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在商業(yè)世界中，年度職能戰(zhàn)略描述是連接企業(yè)宏觀目標與日常運營的橋梁。它不僅需要反映公司的整體方向，更要精準地體現(xiàn)各個職能部門的具體行動和目標。

本文深入剖析了如何構(gòu)建一個有效的年度職能戰(zhàn)略描述，提供了一套系統(tǒng)的方法論，供各位參考。

在一邊是安靜，一邊是焦慮的狀態(tài)下翻看自己歷年來寫的各種業(yè)務規(guī)劃、銷售計劃、市場策略和營銷方案，滿屏變化多端的文字中，隱藏了從業(yè)十幾年來一直未能夠回答的一個問題：我寫的東西到底解決了什么問題？這個問題，讓人非常的糾結(jié)，而且，并不是一種形而上的自我詰問，我相信如果能夠解決它，對于我們思考自己的問題以及看待整個世界的角度，都會帶來巨大的變化和益處。

舉個簡單的例子：

2015年，在年度業(yè)務規(guī)劃中的描述是這樣的“以年度平臺活躍用戶數(shù)量增長300%為目標，在明確的預算控制下，通過平臺整合營銷、云市場入駐、代理商體系搭建，實現(xiàn)新增用戶數(shù)量至少700%的增長，在確保流失率不發(fā)生變動的情況下，完成活躍用戶數(shù)目標?！?/p>

2018年，在銷售策略中的描述是“通過銷售中臺的協(xié)同能力，打通前后臺的信息通路，通過能力萃取和銷售賦能，實現(xiàn)對銷售能力的復制，確保銷售人均產(chǎn)能穩(wěn)定的情況下，團隊實現(xiàn)規(guī)模性擴張?！?/p>

2020年，在銷售策略中的描述是“以行業(yè)化、專業(yè)化、區(qū)域化對銷售團隊進行聚焦管理，通過銷售賦能、CRM管理、M2L線索優(yōu)化工具，實現(xiàn)對現(xiàn)有銷售團隊的人效挖掘和能力提升，并實現(xiàn)銷售人均產(chǎn)能的年度目標。”

當時，我知道在寫這些文字的時候，肯定覺得自己寫的還是不錯的，但是當反過頭再去看的時候，卻有一種讀八股文的生澀感，就是哪種似乎什么都說了，但是又什么都沒說的“廢話感”，就比如這段話的感覺“拉通兩端需求，打法日趨落后，點線面打不出組合拳，高中低層無法合理，發(fā)力也做不到精細化，對小商企沒有資源傾斜，聚焦痛點，跟進布局，達不到快速響應，因此玩法被動……”

而且這種感覺真的看的越多，越是感覺如同嚼蠟，也不知道，當年為什么覺得寫的還不錯~~~以上算是這個思考的緣起吧，不過，這也不是完全的形而上，更多的仍舊會回到與我們?nèi)粘Ｏ⑾⑾嚓P的工作中一定需要面對的一個場景：年度職能戰(zhàn)略規(guī)劃。

這里有幾個前提：首先，戰(zhàn)略的制訂一定是從上到下的，并不是從下到上的；其次，戰(zhàn)略制訂所需的信息和調(diào)研，是從下到上的；最后，職能戰(zhàn)略規(guī)劃一定是職能負責人的必須職責。

在我當下的理解中，我認為職能戰(zhàn)略的描述，需要遵循以下原則：

找到在本職能權(quán)利和資源內(nèi)，完成公司戰(zhàn)略所需要面對的“價值缺口”和“能力缺口”，并在此基礎上，找到彌補缺口的關鍵挑戰(zhàn)，并找到合理的解決方案。

1、職能需要延伸，但不能泛化，比如銷售戰(zhàn)略需要關注市場、人資以及服務，但不能泛化到整個營銷和客戶體系，職能代表著你所掌握的權(quán)利和優(yōu)勢，他是后續(xù)你解決問題的關鍵核心。

職能戰(zhàn)略的設計，首先需要對職能有清晰的理解，這其中最重要的是三個方面：

A、職能的邊界和上下游，我們需要清晰的判斷和了解，我們與上下游之間的關系，他就如同生產(chǎn)線，一旦上一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，我們的環(huán)節(jié)如何努力都不可能讓整個生產(chǎn)線恢復正常。所以，我們需要了解在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們上游和下游的職能戰(zhàn)略是什么；

B、職能所掌握的權(quán)利，權(quán)利包括了可調(diào)配的資源【人+錢】，以及可以讓團隊或協(xié)同團隊必須配合的能力，我們要明確職能所掌握的權(quán)利，比如市場職能最核心的權(quán)利是市場營銷費用的支配權(quán)、銷售管理的權(quán)利是績效、獎金、升降級的管理權(quán)、運營管理的核心職能是目標、規(guī)則、系統(tǒng)的管理權(quán)；

C、職能所掌握的優(yōu)勢，與權(quán)利之間是有差別的，權(quán)利核心是可以要求，優(yōu)勢核心是掌握資源，比如培訓團隊的優(yōu)勢是掌握著信息的編譯和輸出的優(yōu)勢、銷售團隊的優(yōu)勢是全國的400個可以接觸到客戶的銷售伙伴、市場的優(yōu)勢是手里三個公眾號上接近10W+的粉絲；

2、缺口的尋找，需要通過詳細的“診斷”和“價值鏈拆解”，杜絕以目標定目標；

公司戰(zhàn)略中必然會包括目標，但是到了職能戰(zhàn)略，不能“用目標定目標”，比如上面提到的例子中，公司戰(zhàn)略是實現(xiàn)用戶數(shù)的增長，我們的職能戰(zhàn)略就是新增用戶數(shù)增長，這個是毫無意義的，如果結(jié)果的實現(xiàn)是基于我們設定了目標，哪這和求神拜佛有什么區(qū)別。所以，我們需要通過“診斷”和“價值鏈拆解”的工具，來找到“價值缺口”和“能力缺口”。

A、診斷工具：就像醫(yī)生的望聞問切，診斷工具的核心就是兩個工具的有效運用：復盤和KPI。這是兩個截然不同的內(nèi)容，我們簡單說一下重點。復盤的核心是如果我在做一遍會怎么做，然后將我會做的和我做過的進行對比，來看差異以及為什么。KPI的核心是客觀的關鍵績效指標要求是A/B/C，而我們最終的做到的是E/F/G，我們要看看哪些指標達成了，那些指標沒達成，以及通過數(shù)據(jù)和客觀的拆解去看數(shù)學上的結(jié)論。

B、價值鏈拆解工具：把自己的部門放到公司的整體價值鏈條中去看，，找找自己到底和上下游的關系以及誰對自己的影響較大，一定注意的是，這不是推卸責任或者甩鍋，而是要從上下游的鏈路中去客觀的評價，什么地方產(chǎn)生了擁堵或疏漏；

C、價值缺口：所在職能做到了自己應該做的事情，但是發(fā)現(xiàn)如果做更多的努力可以改善或者達成目標。比如銷售團隊已經(jīng)做了自己的努力，到那時如果我們能夠讓銷售管理團隊承擔銷售培訓的職能或者主動編譯課件，可以更高的提升培訓效率~~這樣的稱之為價值缺口；

D、能力缺口：所在職能沒有做到或者做好自己應該做的事情，比如市場部缺少新媒體的專業(yè)人員導致我們沒有在這個領域建立自己的陣地，沒有跟隨客戶習慣的改變~~這樣的稱之為能力缺口；

3、關鍵挑戰(zhàn)的確認，需要聚焦和描述完整，不能簡明扼要的概述是“人員問題”、“市場問題”這樣的結(jié)論，挑戰(zhàn)并不是問題，問題是一個靜態(tài)的狀態(tài)，挑戰(zhàn)是一個持續(xù)的改善；

價值/能力缺口確認之后，我們需要應對幕布這個缺口所需的挑戰(zhàn)，這里之所以不用“問題”，而是“挑戰(zhàn)”，其核心是因為問題是一個靜止的狀態(tài)，而挑戰(zhàn)則是一個持續(xù)的改善。

比如，我們發(fā)現(xiàn)銷售系統(tǒng)在年度規(guī)劃中，核心的缺口是人效不足的問題，而人效不足是由于客單價無法得到有效的提升，其背后的深層原因，是一線銷售團隊并不具備對SMB客戶進行分級的能力，無法對具有高客單支付能力的客戶進行篩選，進而無法做到“按需推薦”。如果我們嘗試用“問題”的描述來說明，一般會使用歸因的方式“這是銷售培訓及賦能不足的問題”、“這是缺少傻瓜型客戶清單的問題”、“這是銷售TL缺少陪訪能力的問題”等等，這種歸因看似簡單，但其實更多的只是在尋找“一招制敵”的方式，看似對癥下藥的背后，其實有著一些不愿直面問題的慵懶。

如果我們用“挑戰(zhàn)”的描述方式來看：解決能力缺口的最大挑戰(zhàn)，是如何解決對客戶精細化管理要求的持續(xù)提升與缺少客戶精細化管理工具、能力、系統(tǒng)之間的矛盾，是“想到”與“做到”之間的矛盾。因此，在我們面對這個關鍵挑戰(zhàn)的時候，我們需要在現(xiàn)有的資源、權(quán)利以及優(yōu)勢下，在1年的時間里，從客戶精細化管理的方方面面進行提升，以適應我們的需求。

一旦我們明確了這個挑戰(zhàn)的準確描述，便可以針對這個挑戰(zhàn)制定解決方案。

4、解決方案需要持續(xù)、完整的行動指導，不能用寬泛、形而上的專屬名詞或黑話，解決方案包括管理工具、規(guī)則、系統(tǒng)支持，但并不只是他們，同時解決方案中需要能夠使用到你在職能領域所擁有的權(quán)利和優(yōu)勢；

解決方案最核心的要求，就是不要說人類聽不懂的話，最好的結(jié)果是白居易的詩詞老幼聽之皆懂亦。不過這是很難的，一方面是主觀上，如果不說些高大上的詞語，總覺的缺少了逼格，另一方面是客觀的，一個事情要描述的老少咸宜，意味著必須對于這個事情有著深刻、準確的洞察。就如同我對股票價值的理解，源自與我之前一個金融學老師的描述：股票就是你借錢給一個人，并且不要歸還本金，就靠未來有另一個人從你手里高價買走這張借條，他為什么會買你的借條呢，因為他相信有別人會去買他手上的借條。雖說我不認可也不反對，但是我覺得金融本身就是一個心理學的問題~~~賭預期~~~

說會正題，解決方案一般是什么呢？如果順著我們上面提到的挑戰(zhàn)來看，作為銷售管理部的負責人，解決方案可以是：面對這個挑戰(zhàn)，我們需要在單量不變的情況下，增加高客單客戶的數(shù)量，因此我們要改變現(xiàn)有的銷售按單提成的績效制度、選取在客戶篩選和跟進方面優(yōu)秀的銷售人員組建“售前小組”、增加銷售培訓在高客單客戶上的優(yōu)秀案例、設置與之對應的激勵引導，配合產(chǎn)品、市場、線索團隊，改變客戶的成交鏈路和體驗，讓高潛力客戶推動至線下進行面銷。

解決方案不是工作計劃，而是職能戰(zhàn)略中的一部分，他的核心目的是提供持續(xù)、完整的行動指導，并且讓我們在較長時間內(nèi)的資源分布不至于出現(xiàn)偏移。

至于解決方案中，各項細節(jié)落地實施的時間和計劃，則是需要基于當下已有的資源和狀況進行精細化的管理的。比如，我們當下銷售人員總量不多且多為半年以上的老銷售，就不應該先組建“售前小組”，而應該先用銷售培訓和激勵進行牽引，確保大家能夠在掙到錢的基礎上進行轉(zhuǎn)型，之后在按照成功銷售的模型進行擴招和培訓，在人數(shù)增加后，將一部分老人調(diào)整為“售前小組”作為晉升TL的儲備。

在掌握了以上原則的基礎上，我們應該可以撰寫一個相對合理的職能戰(zhàn)略。

如果我是市場部負責人，下設新媒體營銷、網(wǎng)絡營銷、活動營銷、設計組四個團隊，以提供線索量為核心產(chǎn)出的，那么假設在2024年，在公司戰(zhàn)略已定的基礎上，我可能的職能戰(zhàn)略描述是：

“鑒于公司整體戰(zhàn)略及目標的要求，我們需要在費用盡可能持平的基礎上，保持現(xiàn)有核心區(qū)域市場滲透不變的前提下，對西部五省、四川、廣西、福建、云南進行市場滲透并獲取增量，現(xiàn)有團隊缺少對這些市場有影響力的媒體資源儲備，同時缺少BD團隊進行線下資源拓展。我們面臨的挑戰(zhàn)主要是團隊人員及能力的不足，整體解決方案包括三個方向：現(xiàn)有媒體及網(wǎng)絡資源的整合運營，針對新區(qū)域抽調(diào)現(xiàn)有人員進行專項拓展和發(fā)開，招募并培養(yǎng)BD團隊完成線下合作伙伴開發(fā)?！?/strong>