鏡同學的這段分享非常深刻，它不僅提供了關于職場晉升后如何保持和提升產品能力的實用建議，還揭示了一個更廣泛的主題：在職業生涯中如何持續成長和適應變化。

求其上，得其中；求其中，得其下。

最近兩周，鏡同學主要在外出差，整天學習行業大佬們的卓越經驗，雖然明知不少藥方是為大象開具的，并不適合我們這樣的螞蟻體質，但這個過程對于產品視角的市場研究和用戶洞察頗有啟發。

不過，這期間讓我印象最深刻的反而是一件課下小事：

有天晚上陪同老板宴請某大領導，席間他提到了很多企業領導、行業專家，因為這中間不少都是他的門生故吏，當我們問道A領導時，他很感慨、很惋惜，主動聊了好長時間。

大意是A領導原本是他最看好的舊部，可自打A升官之后，便開始放飛自我了，逐漸沉醉于迎來送往、酒醉繁華之中，業務水平和道德底線同步直線下滑，據說現在已被請去喝茶。

時間是公正的篩選器，德不配位，必有馀殃。

剛好，我上周還對一位星球同學做了咨詢指導，他遇到的情況與上述案例頗有相似之處：

該同學想離職換工作，原因是他的直接領導半年前升職了，可他感覺升職后的領導的產品能力反而斷崖式下滑，加上這個領導原本是該同學的產品領路人，這下少了指導員，一時感覺航行少了方向。

除卻這個同學提供具體的案例，鏡同學在工作中也真實見識過不少類似案例，有的同學升職成為leader之后，專業能力的確明顯退步；有的同學甚至是綜合能力整體倒退；更有甚者，剛上任，就下任。

但鏡同學一路走來，最重要的成長經驗就是長線思維，不同職級的要求雖然不一樣，但要和所處的水位線相匹配，而且要更高一級，因為，《孫子兵法》有云：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗。

產品管理者更應如此。

首先，我們要不向后退：產品能力是領導力的內核，是向上的引擎和優勢，不可買櫝還珠、因小廢大，反而使其成為發展阻礙；

其次，我們要加速向前：既要從內在修為上突破瓶頸，又要確保不被外在環境所拉扯，始終保持沖鋒姿態，聚焦持續戰斗力。

因此，本文復盤幾個產品管理者常見的倒退因素，分享幾點相關的個人看法和淺薄經驗，希望對你的產品成長有啟發和參考。

1、層次躍遷、視野重塑

“同一個事實，催生不同的觀點”。

首先，咱們還是要有這個認知前提：隨著職位的晉升，領導們一般會更多地關注業務的全局性、戰略性和長遠性，而非僅僅局限于產品設計的細枝末節。

但，當這些工作事實被不同的認知所加載，天然容易生產理解偏差。

比如，我曾提拔過團隊的一個產品經理，讓他負責新業務線的設計規劃和產品管理，當時就有其他同學在私下交流，說該同學天天跟著市場跑，既不畫原型，也不寫PRD，升職后就成了甩手掌柜。

這其實就是典型的認知偏差，因為不同的職位要求不一樣，我讓他負責的是新業務線，需要從0-1開始做，當然需要充足的市場調研、競品分析和用戶研究，這是他的本職工作。

因為層次躍遷，所以觀察視角也應重塑。

就拿前兩天咨詢同學提到的案例，我在幫他分析前，首先請他詳細介紹了所謂領導“斷崖式”的下滑表現。

不過，有一說一，他領導的有些行為或許是懈怠所致，但我整體聽完后，認為大多數“下滑”現象其實是角色變化后，我們還拿著老的參照物來比照，舊地圖自然無法得到新答案。

我們往往習慣用個人認知來丈量他人，而不是融入對象角色的價值表達，這也是導致誤判的源頭，所以咱們首先要糾正此類認知折射，而后才能正確分析問題。

上個月團隊茶話會，有同學在會上分享一個案例說，馬化騰作為騰訊公司的創始人之一，他早期深度參與產品的研發與設計，對產品的每一個細節都了如指掌，儼然就是產品經理。

這話的確沒錯。

不過，隨著騰訊的不斷發展壯大，小馬哥的角色也逐漸從產品經理轉變為戰略家，他更多地是在思考如何布局未來，如何引領行業趨勢，而非親自操刀某個具體產品的開發。

這種轉變，并非意味著他失去了產品能力，而是將更多的精力放在了更高層次的戰略決策上。

同樣，在我們討論某位領導時，或許也正經歷著類似的轉變，他不再頻繁地出現在產品評審會上，不再對每一個設計細節提出意見，但這并不意味著他對產品失去了關注。

相反，他可能正在以更加宏觀的視角審視整個業務，思考如何通過優化業務流程、提升團隊效能等方式，來推動產品的整體發展。

2、傾聽變少，與用戶越來越遠

用戶反饋是戰場信號。

上個月我在星球分享過滴答清單的產品案例：

前段時間我的滴答清單總是莫名其妙地增加一個待辦任務，起初我以為是系統bug，便抱著試試看的心態聯系客服，沒想到十幾分鐘后便得到了回復。

原來是我早期配置了騰訊輕連的自動化觸發任務，即，在條件滿足時會自動向滴答清單寫入待辦任務，只是時間久了，我就忘了這件事。

可當我把問題反饋至滴答產品側時，他們第一時間就給出了專業的解答，我作為用戶來說，感到產品體驗極好，同樣的，對于滴答產品來說，他們與用戶距離也更近了。

所以，我曾打過一個比方：客戶反饋按鈕做的越大，產品體驗就會越好。

事實上，越是傾聽用戶聲音，越能作出感動人心的作品，不管是小米的雷軍，或是蔚來的李斌，仔細觀察就能發現：作出感動人心好作品的最大公約數都是深度傾聽用戶，與用戶走的越近，產品力往往就越強。

前幾天我看了雷布斯發的短視頻，提到Redmi K70至尊版是王騰出任Redmi總經理以來，交的完整的一份作業，尤其對王騰提了一個要求：

雷總建議王騰到上海、深圳等地與Redmi K60至尊版的用戶進行面對面的交流，堅持傾聽用戶的需求，只有聽取用戶的聲音才能把產品做好。

眾所周知，“用戶是上帝”這句話在互聯網行業幾乎被奉為圭臬，然而，隨著職位的晉升，一些領導可能會逐漸遠離用戶，失去了對用戶需求和市場變化的敏銳洞察。

他們或許開始沉迷于內部管理、戰略決策、會議拉扯之中，這種狀態下，即使他們仍然保持著對產品的熱情和創新精神，但由于缺乏用戶反饋和市場洞察的支持，很難設計出真正符合用戶需求的產品。

因此，對于升職后的領導而言，堅守用戶之心至關重要，咱們應該始終將用戶需求放在首位，通過傾聽用戶的聲音、了解市場的變化來指導產品的迭代和優化。

鏡同學認為，這是確保產品能力不下滑的首要因素。

3、精力錯配，學習不進則退

職場發展就像騎自行車，不前進就一定會跌倒。

事實上，確實有這么一類領導，他們升職后變的過于放松，就像剛考上大學的新生，突然失去了“高考”這個北極星目標，先是變的不知所措，而后隨波逐流，勤奮被惰性所取代，怎么舒服怎么來。

比如，他們不再卷起褲腿下水干，不舍得再把手弄臟，而是開始習慣居高臨下指揮，甚至熱衷于謀人而非做事，還有很多諸如此類的行為，這樣下來，產品能力斷崖式下滑自然可想而知。

精力是向上生長的土壤，種瓜得瓜、種豆得豆。

我前公司是由不同的事業部所構成，每個事業部都有不同的產品總監，當時有個產品總監就是上述情況的典型，他完全拋棄了產品內核，既不帶領團隊調研市場，也不貼近用戶，甚至連產品功能和業務邏輯都不清楚。

他每天的工作就是開各種無意義的會，關鍵自我還挺滿足，在評審會上也沒有建設性的建議，講的都是表層的，如人員高效協同的屁話，但他卻有種指點江山的錯覺，

殊不知，底下人都很不認同他，最怕聽到他說“來，咱們拉齊一下”，因為他幾乎就沒有把精力用在產品上，自然不會體現專業效應。

如果說，上述領導是“有力無心”，那另一類領導則是“有心無力”，即，因各種應酬、管理工作，導致投入產品工作的精力不足，產品能力在不知不覺中就下滑了。

這類情況其實也很多，甚至是每個產品領導的必經之路。

就拿鏡同學來說，我最早升職為總監時，也是被老板拉著開各種會，原本的產品研究被落下很多，但咱是終身學習的信徒，很快就意識到這個問題，馬上制定修正方案。

比如，我會刻意要求自己讀書看報，瀏覽器有個Product的標簽收藏夾，每天都必須要瀏覽各個網站，包括從YouTube、B站、得到等產品上學習產品新知識、新職位的課程。

再比如，我每周都會主動參加2-3次產品評審會，會上和大家交流討論業務邏輯和產品設計，不僅我學到的新知識可以賦能大家，同時，大家往往也會帶給我產品啟發。

這樣咱就牢牢抓住了產品這個內核，雖然現在負責平臺多個團隊，但因為對產品足夠熟悉，又對業務有市場研究，這就不虛，就不會被架空，也更有利于對公司的價值創造。

另外，在當下這個快節奏的時代，““技術創新力”和“終身學習力”已然成為衡量一個企業和個人競爭力的重要標準。

但是，有些領導出于職場生存原因，不敢于冒險，不愿意創新，不愿意探索新事物，做事畏手畏腳、決策瞻前顧后，再加上忙于各種應酬，又沒有堅持課下學習，這樣下來，產品能力怎能不下滑？

當然，說了這么多，還是要說一句，能力的修煉不是一蹴而就，升職后所謂的能力下滑也不是單一因素所致，需要因地制宜、辯證地來看待、理解。

不過，鏡同學認為，升職不過是貼標簽的動作，它意味著我們被定義了新的生態位，被賦予了新的崗位要求，多了觀察的新視角和表達內涵。

而我們需要做的是：

樹牢終身學習意識，做好精力管理和聚焦，始終保持開放、向上的心態，不自我內耗、不自我滿足，堅持做用戶的朋友、堅持產品內核，從而養成好習慣。

職場本就是逆水行舟，唯有此，才能激發生產力，確保不掉隊。

也正如古人所說：學而不已，闔棺而止。