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許多人可能認為只要工作能力強就足夠了，但對于領導來說，他們更傾向于提拔那些既能夠解決問題又足夠忠誠的員工。本文分享了如何通過結構化思考和表達，以及換位思考等技巧，提升個人的匯報能力，避免成為默默無聞的“職場老黃?！?。

筆記君說：

在職場中，懂得“向上匯報”極其重要。它決定了一個人的晉升速度。

可是，很多人都不屑于學習，覺得會干才重要，認為“匯報”這種事是投機取巧、溜須拍馬。

那么，在職場當中，會干真的不如會說嗎？

帶著這樣的問題，筆記俠采訪了中南財經政法大學教授黃漫宇。

在采訪中，黃漫宇老師給出了這樣一個觀點：沒有一個領導喜歡不確定的下屬，若想不做職場老黃牛，必須要學會與領導共舞，也就是你懂他，他也能懂你。

以下為采訪整理內容，希望對你有所幫助。

一、學會向上匯報，不做職場老黃牛

1. 被領導提拔的人，絕不只會溜須拍馬

在一些職場老黃牛眼中，領導似乎喜歡提拔那些工作成績并不顯著，但會表達、會匯報的員工。

但從我的角度來看，他們有這樣的抱怨和吐槽，其實是對匯報和溝通表達有些錯誤認識。

換位思考一下：如果你是領導，你會提拔什么樣的人？

一般來說，領導只看重兩樣東西：第一，有沒有能力，能不能解決問題？第二，是不是足夠忠誠？

能人足夠多，但又有能力又忠誠的人卻是少數。

作為領導，怎么知道哪些員工既有能力又忠誠呢？憑任勞任怨的工作就能讓領導知道你有能力且忠誠嗎？當然不可能，你要在把工作干好的同時，還要經常把工作進展、工作改進、復盤心得等向領導實時進行匯報，讓你的工作被領導看到。

因為你與領導是有信息差的，他不可能只關注你一個人，如果不作匯報，你的一切努力他都看不見。

因此，我們不能只做職場老黃牛，更不能自認為是千里馬。先不說你是不是千里馬還不知道，伯樂畢竟還是少數。

我經常說一句話：美麗不難，展現自己的美麗才難。善于匯報，善于表達，是職場綜合實力的一個部分。因此，我們要在態度上進行一個轉變：善于溝通表達不是溜須拍馬，而是通過好的溝通和表達讓自己被看見。

當然，我們也要防止走向另一個極端——變成了職場滑頭，畢竟你的專業能力才是你為組織、為領導創造價值的根本。

因此，干得好是基礎，說得好是加分。

2. 心態要穩，匯報要準

我們還有一種錯誤認知，認為內向的人不太善于表達和溝通。實際上，善于溝通與口若懸河、滔滔不絕是兩個概念。

首先，善于溝通的人不一定需要說很多話，但一定會傾聽，通過傾聽讓對方意識到對他的尊重、關心或重視，并通過非語言溝通的方式（如職場禮儀）恰到好處地表現，即使說話不多，但能說在關鍵點上。所以，性格內向的人也可以成為一個善于溝通的人。

其次，人是一個復雜的動物，把人劃分為簡單的內向和外向本身就是不合理的，很多時候我們都是介乎于內向與外向之間的，而且往往具有兩面性。

比如我們在領導面前可能表現出小心翼翼、謹言慎行的內向性格，而在熟人朋友面前又表現出大大咧咧、滔滔不絕的外向性格了。因此，我們不能刻意地給自己一個內向或外向的標簽。

因此建議那些在領導面前容易緊張的小伙伴，首先心態要穩，其次要掌握一些結構化思考、結構化表達技巧。

二、結構化思考，職場底層技能

結構化表達，是基于麥肯錫公司所提出的“金字塔原理”（結構化思考）。

通過結構化思考，能讓我們在匯報表達時更有邏輯，條理更清晰，使自己在迅速理解信息層次的同時，降低受眾的理解成本。

簡單來說，結構化思考有四個基本原則：結論先行、邏輯推進、分類清楚、以上統下。

1. 結論先行

當你在表達一件事情的時候，一定要先說你的觀點，這個觀點叫做有中心思想的主題句。

舉個例子，你是麥肯錫公司咨詢顧問，接到某裝飾材料公司的一個任務，必須針對公司市場份額下降的現象找到原因并給出策。你工作了6個月，準備了一份報告，與公司CEO約定了兩小時的會議作匯報。

會議開始前，CEO 突然接到一個緊急電話，必須到律師處約談一個緊急事情。在這種情況下，你只有下電梯的30秒時間來匯報，怎么辦？

你需要做的是把最主要的結論，即金字塔塔尖的部分用1~2句話告訴CEO，按照“如何做+做了后會有什么好處”的結構進行結論的陳述。

比如你可以說：研究發現，如果公司的銷售人員由以前按照區域劃分改為按照產品劃分，可以讓公司6個月內市場份額上升30%。

2. 邏輯推進

邏輯推進是指按照邏輯順序組織信息，通常用演繹法或歸納法。

在金字塔結構中，信息以橫向或縱向的結構關聯，其中在橫向結構中，邏輯順序通常是演繹推理或歸納推理。

① 演繹推理

演繹推理是由一般到特殊，包括以下兩種形式。

第一種是三段論結構，即由一個大前提和一個小前提推導出一個結論的論述結構，

比如，任何一家符合此3項標準的企業都值得收購——甲公司符合這3項標準——因此甲公司值得收購。

第二種是按照 2W1H 的框架組織信息，包括：

• 出現的問題或存在的現象;
• 產生問題的原因；
• 解決問題的方案。

比如，為了說明公司必須優化營銷隊伍的管理，可以按照以下進行匯報。

② 歸納推理

不同于演繹推理強調邏輯推導關系，歸納推理是將上層的中心思想拆分為并列的多個論點或論據，如多個例子、多個原因或多種對策等。

其中，歸納推理的分類結構通常包括時間順序，如匯報工作時按照項目前、中、后的過程進行匯報；

結構順序，如描述某個產品市場前景時按照華中、華東和華北市場的空間順序分別進行說明；

重要性順序，如知道財務經理最關心盈利的情況，所以在說明某個改革事項時把可能帶來的收人增長和成本下降情況放到最前面。

3. 分類清楚

分類清楚的基本要求是按照MECE原則進行。所謂MECE原則，就是滿足相互獨立(mutually exclusive)、完全窮盡(collectively exhaustive)兩個條件。這兩個條件可以幫助我們提高思考和表達的嚴謹性。

相互獨立要求分類是在同一標準(或維度)上，經過分類后的各部分之間明確區分，呈并列關系，不可重疊；完全窮盡意味著所有部分合起來是全面、周密且沒有遺漏的。

4. 以上統下

這個原則是針對整個金字塔結構中的縱向關系，要求上面一層對下面一層的概括和總結，下面一層要支撐上面一層的觀點。

上下對應也是表達邏輯的體現，即事實和理由如果能上下對應地支持觀點，則受眾更容易接納。

三、結構化表達，要有框架思維

1. 靈活運用表達框架

首先，不同場景有不同的應用框架、流程和框架，多掌握一些表達框架，在各種情景下就可以信手拈來、從容應對。

比如，FABE是Features(特性)、Advantages(優點)、Benefits(好處)、Evidence(證據)的首字母組合，簡稱“特優利陳述法”，它是一種銷售法則，適用于銷售領域的客戶提案。

再比如，“黃金三點法”是臨時匯報或口頭匯報時非常實用的一種框架。

其次，不同場景有不同的溝通對象，在具體溝通之前要對溝通對象進行畫像。不僅要對領導有客戶思維，對待重要的溝通對象也要有客戶思維，他的偏好、他的知識面、他所關心的問題都要有去了解，去把握，投其所好，也就是要具有同理心。

舉一個例子，飯店的廚師無論技術多好，都要先了解客戶偏愛的口味，因為一個好廚師不是自己說出來的，而是客人評價出來的。

美國總統林肯非常善于演講，他曾經介紹過他的心得：每次演講時，他會花2/3的時間去琢磨別人想聽什么，只花1/3的時間去琢磨自己想說什么。

2. 眾口難調，調“主”口

除了一對一的溝通場景，還有很多一對多的場景，比如會議匯報、客戶提案。這種情況下，就無法為每個人去畫像。這時，我們應該怎么辦？

通常情況下，我們先把受眾進行分類，找出主要受眾（話語權最強的那部分人）、次要受眾和信息守門人（信息傳遞者），再根據主要受眾的偏好進行詳盡的了解和分析。如果在說話時能面面俱到當然最好不過，如果能力不夠就要抓住主要受眾。

在To B業務中，做購買決策的往往是領導，而使用者是一線的員工，這時就要兼顧二者的需求。

通常領導關心的是產品提升的效率，而一線員工關心的則是操作難度，那么你首先要強調產品能提高效率，其次再強調產品操作簡單。

四、如何像高手一樣匯報工作？

1. 匯報高手強在哪？

面對不同層級和不同風格的領導，匯報的技巧也有所不同，但總的來說要把功夫用在平時。

第一，向上管理是每個職場人都必須具備的能力或思維。通過對領導的了解，可以更好地處理和把控與領導之間的關系。

第二，溝通中特別強調換位思考。在某種程度上，領導就是你的客戶，為了獲得客戶認可，你在拜訪前會對客戶的所思所想盡可能地了解得更清楚。

對待領導同樣也要有客戶思維，你要盡可能地分析不同層級的上司：

• 了解他的處境和追求，是期待進一步的上升，還是不思進取的平穩；了解他的性格類型；
• 了解領導的溝通方式（是直接還是委婉，喜歡書面匯報還是口頭匯報）并投其所好；
• 了解領導的工作風格（是雷厲風行，還是按部就班），然后與其同頻。

第三，相信與領導是合作共贏、相互成就的關系。最高級的利己就是利他，你要盡可能為領導和組織創造價值，為領導帶來價值，自然會得到領導的認可，最終還是利己的。

做好前三點，你自然知道領導關心什么，最想知道什么，就可以用結構化匯報的框架，并從最關鍵的地方說起，通過結論先行、以上統下的方式，拿出事實、數據，讓領導一聽就明白。

2. 如何應對匯報中的質疑？

對于本身就有些恐懼匯報的職場伙伴，雖然可以在前期做一些準備，但難免在匯報過程中被領導質疑或者領導提出一些超出自己想象的不同意見，因為領導的視角與下屬并不完全一樣，掌握的信息也有所不同。

當出現這種情況時，我的建議如下：

第一，態度上要保持冷靜。無論領導的質疑多么直接或尖銳，從態度上要保持冷靜，避免情緒化，此外，一定要尊重領導的意見，不能產生直接的爭執。職場中的升遷，都是與領導相互成就的結果。

第二，進行結構化傾聽。傾聽的前提是控制情緒，否則無法真正應用結構化傾聽的技巧。通過結構化傾聽去辨別領導說話中的事實、情緒和期許，再通過向領導提問或反饋的方式確保自己充分理解了領導的意思。

千萬不要認為領導與自己的意見不一致就感覺無藥可救了，事實上有可能你曲解了領導所表達的意思，你們的意見可能差別并不大，所以要正確理解領導說話的內容。

第三，在保持了冷靜的情緒，做了仔細的傾聽之后，要在意見分歧之中尋找一個共識?；诠餐c再看分歧點的具體內容，尋找一種合作的方法來解決它。

第四，在明確領導與自己的意見確有分歧時，不要持續堅持自己的想法，應在明確領導真實意圖基礎上提出替代性的方案來獲得領導的認可。通過這種方式能體現自己的靈活性，展現自己解決問題的能力，也更容易獲得領導的信任。

第五，做好匯報的復盤。無論你的匯報是順暢，還是有分歧，一定要在匯報完成后進行這樣的動作。

與領導意見不一致的原因可能有很多：比如領導的視角不一樣，他站得更高，看得更遠；或者領導獲得的信息更全面；或者領導的偏好不一樣，更重視各個部門之間的平衡。

通過復盤，我們就再一次進行了向上管理，對領導有了更多的了解和認識，以后在匯報工作時，與領導產生分歧或被領導質疑的概率就會越來越小。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。