在職場上，誰都希望自己做的是核心業務或者是重要的工作。但實際上，很多運營的同學到最后，都會淪為打雜的工具人，到底問題出在哪里？這篇文章，作者分享了幾個問題，看看你有沒有中招。

第一個問題：思維方式問題

為什么別人認為你會是打雜的呢？你自己反思一下，有沒有主動服務意識。你想要基于你自己的工作績效達成目標，你還指望別人把你的事情放在心上嗎？

對于一個運營新手來講，產品經理會認為你一點不懂產品，何談對于產品的幫助，銷售經理會認為你不懂客戶的需求，何談對于銷售的幫助？

運營人員就很容易“被動”地建立起自己的玻璃心，因為你剛開始主動的時候，可能你身邊的同事，因為工作的繁忙而對你沒有那么高的熱情，這個情況下不要垂頭喪氣，客觀來講你對他人的價值本身就不大。

記住電視劇里的一句話《士兵突擊》“想要和得到，中間就是要做到?！?，不斷地積極地去和工作的上下游去溝通，當他們看不到你能力的時候，一定要讓他們感受到你對這份工作的熱情。

我在一開始做產品運營的時候，是怎么做的呢？細節在后面會講，其中一個細節就是產品經理說每次上班的時候，都會有一個叫張興的在企業微信上給留6個以上的產品問題，一直持續到從6個慢慢變為0個。

當你成長的相對成熟時，你發現你對產品的理解OK了，甚至于感覺認知略微超過你身邊的大部分同事，這個時候你需要時時警惕自己到底夠不夠主動，你在“弱小”時，對別人沒價值，你在稍微成長一些時，更要主動幫助別人，這樣你自己的關鍵目標才更容易達成。

主動服務好內外部客戶，對于關系上下游要更有責任意識。這句話怎么理解呢？

一部分稍微有點經驗的產品運營，當工作關系上下游找他/她時候，可別提多“高傲”了，“這個時間不行，那個事情不行的?！笨床怀鲆稽c主動服務意識。越是成熟越是有能力，越是應該主動幫助別人。這一行為的本質內涵在于利他精神。利他精神有利于產品運營突破思維里的高墻。

第二個問題：沒有結果閉環意識

產品運營相對業務部門而言，業績考核壓力不大，屬于業績輔助部門，這樣的部門性質，容易讓產品運營沒有結果閉環意識。

說到這里，相信一部分運營又不愿意聽了，不要著急，讓我簡單說一下，比如每個公司的產品運營崗位職責中一定會有以下幾個過程績效項目：文檔輸出/內部培訓/外部賦能/行業研究等。

其中，咱們就拿文檔輸出和培訓這兩件事說一下吧。

每個月運營文檔寫完就完了或者等著其他伙伴寫完改改直接拿來自己用。只關注文檔的數量而不關注文檔的質量。還容易造成內部同事的誤解，大家認為你不舍得把文檔拿出來分享。

實際上是對自己文檔的不自信，不敢拿出來，內心特別害怕得到不同意見，所以從文檔角度來說，只是寫了，并不關注寫得怎么樣。

如果讀到這里你提出反對意見，那么請你回憶一下，是否使用一次文檔之后就會將這個文檔進行迭代呢？

還有關于培訓，第一，培訓是一門很深的學問，培訓既要遵循客觀規律，又要達成關鍵目標。第二，產品側運營培訓的對象是成年人，對于培訓工作的要求稍高一些，成年人的注意力更不容易集中。很多伙伴認為自己講得特別好，現在互動也特別好，對于培訓對象，培訓一兩次就夠了，這個時候我可以說遠遠不夠。

產品運營人員捫心自問一下，你是通過多長時間掌握的這個產品？你的培訓功力是否達到登峰造極的狀態，別人聽你講一兩次你就會了？往往就是陷入自嗨，領導一問就是“我做過了，那么沒效果不能賴我，我認為我講得非常好?！?/p>

在這里我想說一句就是你連為什么做這兩項工作的目的都不清楚，你怎么可能把產品運營這項工作做好呢？

關于文檔的輸出。文檔的價值在于獲取知識的便利性以及提升知識的復用性。比如你和自己內部小伙伴講一些關于產品價值的重點，你進行梳理總結后形成文檔，不僅是對自己邏輯思維能力有提升，還能更快速地解決下一個小伙伴的問題。用你自己講的話需要一個小時，而你經過不斷地總結現在只需要5秒鐘就可以解決這個問題了。

培訓在于如果把對方教會，我們往往過于追求第一次培訓的內容，而忽略了對于培訓質量的追求，我說到質量可能有些小伙伴不清楚，在這里我簡單說明一下，那就是人家聽你的培訓后是否能夠直接在實際工作呢？

第三個問題：沒有輕重緩急意識

典型特征就是瞎忙或者裝瞎忙，“一找就有事，一問就溝通，一說就知道”，每天被事情推著走，什么叫被事情推著走，典型特征之一就是總在項目上投入大量的時間且沒有知識復用意識。

你可能會反駁難道把時間投入到項目不對嗎？項目上的問題總是具有共性特征，為什么每次都是親自上場解決，而不是通過你過往的培訓和總結直接搞定呢？

前面說到如何提升知識的復用性，接下來我將給大家分享一個重要的原則：重要緊急四象限，我們可以通過重要緊急四象限來去判斷這件事情我需不需要立刻去做，我是否應該把這個事情安排在我的首位。

首先關于重要緊急四象限，

第一象限：重要且緊急，對于產品運營而言是什么事情？

人員的培養，這里你可能會有一些歧義。為什么人員的培養放在第一位？而不是解決項目的問題，對吧？

你再回憶一下，我們前面提到了一個詞語？就是知識復用。

我們需要清晰理解知識復用的最大化的價值，如果你只是憑借你的經驗，你的時間去解決單點項目問題并沒有關注到人員的成長的話，反問自己一個問題，當這個客戶再有問題的時候，誰來解決誰來處理？

所以我們應該把什么放在第一位？第一位就是人員的培訓。

不僅你會處理這個問題，你身邊的人或者是你下面的伙伴，公司的各個分支機構都會處理這樣的問題的時候，那么客戶的問題是不是得到更加高效地解決？

我們經常說以客戶為中心，并不代表著你要親自上場，你要清晰這個邏輯。

為什么？當你要一直以“身先士卒”的思維去做事情的時候，公司客戶體量很小，沒有問題，你可以親自上場。但是當你的客戶體量很大的時候，你該如何去處理呢？

比如說10個項目，同時在一天找你，你如何去協調，如何去安排，你很難去搞定這件事情。但是10個項目同時在同一天找你，剛好除了你以外，有5個其他的伙伴也能夠解決這個問題。

那么站在客戶的維度，10個人挨個排隊解決快？還是說1個人解決兩個項目問題快？

客戶更愿意接受哪種結果呢？

我們要清晰的知道客戶的找公司目的就是要解決問題，而不是說必須誰來解決，客戶要的是結果。

通過這樣的方式，我們是不是可以更快速地解決工作效率問題。

所以產品運營首要的一個工作就是人員培養。（而不是炫技）

第二個重要不緊急，什么是重要不緊急的事情？就是你要學會做物質性的資料的沉淀，為什么要做這件事情呢？

比如一些基礎性的問答類型的互動，比如涉及產品基礎性的使用手冊，還有常見問題的答疑，如果你沒有做知識沉淀&復盤的意識，你就會面臨很基礎的問題都會來找你。

我相信大家在做這個產品運營的時候，或者是做運營工作的時候，你就會發現這個問題我明明已經講過，這么基礎的問題。你明明已經講過，他還來問你對不對？是他不愿意學嗎？不是的，而是他的專業程度沒你高，而是他對于這個事情的理解沒有你深。

造成什么結果？就是你對于他進行培訓的時候，他的記憶的留存度并不是那么的高，當他再次遇到這樣的問題的時候，還會來找你，找你的話你的時間足夠嗎？

如果你的手頭上有對應的文檔&視頻資料，你是不是直接可以轉發給他？哪怕你在開會的時候甚至你在做其他的事情的時候，你是不是可以做到一鍵轉發給他，然后快速地解決掉他的問題，間接解決客戶的問題

前面提到了10個人找你1個人，你自己搞不定。第二種是不僅讓你1個人，還有5個幫手可以搞定這10個人的問題。

如果讓5個人從每個人從負責一個項目到負責兩個項目，在物質資料沉淀的情況下，有什么問題，先發文檔解決，不明白再來溝通。這樣你之前一對10的溝通效果可能客戶不滿意，但是由于你培養人才后，你解決問題的效率一定能大幅提升。

如何去做呢？其實給到大家一個我每天都在用的做法：早上必思考，你一天的產出不高的話，一定是你早上出了問題，你從早上出門，坐在地鐵或開車的時候，你就要想一下你今天要干什么，1234列出來。

然后到工位之后立馬就開動，你會把最主要的事情優先完成。

比如說你要上午進行整體的方案的思考，人員溝通的思考，下午去做執行，你的效率就會很高。

后面會教會給大家如何去寫一份日報、周報和月報，讓我們的工作更加清晰，更加有邏輯，讓你的工作產出價值更大，自我工作成就感更多。

第三個就是緊急不重要，什么是緊急不重要的內容？緊急不重要的內容就是比如有銷售伙伴，有服務伙伴在客戶現場，有銷售伙伴要有客戶準備在現場需要現場做解答，這種情況是特別緊急的。

但是你會發現他問的這些問題都是什么？都是比較基礎的問題，這些問題怎么辦？用前面的一個方式，你要對于常見問題進行分類，你把這些問題分完類之后，你還要對于團隊人員的伙伴技術能力做分層，比如說你是專門的運營，如果你有對應的運營助理&運營顧問&實施顧問，你之前對于他們進行培訓過，那么當他有再次有這樣的問題的時候，他就可以獨立去處理。

然后所以我們對于緊急問題的界定是什么？是不是非你處理，非你馬上處理不可，是不是非得你只有你能夠處理。

你先換個思維方式再想一下，如果這個問題只有你能夠處理，那么反而言之，你對于這個公司創造的價值也不是最大的，對不對？

大家都學過木桶理論，木桶理論就是取決于你能裝多少水的話，不在于你其他的板子多高，而是在于什么，而在于你短板有多長。所以說對于公司而言，你作為一個長板，不斷地提升同事的一個短板，這樣你的價值才是最大的。

第四個是不緊急不重要的，我相信大家都體會過，就是雜活肯定比如說讓你去拍拍視頻，讓你去搞美工，去讓你去搞搞設計，讓你去做一些很基礎的工作，這些可以把它排后甚至去不做。還有一種比較明顯表面很努力，實際上沒有什么結果的，就是開會開各種各樣的溝通會，極大地浪費你的時間和精力，那么哪一種會是不需要開的呢？

只要和你的業務目標，既沒有直接關聯，又不會給你提供各種資源支持的會，你可以就不要參加了，專心致志地完成你的重要緊急和重要不緊急的事情。

因為工作只看結果，你只有把重要的事情完成了，才能夠保證產出。那么不重要的事情其實對于公司而言，甚至對于客戶而言也是無所謂。

通過以上的內容，希望大家知道哪些事是每天必須去做的，要做到“人推著事走，而不是事推著人走”，你才能保證最大化的價值產出。

上面一章節跟大家說了做事情要有輕重緩急，因為很多伙伴對于事情沒有合理地安排，導致每天都很忙，但是產出很低。

本章節給大家說的就是很多產品運營剛開始工作積極性特別高，把注意力全放在關注效率上，而不是關注效能。時間一長，價值產出不明顯，最終導致工作積極性下降或者面臨找下一份工作。大家應該都知道干了和干好是天差地別的程度。

管理學大師彼得·德魯克在《有效主管》的一書中簡明扼要地指出了“效率是以正確的方式做事，而效能就是做正確的事情?！毕嘈糯蠹以诔跞肼殘龅臅r候都會面臨這樣的問題，或者是都被問過是做正確的事，還是把事做正確，哪一個更重要？

相信大家在職場上打拼了這么多年，一定很清楚，我們最終是要做的是正確的事。

當然我們希望同時提高效率和效能，在效率和效能無法兼得的時候，我們應該著眼于效能，然后再設法提升效率。

首先想和大家探討一下什么是以正確的方式做事？很多人面臨把事做正確，比如涉及領導下發的任務還沒有思考清楚前因后果，馬上就是干。事情的邏輯還沒有考慮清楚，而是說把這個事情盡快地完成，也沒有考慮清楚結果是什么。

效率簡單來講，是指單位時間內干了多少的事兒，以及如何快速完成一件事情。對于產品運營具體的工作而言，我們過去遇到過哪些誤區呢？

給大家舉幾個工作中的例子，比如你只關注自己培訓的快速覆蓋，而沒有重視質量；比如你只關注自己的文檔產出數量，而沒有關注它其中邏輯的合理性；比如你只關注自己的苦勞，而沒有辦法拿出自己的功勞。

如果你有以上的感覺，說明你可能在工作當中更加關注的是效率而不是效能。在這里我想告訴你的是不要為了完成而完成。很多伙伴說領導做的事情就不做了嗎？其實我想給大家說的表達的意思是什么？不是不做，而是要把事情做對，你只有把事情做對了，才有正向的結果。

前面第一個例子，比如說你關注培訓的快速覆蓋，一次性給10名伙伴培訓或者是給更多的伙伴培訓直接拉線上直播培訓，拉了200人來培訓。請問你們在整個培訓的過程當中能夠形成良好的互動嗎？你能夠解決一個問題，足夠覆蓋到200個人共同面臨的問題嗎？

很顯然是不能，那么我們要做什么事情呢？我們要做的就是做正確的事。

正確的事有一個很明顯的特點：以終為始。前面提到以正確的方式做事，就是我們要快速實現我們的培訓覆蓋，你去做了一場覆蓋200人的培訓，但是效果并沒有那么理想。

那么以終為始應該怎么做呢？你要點對點地培訓，保證培訓一個會一個。用數據做一下對比是一個人給200個人培訓的時候，每個人吸收1%，當你一對一的時候他吸收的是10%，如果按照被培訓人員的知識吸收程度的話，你需要后續對于這200人還得培訓99次。無論什么樣的公司，你想要召集200人開會都是很困難的事情，更別提那么多次了。但是如果你一對一對方吸收10%以后，那么你只需要給對方培訓9次就搞定了。

我自己的培訓方式和其他的同事就有很大的不同。第一點在于頻次上我采用的是高頻的培訓，比如說我這次培訓完，然后我觀察你一個月的時間如果說你在一個月之內沒有任何銷售的動作，或者是沒有任何銷售的結果。我會再次找到你給你進行培訓。

第二個是培訓質量，對于很多伙伴而言也想達到質量，但是他不知道自己的一個演講的質量到底是怎么樣的。如果你對于本次培訓的一個要求只是80分質量的信息或者你沒有做到100分質量的意識，那么當被培訓人接受這個培訓的時候，銷售人員可能只能接收到20分質量的信息。

銷售人員再給客戶講，客戶可能就會認為你知道的知識還不如我，專業程度還沒高，你是給我解決不了這個問題的。換言之，你這個工具對于我沒有任何的幫助。

所以說我們一定要有不斷精進的意識，讓我們的信息傳遞的質量變得更高，培訓質量變得更高。對于客戶而言，他才能夠獲取到更多的信息。

第三個是結果導向，當你培訓完之后你關注他有沒有結果，沒有結果那就是不會。而不是說你培訓完了，表面上因為大家都很和氣，但只要他拿不到結果，你就可以判定他不會做。產品運營就要馬上詢問我要怎么幫助你。

我自己的培訓方式，在剛開始的時候也遭受了很多的質疑，有很多伙伴說你一次培訓一家機構，公司總共幾百家機構，你要培訓到什么時候。前面給大家講過做事要分清主次重點，我們需要做的是什么？前期通過銷量分析，你就知道80%的業績基本上就是20%~30%的銷售機構產生的，你就重點先把20%~30%的銷售機構讓他學會就可以了。你的結果就會有非常明顯的變化。

通過客觀數據表明三個月之后，經過我培訓的銷售機構，他的增長是非常明顯的，而其他產品運營伙伴的產品銷量還在原地踏步。為什么說原地踏步呢？對于一個擁有數百家銷售機構的公司而言，如果產品銷量因為個別項目成交導致銷量有很大起伏的變動，那么產品運營應該思考一下自己的工作是否做到位，說好聽一點就是運氣。運氣是不缺確定的，而對于產品運營而言要做的是確定性的工作。

正確的事另外有一個特點，那就是認知層級較低的人，他是看不清楚你當下是為什么這么做。只有你知道這里面的邏輯是什么。如果三分之一的人他之前沒聽過或沒看過，那么說明你做的事情大概率是對的。

然后給大家解釋一下我為什么采用這樣的培訓方式，因為我根據兩個底層邏輯做出的行動依據，第一個邏輯是信息傳遞的規律，信息傳遞的規律就是有新增、刪減和一般化?；谛畔鬟f邏輯，只有你表達的信息足夠的精煉和準確，你在向下傳遞的時候保留的信息才會越多。所以說我前面提到了，一定要對自己高標準嚴要求。

第二個大腦對于知識的記憶規律。你說有我培訓一次，然后培訓完一次之后，當場大家感覺都挺熱鬧，也挺好，但實際上一或兩次培訓，真的是給大家帶來不了什么。

只有質量高/頻次高，才能夠讓大家對于你培訓的產品知識有更加深刻地記憶。所以說我們對于產品運營而言，更加關注的是什么？就需要更加關注的是效能，而不是效率。

所以你想好怎么推進運營業務了嗎？