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9000字 | 聊一聊「向上管理」思維

Talen

2024-06-13

2 評論 4795 瀏覽 61 收藏

37 分鐘

在產品經理工作中，除了做好自己團隊管理外，也還需要做好「向上管理」——畢竟很多需求、資源都來自領導或老板。這篇文章，我們來和作者學習下向上管理的相關內容。

不知道有多少人聽到“向上管理”四個字會感到直接的反感，認為它不過是阿諛奉承的“唯上”伎倆，又或者是成果包裝邀功的“包裝”技巧。稍安勿躁，本篇文章提到的“向上管理”不一樣：）

可能是大家知道作為PMO經常會與中高層管理者接觸，組織大大小小、形形色色溝通匯報會的原因，工作中時不時會收到來自業務或產研團隊的同事咨詢如何做好對領導的“向上管理”。詳細詢問具體背景會發現，雖然遇到困惑的大家面對的具體場景、涉及的人各不相同，但最大的一個共性就是“作為下屬有意愿也付出了努力想出色完成任務，但結果總是事與愿違得不到好的結果和組織認可”。要是說把事情辦砸了被指責也算可以理解，但有些時候事兒看起來也還算可以，但為什么還是不受到“待見”呢？

剛畢業時候的我是一個直男大條的邏輯控，習慣有板有眼高效率做事。通過這篇文章，我試著說一說這幾年在自己身上發生的關于向上管理思維上的變化，它不僅幫我開始更好的處理手頭工作，也讓我在工作環境上輕松并開心了許多。希望這些文字能對正在經歷或感興趣這一切的讀者帶來些許幫助。

進入正文前，需要提一下我在清華管理評論中讀到的一篇關于“向上管理”的文章《原創 | 向上管理：掌握職場主動權》。是對這篇文章的共鳴讓我萌生落筆這篇文章的想法，且本文也有很多相通和借鑒了這篇文章的地方。

含義：為取得更好結果地“配合”上級工作

“向上管理”四個字之所以容易被理解為“唯上”和“阿諛奉承”，我想大多與我們傳統觀念，以及對”下屬主動發起與管理者的交流這一場景”的刻板印象有關。即便到了現在，一想到“向上管理”我時而還會想起鐵齒銅牙紀曉嵐里，一幅幅和珅“管理”皇上的畫面，與紀曉嵐還是形成了一定程度鮮明的對比。

其實真正的“向上管理”，并非只是忽悠領導開心般的狹隘。我見過三個版本的解釋，第一個版本為：

“向上管理”就是“對領導進行預期管理”，控制好他對我們產出成果的期待值，以便總是讓我們的產出給他帶來喜悅，以獲得好的業績評價。

以下第二個版本。據說管理奇才杰克·韋爾奇的助理羅塞娜·博得斯基，她把和老板一起工作的經驗寫成了一本書，叫《向上管理：做副手的智慧》,首次提出了“向上管理”（Managing Up）的概念。在她看來：

管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，因此，當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通。https://baike.baidu.com/item/%E5%90%91%E4%B8%8A%E7%AE%A1%E7%90%86/8806875

而我最喜歡的是第三個版本，這個解釋來自于前述來自清華管理評論文章中提及的：

目前，學術界將向上管理定義為員工為了讓公司、上級以及自己都取得最好的結果而有意識地配合上級工作的過程。孟亮、陳明明，公眾號：清華管理評論原創 | 向上管理：掌握職場主動權

喜歡“版本三”的原因有三：

1）沒有狹義的站在自己或者部門角度看得失，而是兼顧公司、上級和自己，給予向上管理更開闊與全局的視野。如果愿意長期與公司、上級攜手發展，這是每一個下屬需要兼顧的，如果不愿意與公司與上級攜手發展，那向上管理可能也就變了味道，甚至其實也不再需要了；

2）沒有再在定義中“過度”使用“管理上級”這個概念。使用“管理”這個詞給了方法使用方（即下屬）一個主觀能動性，但這個詞也有一些偏頗，可以看到即使是在上述第二種版本的理解中，最終也用了“實際上是與上司進行最完美的溝通”這樣的說法。因為在企業組織架構、權責分配中，管理中盡管權大利大，但其實責任也大。背負著責任的管理者勢必需要下屬的有力“配合”來支持所肩負職責的完成。過分強調下屬管理上級，有失偏頗，容易產生誤解。

3）“配合”一詞的巧妙。雖然下屬無法真正管理上級，但實際上如果要形成良性合作是需要上下級的匹“配”的（后文將會講到），而兩者之間也不完全是管理與被管理的關系，在現代職場上我能看到更為高效且能發揮價值的關系是“合”作關系。這是我認為“配合”一起在這個定義中的巧妙之處，要匹配，要合作。

但是想真正做到為公司、上級、個人好，又能真正與上級匹配以形成合力真的不是一件容易的事情，下面我先從我所感受到的“向上管理”的重要性說起，之后會逐步介紹我是如何開啟提升之路的。

價值：績效、成長、幸福感

回過頭看剛工作那會兒，自己還挺“青澀”的，有一股只要“專業能力強”我就不怕沒飯吃，且能通過專業能力在職場搏得一席之地的膽識。但隨著對工作、對人的閱歷增加才慢慢發現“專業能力”不過是在職場通往成功路上的一個重要方面，另外還有一個很重要的維度是懂得如何向上管理。在聊到“向上管理”這個話題時，我腦袋里面就有了下圖這樣一個大體的畫面。簡單說就是在職場工作中（其實甚至生活上）專業能力很重要，但向上管理同等重要。

下圖僅做概念示意，為力求嚴謹，簡要進行兩點備注，請大家辯證理解：①雖然向上管理可能會作為某些工種的專業能力，但下圖中把專業能力和向上管理能力刻意區分為兩個不同的維度。②如果嚴謹一些的話，除了專業能力、向上管理能力可能還可以咬文嚼字的列出一些其它能力，但下圖中把專業能力和向上管理能力刻意區分為兩個主要的職場能力。

大部分人都工作在一個多人組成的團隊里，如果細心觀察你可能會發現組織力通常有這樣幾類典型的角色：

“二把手”：通常有較強的專業能力，同時向上可以向領導講清問題要到決策和資源，向下可以靠自有的影響力推動事情，通常對他們提出的建議也有更大的概率被通過，常被授命牽頭做項目。
“大專家”：通常有較強的專業能力，但是似乎不太擅長和領導進行交流，大部分偏內向，愿意悶頭或者和熟悉的同事做事情，專業領域經驗豐富，專業難題到他們這通常都可以解決，針對具體領域領導會尋求他們意見。
“大管家”：專業能力夠用，情商高，善于分析和理解管理者的需求并轉換成需多方協作的任務，通常會在非專業攻堅項目中扮演牽頭人的角色，通過充分運營自己溝通協調能力，調動領域專家共同解決問題。
“打雜人”：根據組織需要配合到不同項目或任務中，組織瘦身時往往話語權較低的一塊。

不知道你是否認同這張圖的內容，但他是我大腦中憑借10+年工作經驗所看到的一個概率趨勢匯總圖。聯系你的職業發展目標，不知道上面這張示意圖，是否已足夠有“體感”地展示出“向上管理”的重要性。讓我們換一個方式回到本節的關鍵字上，其實除了可能對職業發展帶來影響，我看到的“向上管理”需要被高度重視的更重要三個點在于：它會深深地影響著我們的“績效”、“成長”和工作上的“幸福感”。

（以下請允許且理解，我們是以很正的“價值觀”在討論管理者以及“向上溝通”）

關于績效：試想我們的績效來自于什么？一般來說客觀來自成果與目標的比較，主觀來自管理者的主觀評價。雖然說是客觀，但其實目標的制定，拿成果過程中所需的資源很多都掌握在管理者的手中。如果不好好的與管理者做好完備的溝通（管理），我們如何確保目標設定得合理？資源匹配得合理？主觀評價還行？而這些不正好就是向上管理嗎~

關于成長：如果管理者不了解我們，不知道我們的能力、特長、興趣，他又如何基于他的經驗在成長上給予我們指導，在工作上給予我們恰當的挑戰呢？而這些不正好就是向上管理嗎~

關于職場幸福感：對大部分人來說，幸福就是我們孜孜以求的終極的終生目標。22~60歲間，除了睡覺外有快一半的時間會投入到職場中。而如何沒有好的績效支撐中短期生活與成就，沒有好的成長支持我們長遠發展，沒有好的信任關系讓我們可以保持良好穩定的工作情緒氛圍，那這50%的幸福又從何談起呢？

原諒我用了不小的篇幅從可能更有體感的職場“角色扮演”到與每個人息息相關的績效、成長與職場幸福感。無非想說“向上管理”之重要，是實實在在的。

是選擇守株待兔，還是主動出擊去做向上管理，全在自己的一念之間。

經驗：提升始于覺察-聽說，信任，環境

談完了向上管理的價值，如果你也認同。那么接下來我介紹一些自己關于向上管理的經驗。我的向上管理并沒有做得很出眾，但是相較于3年前的我，自己是能看得出明顯的變化。所以這也算是一點經驗分享吧。

提升始于覺察

不知道你是否認同“提升始于覺察”這句話，簡單的說就是如果你都沒辦法覺察到自己的問題，你就沒辦法很好地對這個問題進行改善。就像那個產品界廣為流傳的關于“更快的馬”的故事，故事里乘客一直在尋求“更快的馬”，直到福特的產品經理發現用戶真正尋求的其實是“更快的車”，那么解決問題的焦點便發生了變化，汽車也應運而生（而不是去物色和培育更快的馬）。

最近讀完《認知覺醒》，與這個話題相關的一個有趣收獲的關于“元認知”這個概念，突然讓我想到了自己生活中突然發現自己對某個現象、某個思維有了那種“悟了”的感覺。回過頭來看我想那就是知識到思維，思維到元認知的一個個躍遷的過程吧。我自己會在大腦里構建一個三層結構：

最底層是知識，是我們只要調動腦力去學和記憶就能掌握的。例如加減乘除、古詩、物理化學公式或微積分的計算方法。
中層的是思維，它在成長過程中潛移默化形成，指引我們運用知識解決問題，指導我們如何面對生活。例如作文要用總分總結構，生活要節儉，為人要尊老愛幼，達利歐的《原則》中的各項建議。
頂層是元認知，它是主體對自己思維、認知活動的自我意識、自我監控和自我調節，即對認知的認知。例如我是否能意識到我目前處在什么樣的情緒狀態？面對壓力我自己的思考方式及思維慣性是怎么樣的？這樣的思維是否正確，如果錯了應該如何調整？

向上管理難的地方在于思維層面的匱乏，而工作環境、上級的多樣性加劇了這一點。讓我們在想更好的實現“向上管理”時，不得不調動“元認知”這一層更為底層或者說高級的能力。但這對于尚“年輕”的新人來說，還是有非常大的挑戰的（對于高手，咱就不說了）。

“正視向上管理，且把它當做是我們積極主動影響自己幸福的武器，而不是困在擔心自己唯上或者自認為不擅長與上級溝通的糾結中”正是元認知幫我發現原來思維問題，又重新在元認知層面重組并沉淀下來的思維的過程。說起來簡單，于當時的我而言卻也很難。

說到這，通過應該大概能說明白了為什么“提升始于覺察”，那究竟如何進行“向上管理”方面的覺察呢？我沒有見過系統講解的材料，但根據自己經驗和閱歷，倒是梳理了自己用于覺察的三個重要方面，分別是：“聽說”、“信任”及“環境感知”。下面逐一介紹。

在表現層：關注“聽說”

大白話來說就是在進行向上管理的溝通界面上要確保聽得懂，說得清。

我覺得這是一種：①上級在會議上的一個指令和會下的一條補充，我們是否聽得明白并可以將它轉化成一系列的動作響應，予以完成。②工作匯報中是否可以將待決策事項清晰表達，以最適合且方便上級決策的方式予以呈現，拿到決策。

聽起來是最簡單的事兒，但你會發現日常工作中持續在發生著：辛苦準備“大半天”，結果卻非領導期望，或被批評匯報質量不高沒法高質量決策的情況，領著一堆Todo灰頭土臉的再次出發。再次出發還好，最怕的是幾次“錯誤”以后，沒有了出發的機會。

“聽”和“說”發生在行為表現層，是最可以被直觀感受到的層面，也往往是了解我們“向上管理”最基本的切入點。重視在“聽”和“說”上的覺察與反思，在我看來是喚醒我們向上管理的第一步，也是判斷我們向上管理最最基本做得好不好的基礎測試。因為是表現層的關系，如果你有比較好的同事，除了自我覺察外也可以問問他們對你的觀察和建議。

慢慢的你會發現，這個層面做得好不好，除了自己的專業能力外，情商，洞察力和同理心就會變得非常重要。而這幾點則和后兩個層面：“培養信任”和“環境感知”息息相關。

針對這一層，有三本值得推薦的書：《非暴力溝通》讓我學會安下心來傾聽、《金字塔原理》我看得不多但關于思考和表達的邏輯很推薦、脫不花《溝通的方法》很接地氣又細致的讓我體會場景對話的藝術。

在關系層：關注信任

上下級的信任，在我看來是那種：①上級交辦完任務后對下屬不再需要多囑咐和擔憂的踏實；②是那種下級接收到任務后，清晰知道哪些事情自己可以決策，哪些事情需要及時溝通，即使遇到困難也能被上級理解與支持的托底；③如果再進一步，則形成一種能力相互認可后，一起放手一搏的默契。

有的人說在現在流動性越來越強的職場環境，培養信任，還是有相當的難度和挑戰也不一定劃得來。但其實在我看來，這就有點像“咱不需要比熊跑得快，只要比同路人跑得快就行。比喻當然不是那么恰當，會不會讓大家覺得有點殘忍？我覺得還好，因為當大家是在卷真正的信任關系的時候，只要上級正，總體來說組織就會越來越好。

關于關系的建立，我覺得《原創 | 向上管理：掌握職場主動權》說的就很好。

組織行為學中的“領導—成員交換理論”的一個核心觀點是，上司與不同下屬之間的互動是存在差異的。由于時間和資源的限制以及個體差異等因素，上司會與一部分下屬建立高質量的交換關系（將這部分下屬視為圈內成員），而與另一部分下屬建立低質量的交換關系（將這部分下屬視為圈外成員）。高質量的交換關系意味著上司將下屬視為團隊的核心成員，愿意與之分享更多關鍵信息和資源。下屬不僅僅是任務的執行者，更是決策過程的參與者。上司對下屬的信任使得下屬更容易獲取項目資源、獲得支持和授權，從而更高效地完成工作。這種信任和支持不僅培養了下屬在職場上的安全感，也使其在團隊中擁有更強的發言權，更容易推動和實現個人想法和計劃。

孟亮、陳明明，公眾號：清華管理評論原創 | 向上管理：掌握職場主動權

文章介紹的關系建立的方法論也不再此贅述（可通過以上超鏈接詳細閱讀）。不過有一小點需要注意的是該篇文章的方法中提到認識上級、認識自己的方法，在我看來單獨劃到了覺察三個方面中的第三方面：環境感知。這里的環境包括了我們自己、我們的上級以及我們所處的職場環境。

在環境層：環境感知

關注聽懂話，說清話，關注培養信任這些目標都好理解，但實際做起來卻不容易，其中很重要的一點是進入到具體環境沒有一個細致的SOP可以參考，事兒不一樣，人不一樣，時機不一樣，操作就要因時因地制宜。這是對高階人才面對復雜、多變環境調適性的挑戰。如果你想要突破就要去面對與高級管理者一起面對復雜度。

回到“向上管理”這個主題的語境下，為了支撐“聽說”和“信任”的的有效執行和建立，需要我們對上下級關系中重要的環境要素進行感知。在我的經驗里具體分為三點：對自我的感知、對上級的感知以及對當下職場環境的感知。

對自我的感知：①對自我價值觀、原則的感知可以幫助我們設定一些向上管理中的底線；②對工作目標與職業規劃的感知可以幫助我們判斷并調整對向上管理這一技能的重視度，有條不紊地正視向上管理這項技能；③對自我當前向上管理能力（例如聽、說、信任建立）的感知，可以幫助我們找到進步的方向和提升策略；④對我們自身的性格、行事風格、優劣勢的判斷則能幫助我們分析工作與具體工作事項及上級要求的匹配度，有助于我們對正確的要求理性的做好調整和融入。

舉個例子：早年成長經歷促進我形成了在工作中有些“謹小慎微”的執行風格，在一些細致方案中會期望引入上級的建議或決策。這在進入互聯網之后就發現極大的阻礙了自己的發展尤其在逐步接觸高階管理者的過程。但令人開心的是在獲得對這個情況的覺察之后，逐漸獲得了提升，慢慢成長為有獨當一面魄力，膽大心細的人。

對上級的感知：前兩部分與自我感知的維度其實相同，①對上級價值觀、原則的感知，可以幫助我們知道管理者的底線；②對管理者工作目標、規劃及組織安排的感知可以幫助我們了解管理者對團隊的愿景、目標、策略思路及所承受的壓力和關注點，指導我們合理規劃承接任務的方案；③對管理者溝通、決策等工作風格的感知，可以幫助我們以更高效且順暢的方式完成與管理者的事項協作；④對管理者其它方面如生活理念、興趣愛好的感知，可以幫助我們找到與管理者在工作之外的共同話題，有助于“稀釋”工作的高壓與緊張氣氛，有助于信任的建立反哺工作成效的提升；⑤微觀上我們還應該關注管理者的情緒狀態增加溝通的質量減少不必要的沖突。

舉三個例子：不同的管理者有不同的工作風格，有的管理者習慣詳盡的分析匯報材料先閱讀后討論，有的管理者習慣聽下屬邊展示材料邊討論問題；老虎型的管理者喜歡拍板決策高效直接，貓頭鷹型的管理者謹慎細致時而會猶豫不決把決策放到最后一刻；有的管理者習慣于堅持自己的第一決策，有的管理者會常?！俺钕Ω摹?。

這些風格不僅和性格同時也可能和他們曾經服務的組織及業務類型有一定關系。沒有絕對的對錯，場景，階段一切都在變化，厲害的管理者會更快對自己進行調試。而厲害的下屬則知道在非本質問題上管理自己與上級的合作方式，讓工作順利高效開展。

對職場環境的感知：為什么向上管理看似一個1對1角色的交流，要關注職場環境？在我看來至少可以分兩大場景進行介紹。一類場景是，當下屬作為新成員加入一個新團隊或者組織時，除了專業內容的重新適配外，人與新的職場環境（即組織）也需要完成融合。融合的第一步是了解新組織，我慣性會從組織的核心干系人，MMV（使命愿景價值觀）、團隊的戰略規劃，架構，流程機制，文化氛圍這些方面入手逐步了解。對初入職場的新人來說，如果感覺層面有些復雜，其實大家也可以找到一些自己喜歡的組織發展（OD）診斷模型來幫助梳理、理解和記憶對組織感知的一些參考方向，常見的如：韋斯伯德六盒模型、麥肯錫的7S模型。另一類場景是，當組織發展劇烈變革時，如：承接著戰略調整的組織結合和文化的變革。尤其在變化期，組織的氛圍往往緊張而微妙，更需要在進行事項推動和向上管理時審時度勢，靈活變化，與上級一同共渡難關。

舉個例子：我在同一個公司的不同部門就遇到過非常不一樣的溝通文化，在偏高業績壓力的創新業務團隊，會議約到晚上21點也是常態，會議時間能30分鐘就不約45分鐘，材料能詳細就盡可能詳細減少會議時間，中高層管理者時間都排得很緊，即使工位就在附近想咨詢個問題也最好通過IM確認下時間，臨時抱著電腦到工位有時會讓人覺得不禮貌。

而偏中臺或后線類似于產研或者CoE的團隊，大家的工作雖然忙但是突發情況更少一些，工作安排相對可控，臨時耽誤些時間晚上加個班也都好解決，且有類似敏捷的鼓勵關注人與人溝通擁抱變化的文化，這也就不難看到產研的協作會有很多臨時到工位商量方案，進行問題討論解決的場景。曾經我就因為這樣的文化變化吃過虧，好不容易適應了在創新業務團隊萬事做非常周密籌備并且節約會議時間的風格，到了中后線團隊又發現與大家接受快速探討，鼓勵共創的風格格格不入。

總的來說，自己能動態去適應和提升自己與環境的融合是關鍵，而覺察到自己與新環境不夠融洽了，應該關注去感知新環境了，則是這一切的起點。也是做好向上管理工作的重要條件。

以上便是在向上管理上，在我的經驗中重要的三個層面，以上篇幅有些大，容我在此復述一下：關注聽說、關注信任、對自己上級及職場環境的感知。

阻力：思維的制約

知道了“向上管理”的重要性，也了解了一些覺察“向上管理”問題的方法，但決定去改變并不是一件容易的事情。就像很多明知道玩游戲看短視頻浪費時間，仍然會去玩。有的人明知道學AI對未來有幫助，但仍然在等待徘徊。這一小節我想告訴你，在我意識到“向上管理”重要性后，回頭看當時仍然在阻礙我進行提升的幾點阻力，供君參考。

“專家氣質”：或許與從小家庭里專家文化的熏陶也有一定關系，我發現工作的頭好幾年都一直帶有那么些“專家氣質”。打內心里期望自己是一個組織不可或缺的專家在自己的專業領域沉醉，不問世事。這種內心的自我角色認知與外在現實的沖突，我相信是我幾年前突破向上管理最大的“阻力”。隨著逐漸成熟，現在只要用一句話就可以“Kill”掉這個念頭，那就是：“360行，行行有專家，真正的專家來自于在他所處的位置上給他人和社會帶來真正的價值，而不是一個專家的名頭”。
“能力短板”：我自認為不是一個天生對人很敏感的人，講話也比較坦誠和直接。加上自己成長和工作經歷，讓我一直覺得“向上管理”是我的能力短板，所以在自己的成長計劃上從未把“向上管理”甚至溝通管理納入重點。而這個對自我能力的定義也便成為了我在這塊成長的阻力。
“動機困惑”：能力短板的問題實際并不算太可怕，尤其是在近些年越來越理解《終身成長》中提到的成長型思維后，我相信能力天賦在人的成功中有幫助，但努力更為重要。但最可怕的問題是，在很長一段時間里，我沒有或者找不到提升“向上管理”這個能力短板的動機。產品的ROI思維一直在引領我，把資源投到有用的地方。但“向上管理”是否是很有用的地方一直是我的困惑。所以這個動機上的困惑也自然成為了我在“向上管理”上精進的最本質阻力。

在學習了冰山模型之后，發現這些阻力很多都發生在冰山模型的下半部分，怪不得對我來說還是挺艱難。而我最終找到動機的方法就在下一小節。

（為避免耽誤沒有遇到相同問題的讀者的時間，以下僅獻給有相同困惑的朋友：）

小彩蛋：短板效應 VS. 長板效應

很久以前短板效應告訴我們，一個桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板有多長，所以我們應該努力去彌補自己的短板。

后來來了長板效應告訴我們，當你把桶傾斜，一個桶能裝多少水，取決于最長的那塊木板，所以鼓勵我們發揚長板，而不是一味的補短板。

就是在是否需要投入精力精進“向上管理”這門技能上，這兩個效應的沖突還是讓我“尬”了不少時間。最后一個邏輯其實相當清晰的答案漸漸確認了下來。我的答案是：我要去提升“向上管理”能力。而邏輯其實也非常簡單，就是回到我們的職業目標上去思考這個能力與我而言是否重要，不是因為我擅長或不擅長它，而是因為我需要不需要它。對我而言，雖然我對是否可以成為一個CEO不感興趣，但我的職業目標除了成為獨立的領域專家，還希望自己能去領導一支不小的團隊，去實踐、經歷和成長，把積累的經驗沉淀下來與諸君共勉。為了實現這個目標，我發現“向上管理”是一個無法逾越的能力，也就篤定了我必須提升這個能力的想法。

Tips：碎碎念

前路漫漫

這篇文章只點到了啟動向上管理覺察這個提升起點，并介紹了一些書籍、文章或工具。確實向上管理背后的關聯體系龐大，與管理溝通相關的書都不知道出了多少本。在精進路上，除了這些基本的認知和溝通基本功，其實進入到具體的管理場景，例如多頭管理下的向上管理、老專家向年輕管理者的向上管理，都更是大家可能面對的具體問題。前路漫漫，讓我們從理解向上管理的重要性和覺察開始，一起精進。

理解組織的從屬邏輯

平權、平等時代給我們個體帶來的自我意識增強有時會把我們帶到一個誤區，就是領導與下屬的“人人平等”應該做到讓下屬連受指揮的感覺都感知不到。在我看來這已經有些矯枉過正了。職員與企業的基本關系是雇傭關系。這層關系背后，組織通常會設計一個內部由上級管理下級的結構來支撐組織的戰略落地，在這背后有責權利的設定以讓組織高效有效運轉來在社會創造和交換價值。上級往往責任比下屬大，所以他通常也需要權力來支撐所負責的工作。所以下屬支持上級工作，某種程度上接受指揮，是一個組織運作的正常和基本邏輯，切不可矯枉過正。反而好的向上管理能幫助我們獲得好的資源和組織影響力，是一個上下級共贏的重要能力。