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最近，前同事跟我反饋，說剛剛帶團隊，很是辛苦。不僅僅要按時完成自己手上的工作，而且還要監(jiān)督輔助下屬完成工作，時不時還得幫下屬填填坑、背背鍋啥的，錢沒賺多少，委屈受了不少。明明自己以前很優(yōu)秀，可從執(zhí)行轉(zhuǎn)換為管理角色之后，整個人亂成一團糟。

本文針對第一次從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩男氯晤I(lǐng)導，從用權(quán)角度剖析領(lǐng)導者該如何明智的使用權(quán)利。

第一次當領(lǐng)導，以下情況你看看中了幾條：

• 做執(zhí)行的時候?qū)ψ约旱囊髽O為苛刻，管理人的時候也用同樣的標準要求下屬；
• 下屬做不好，為了“省”下費口舌的時間，要自己親力親為；
• 生怕下屬犯錯，對任務(wù)怎么做一直在指東指西，什么事都要按照自己的想法做；
• 大量的精力放在具體的工作上，而花在管理上的時間少的可憐，覺得“任務(wù)”才是最重要的；
• 下屬工作沒做好，自己經(jīng)常給他填坑，還時不時為他背鍋。

如果以上情況中了很多的話，說明你當下狀態(tài)急需要從執(zhí)行思維轉(zhuǎn)變到管理思維。

一、執(zhí)行思維轉(zhuǎn)變管理思維

從一個優(yōu)秀的士兵轉(zhuǎn)換為一個優(yōu)秀的將領(lǐng)，其實是需要轉(zhuǎn)換思維的。以前的你全部精力都聚焦在任務(wù)完成的好壞，而現(xiàn)在你需要著眼于整個團隊的目標和戰(zhàn)略。

工作思維的轉(zhuǎn)變，是很多新任管理者的一個挑戰(zhàn)。為什么說籃球明星很難當主教練？因為對于這些人來說覺得什么都很簡單；所以，他無法理解普通球員為什么總是表現(xiàn)很差。但其實普通球員表現(xiàn)并不是很差，而是籃球明星他們太強了。但籃球終歸是一個團體配合的運動，一個人再強，也需要隊友的配合與協(xié)助。同樣，工作也是如此。一個人的強，能涉及的范圍終歸還是有限；如果通過有效管理，讓整個團隊變的很強，這樣才能取得更大的成功。

第一次當主管的你，當下優(yōu)先需要做的就是思維的轉(zhuǎn)變。讓自己從執(zhí)行思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭季S；從自己做好事情，轉(zhuǎn)變?yōu)樽寛F隊做好事情。

二、領(lǐng)導者的用權(quán)智慧

1. 領(lǐng)導者的五種權(quán)力

1. 合法權(quán)：通過法定程序獲得的職位，所帶來的權(quán)力，即為合法權(quán)；
2. 報酬權(quán)：領(lǐng)導者通過金錢、晉升、福利等獎賞來鼓勵下屬能為團隊帶來更多的貢獻的權(quán)力；
3. 強制權(quán)：領(lǐng)導者能夠?qū)ο聦偈┘討土P、威脅或采取其他強制性手段，以促使下屬服從其命令和指示的權(quán)力；
4. 專家權(quán)：由知識、技能、專長而獲得的特殊影響力或產(chǎn)生的權(quán)威；
5. 典范權(quán)：領(lǐng)導者的人格魅力，具體表現(xiàn)在氣質(zhì)、性情、品行、智慧、才學、經(jīng)驗等方面，它是一種人格的凝聚力和感召力。

五項權(quán)力中，合法權(quán)、報酬權(quán)、強制權(quán)屬于職位權(quán)力，它是與職位強綁定的關(guān)系；而專家權(quán)和典范權(quán)屬于個人權(quán)力，主要表現(xiàn)在個人的智慧與人格魅力上。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導不僅職位權(quán)力要用好，個人權(quán)力也要修行好，才能讓人信服和愿意追隨。

2. 集權(quán)

所謂“集權(quán)”，簡單講即為：“謀之于眾，斷之于獨”。

“謀之于眾”有兩層含義，一層是在決策前盡可能去收集和聽取更多的意見；另一方面是在決策的實施過程中，耐心細致地協(xié)調(diào)和解決群眾在執(zhí)行政策時遇到的問題，調(diào)動大家的積極性。

“斷之于獨”從字面意思就可以理解，就是通過前期聽取大量的意見之后，權(quán)衡一個最優(yōu)的解決方案，最終決策權(quán)還得是那個“一把手”來拍板。

聯(lián)想集團董事主席柳傳志曾說過：“我做決策時，盡可能多地征求意見，而只與少數(shù)人商量，最終拍板還是自己來?！?/p>

3. 分權(quán)

分權(quán)是組織層面的權(quán)力分配，是將組織的決策權(quán)系統(tǒng)地在不同層級和部門之間進行劃分，具有相對的穩(wěn)定性和長期性。例如：公司CEO將業(yè)務(wù)決策權(quán)授權(quán)給各個部門的負責人。

分權(quán)的關(guān)鍵在于“抓兩頭，放中間”，“兩頭”指的是事前的貫徹方針，和事后的驗收結(jié)果，而事中則交給下屬全權(quán)負責。分權(quán)的智慧就是要“無為而治”，既鍛煉下屬獨立思考的能力，又保證了最終結(jié)果的準確性。

4. 授權(quán)

“授權(quán)”與“分權(quán)”不同的地方在于它是領(lǐng)導者個人的權(quán)力讓渡行為，通常是針對具體的任務(wù)或事項，具有臨時性和特定性。比如，產(chǎn)品經(jīng)理授權(quán)某位團隊成員負責某個子項目的執(zhí)行。

4.1 授權(quán)之“二八法則”

人們常說“80%的財富掌握在20%的人手中。”同樣在管理學中，80%的效能產(chǎn)生于20%的權(quán)利手中，所以作為領(lǐng)導應(yīng)該去做那些20%更有助于實現(xiàn)組織目標的工作上，而更多80%繁雜重復性強的工作應(yīng)該分配給下屬去做。

4.2 授權(quán)的益處

（1）減輕領(lǐng)導負擔，空出更多時間和精力放在更有挑戰(zhàn)性以及可以影響團隊目標的重大事項上。使其“有所為，有所不為。”

（2）調(diào)動下屬積極性。充分授權(quán)可以讓下屬實現(xiàn)“自我價值”，加以適度引導和鼓勵，會極大提高下屬的工作熱情和主觀能動性。如果你的下屬缺少owner精神，可能就是你的授權(quán)沒做好。

（3）可以加強團隊建設(shè)。授權(quán)可以讓下屬學會自我領(lǐng)導，把類似雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴彩玛P(guān)系。

（4）加快信息傳遞速度，提高工作效率。領(lǐng)導的工作本質(zhì)也是信息傳遞的過程。由于環(huán)境差異，導致不對稱的信息關(guān)系。通常情況下，上情要下達，下情要上傳。由于信息傳遞的路徑很長，傳遞過程中大概率會導致信息失真，最終會導致輸出結(jié)果有誤。所以如果通過充分授權(quán)，可以讓下屬直接去了解信息源頭，確保信息的真實性，從而避免返工情況的出現(xiàn)。

（5）發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。授權(quán)其實在一定的程度上也是在給下屬壓力，人在有壓力的情況下才能成長的更快，所以授權(quán)也能起到培養(yǎng)人才的目的。

4.3 如何授權(quán)？

（1）以“德”和“才”授權(quán)?！暗隆笔菫槿藞?zhí)政的底色和根本，“才”是做人謀事的本領(lǐng)和能力，德與才是相互聯(lián)系、相互作用的整體。所謂“德以能授，爵以功授”，授權(quán)就是把權(quán)力授予能靠得住的人和有能力承擔這份責任的人。領(lǐng)導者授權(quán)之前必須看清這個人的“德”與“才”，兩者兼得才能委以重任。

（2）明責授權(quán)。作為領(lǐng)導者必須要明白：授之以權(quán)，負之以則，權(quán)責一體，不可分離。既然授權(quán)給下屬，就必須讓他負起責任來，即使出現(xiàn)問題，也得由他來抗，這樣才能激發(fā)他的主人翁意識，使其增強下屬責任心。

（3）逐級授權(quán)。領(lǐng)導是分層次的，一級管一級，且只管直接下級。越級勢必會出現(xiàn)職責和權(quán)力之間的矛盾。

（4）充分授權(quán)。領(lǐng)導者應(yīng)該明白“用人不疑，疑人不用”的道理，既然授權(quán)給下屬，就一定要相信他能把事情做好，而且要給出足夠的寬容可以容忍下屬的失敗。

（5）授控結(jié)合。授權(quán)也是有“度”的存在。過分授權(quán)會導致領(lǐng)導者失職。所以領(lǐng)導者在授權(quán)后必須保留指導權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)、修改權(quán)和回收權(quán)。有放有收才能保障最終結(jié)果是好的。

總結(jié)

管理學是門大學問，是需要持續(xù)學習并不斷實踐才能領(lǐng)悟到其中的真諦。

第一次當領(lǐng)導，肯定會遇到各種各樣的問題，其實遇到這些問題也并不需要擔心，只需要多學習，多實踐，從問題中總結(jié)歸納，逐步改善，問題一定會慢慢變少。隨著時間推移，昔日的管理小白也會成長為一個優(yōu)秀的管理者。

加油吧，打工人?。▽懙阶詈笥幸环N莫名的悲傷 >_<!!）