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在職場中，沖突是不可避免的，但如何有效管理這些沖突，卻是一門藝術，也是一種科學。本文從神經科學的角度出發(fā)，探討了工作場所沖突背后的心理和生理機制，并提供了實用的策略來安撫我們的"動物腦"，從而更有效地處理和解決沖突。

工作場所中的“沖突”是無法預測的，也是不可避免的。那么，有什么樣的“技巧”可以幫助我們“有效管理沖突”呢？

今天呢，我們想從“神經科學”的角度來和大家一起聊一聊。

01 先從一個關于“沖突”的故事說起

最近呢，我看到一位博主分享的故事，他說：在一次會議上，自己被00后的下屬當場教育了一番。起因是自己在沒有了解事件全貌的情況下，就對下屬進行質疑和指責，甚至表現(xiàn)得非常咄咄逼人。事后，在自我總結的時候，這位博主發(fā)現(xiàn)，之所以導致“沖突”，主要的原因就在于：自認為掌握了所有的事實，并且基于自我假設去猜測員工的動機，從而忽略了“主動對關鍵問題進行澄清”，也忽視了對方的“情感需求和反應”。

這樣的情形，大家是不是都感覺似曾相識呢？很多管理者也好，領導者也好，包括HR自己，在如何“有效管理沖突”這件事情上，往往都會顯得“力不從心”。事實上，這可能是一個普遍的“大概率現(xiàn)象”。一家著名的人才管理咨詢公司曾經做過一項調研，在對全球數(shù)萬名經理候選人評估之后，發(fā)現(xiàn)有將近一半的人表示，他們在“有效管理沖突”方面的技能非常欠缺。

很顯然，“沖突”會嚴重削弱員工的士氣，并且阻礙生產力的提高。那么，對于管理者、領導者、包括頻繁和“人”打交道的HR來說，到底怎么樣才能“有效管理沖突”呢？

02 “有效管理沖突”和“Animal Brain-動物腦”有什么關系

首先，我們要問大家一個問題，在工作場所中，有哪些因素可能會導致“沖突”的發(fā)生呢？比如：

• 從個體的角度來說，可能是因為：價值觀不同、或者是性格差異等等；
• 從團隊的角度來說，可能是因為：角色模糊、目標不一致、或者是對有限資源的相互競爭等等。

但最重要的原因是什么呢？這家咨詢公司給出的調研數(shù)據(jù)顯示，有超過6成的經理候選人認為，“沖突”往往是源于“溝通不力導致彼此缺乏理解”。這種“溝通”，就是“主動對關鍵問題進行澄清”。

那么，問題來了，為什么這種“澄清”和“有效管理沖突”密切相關呢？

作為管理者、領導者、或者HR，當我們有重要信息必須和員工溝通時，通常會怎么做呢？是將信息完完整整地告訴員工？或者有選擇性地告訴員工他們應該知道的部分？還是告訴員工說“你們只要拿到結果，不用知道太多”？大家會發(fā)現(xiàn)，后兩種“溝通和澄清”的行為都會導致員工用猜測、推斷的方式來理解正在發(fā)生的事情，這會激化員工對組織的不信任，并且?guī)砥渌幌盗胸撁媲榫w，其中一種情緒就叫做“不確定性帶來的威脅感”。

而這種“威脅感”會造成人的一種應激性的、本能的反應。包括：進食、戰(zhàn)斗、逃跑和生育。這幾個概念聽起來有些不太容易理解，所以我們借用Interact測評用不同動物來描述應對“威脅和沖突”的反應，主要有五種：

• 第一種、貓頭鷹-合作型：他們會直面威脅和沖突，通過主動合作來解決問題
• 第二種、海龜-逃跑型：他們會把自己隱藏到一個安全地帶，不合作也不對抗
• 第三種、鯊魚-戰(zhàn)斗型：他們會以自我為主導，表現(xiàn)出一種“非贏即輸”的進攻性
• 第四種、泰迪熊-順從型：為了避免爭論，他們愿意按照他人的意愿解決問題
• 第五種、狐貍-交易型：他們會通過利益交換，在沖突中尋求中間地帶

我們發(fā)現(xiàn)，不論哪種反應，實際上都是為了“生存”而產生的一種“自我保護”模式。而這種“自我保護”模式就是源于人類的“Animal Brain-動物腦”。在這里，就需要提到一個非常重要的人物—美國神經科學家保羅·麥克萊恩(Paul MacLean)，他在上個世紀60年代的時候，提出過一個理論，叫做“三元腦理論”，主要的意思是說：人的大腦有三個相對獨立進化、獨立運作的部分：

• 最為原始的部分是“基底神經節(jié)”，叫做“爬行動物大腦”或者“原始大腦”，它在母體部分就開始發(fā)育；
• 第二個部分是“邊緣系統(tǒng)”，叫做“古哺乳動物大腦”或者“情緒大腦”，它是生命誕生后的前6年發(fā)展起來的；
• 第三個部分是“新皮層”，叫做“新哺乳動物大腦”或者“理性大腦”，它是大腦進化中最年輕的部分，也是人類大腦和動物大腦的最大區(qū)別。

為什么要提到“三元腦理論”呢？

比如說：當組織內部的“透明度”不夠時，領導者表現(xiàn)得不愿意分享“關鍵信息”，或者只分享部分“關鍵信息”，那么就會讓員工感覺到“不確定性”，這種“不確定性”本質上是一種：未知、陌生、不熟悉。而人天生就對“熟悉的事物”感到安全，對于“不熟悉的事物”就會覺得有“威脅”。這種“威脅”首先喚醒了員工的“原始大腦”，使得他們表現(xiàn)出我們上面所提到的各種可能的反應，但這僅僅是第一步。

如果組織和領導者忽視了“透明度”的重要性，而沒有采取任何的糾錯行動，那么員工的 “威脅感”就會不斷加強，這會反復刺激“邊緣系統(tǒng)”，也就是“情緒大腦”，從而會產生更多的負面情緒體驗，比如“不信任”。要知道，在“邊緣系統(tǒng)”中有一個很重要的構造，就是“杏仁核”，外界的反復刺激會嚴重影響“杏仁核”和它周圍的“海馬體”，從而產生“腦霧”，它會阻礙“新皮層”，也就是“理性大腦”的激活和運轉。這會影響人的理性思考和有效決策。

說到這里，我們會發(fā)現(xiàn)，“有效管理沖突”和“Animal Brain-動物腦”有著密切的關系。盡管保羅·麥克萊恩的“三元腦理論”后來遭到科學界的很多質疑和否定，但它從心理活動的視角為我們提供了一個簡單、清晰的解釋。

03 如何通過安撫“動物腦”來“有效管理沖突”呢

作為管理者、領導者、或者HR，如何能夠“有效管理沖突”，實際上就是一個安撫“動物腦”的過程，具體來說，我們給大家?guī)c行動建議：

第一步、當沖突發(fā)生后，“原始大腦”被喚醒時，沖突雙方需要短暫地“脫離接觸”。比如一開始我們提到的這位博主，當下屬感到來自上級領導的“權威威脅”，并且表現(xiàn)出“對抗”時，如果博主仍然堅持維護自己的“領導權威”，打壓下屬，那么勢必會加劇這種“沖突”。只有短暫地“脫離接觸”，才能冷靜思考如何解決問題。

第二步、在短暫地“脫離接觸”時，反思一下自己到底是怎么想的？說了什么？做了什么？最終導致了一個什么樣的結果？同時，調用自己的同理心，來嘗試理解他人的情緒，并且控制好自己的情緒。然后，再進一步思考如何可以做得更好，來緩和局勢，化解沖突。

第三步、再回歸到“重新接觸”，多多傾聽對方的想法，鼓勵大家都從理性的角度去思考，共同找到一個解決問題的有效方案，并且避免再次陷入類似的“沖突”當中。

當員工的“原始大腦”被喚醒后，理解他們所表現(xiàn)出的各種反應，并及時管理好“情緒大腦”所產生的不同情緒，最終激活他們的“理性大腦”，從而共同找到化解沖突的解決方案。