵部門的勢，來平衡非關鍵部門的阻力，從而達成共識，推動項目上線。

3. 為自己存勢

在實際工作中，情況往往要復雜很多，當碰到爭議性比較大的功能需求雙方又很難達成一致時，為了避免雙方矛盾升級，我們可以適當的讓步，但是需要與業務方明確表達自己對這個功能的看法，在上線后，對此功能進行跟蹤，如果最終功能上線沒有達到實際效果，就可以以此作為下一次爭議性問題的案例。

以上是個人在需求從收集、調研/設計、推動上線這三個階段的一些與業務打交道的方法和思路。對于企業內部的產品經理，與業務打交道甚至比方案設計能力更重要，為了避免出現被“業務坑”的情況，我們應該將更多的時間和精力放在方案實施的前期工作上，這樣我們才能更好的推動項目上線。