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在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跌宕起伏中，項(xiàng)目管理和資源調(diào)配的藝術(shù)變得尤為關(guān)鍵。當(dāng)一個(gè)緊急且規(guī)模龐大的項(xiàng)目突然降臨，如何在有限的時(shí)間和資源下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的高效執(zhí)行和成功交付，成為了許多團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)。

干勁三分熱，項(xiàng)目七分熟。

01

在魔幻的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，有兩個(gè)比較神奇的想不到定律，怕它來又怕它亂來，有時(shí)候又希望它來，搖擺的心態(tài)與自己所處環(huán)境息息相關(guān)。

裁員與潑天的需求。

在當(dāng)前的環(huán)境下，公司內(nèi)部有大把的懸浮人，處心積慮的等著N+1的裁員賠償，也有些人在努力的實(shí)現(xiàn)各種預(yù)制或亂入的需求，把握當(dāng)下的工作也可以降低不確定的裁員風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然公司也不容易，十個(gè)客戶走了六個(gè)，三個(gè)說沒錢，一個(gè)打款在OA審批。

這樣的趨勢下，普遍的降本方式都是裁員，對(duì)于大部分企業(yè)來說增效的方式都一樣。

單人多崗。

迫于大環(huán)境的壓力，即使在單人多崗的模式下，業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)也可能逐步形成看似穩(wěn)定的局面，身處這樣的趨勢里，打工人經(jīng)常破防是主旋律。

當(dāng)單人多崗和潑天的需求迎面相撞，那就是破大防。

2024上半年，公司忽然與某個(gè)大甲方談下了某個(gè)項(xiàng)目的一期研發(fā)，產(chǎn)品還并不是雙方擅長的業(yè)務(wù)，合同中約定的周期是三個(gè)月，如果產(chǎn)品一期可行性被驗(yàn)證，就可能有二期甚至是長期的合作。

甲乙雙方厭惡風(fēng)險(xiǎn)的心理，已經(jīng)若隱若現(xiàn)。

既然這個(gè)項(xiàng)目的甲乙雙方都知道：在當(dāng)前環(huán)境下，投入到不確定的事情中風(fēng)險(xiǎn)偏大，那為什么還要決定項(xiàng)目第一期的落地呢？兩個(gè)主流因素：要么真的是在嘗試找出路，要么就是人情世故推辭不了。

傳聞這兩年努力撲騰的，都已老實(shí)。

作為產(chǎn)品研發(fā)的乙方，在這三個(gè)月的項(xiàng)目周期中，見識(shí)到了公司精打細(xì)算的騷操作。

02

項(xiàng)目既然已經(jīng)接下來了，也就只能先開始，再找路，然后就是不斷的調(diào)整。

亂入的需求必然會(huì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)狀產(chǎn)生直接的影響，如果全部投入新業(yè)務(wù)的探索，面臨的風(fēng)險(xiǎn)是可見的，后續(xù)一旦新業(yè)務(wù)停擺，帶來的打擊會(huì)傷筋動(dòng)骨；如果不舍得投入新業(yè)務(wù)，等同于間接放棄一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，同樣是不可取的策略。

面對(duì)未知的前方，不可能真正的準(zhǔn)備妥當(dāng)。

所以在權(quán)衡利弊之下，合理的思路是：先保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品正常迭代，適當(dāng)?shù)慕档偷?jié)奏，只優(yōu)先處理核心業(yè)務(wù)需求；再調(diào)整部分資源到新項(xiàng)目上，在推進(jìn)的過程中適當(dāng)?shù)恼衅溉藛T來確保整體的進(jìn)度。

成年人的世界，少問保大保小，肯定是都要。

在項(xiàng)目合同簽下之前，確定了執(zhí)行的主基調(diào)，但是今天和明天會(huì)不會(huì)在同一個(gè)公司同一個(gè)項(xiàng)目中，可能老板自己都沒把握，最近一年見過幾家小作坊公司，先離職的居然是公司的負(fù)責(zé)人，所以在很多項(xiàng)目的執(zhí)行上都需要把握一個(gè)心里預(yù)期。

走一步，看一步；此一時(shí)，彼一時(shí)。

從本就單人多崗的團(tuán)隊(duì)中劃分近一半的人到新項(xiàng)目中，在項(xiàng)目逐步推進(jìn)的過程中，按照實(shí)際情況去判斷，如何進(jìn)行人力資源的補(bǔ)齊，最理想的就是通過內(nèi)推的形式找到項(xiàng)目制的人員，也可能走招聘簽短期的勞動(dòng)合同，當(dāng)然也不排除與外包公司合作。

公司的生存現(xiàn)狀，決定了是抓考勤還是抓項(xiàng)目。

03

都說萬事開頭難，實(shí)際上項(xiàng)目研發(fā)這個(gè)領(lǐng)域里，每個(gè)階段都不容易，特別是在甲乙雙方合作的項(xiàng)目形式上，如果落地的時(shí)候質(zhì)量和周期拿捏不好，不僅買賣做不成，甚至還有對(duì)簿公堂的可能。

老板簽下合同，團(tuán)隊(duì)做好人員安排，這已經(jīng)算是夢幻的開始了。

執(zhí)行層面就看產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)了，老板有門路拿到項(xiàng)目，這算是開源操作，到落地階段還得考慮節(jié)流問題，從項(xiàng)目角度看就是高質(zhì)量短周期少投入的情況下完成交付。

通俗的說：明天能上線嗎？

很顯然明天上不了線，在產(chǎn)品研發(fā)的周期內(nèi)想要做到降本增效，最大的操作空間在于合理的調(diào)度人力資源，理論上完成項(xiàng)目需要各個(gè)角色的協(xié)作，但是實(shí)際上并不是所有時(shí)間線上都需要這么多人力投入。

增效還有個(gè)默認(rèn)的答案：加班。

項(xiàng)目落地的三個(gè)月周期內(nèi)，常駐人員總共不超過十個(gè)，實(shí)際上到了最后階段，還有隊(duì)友的全名都記不清的現(xiàn)象。

【一】產(chǎn)品角色

大型的項(xiàng)目需要業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)口的產(chǎn)品經(jīng)理，是通過野路子搭上線并且簽的是項(xiàng)目制的合同，手里有現(xiàn)成的原型稿和文檔，只需要與客戶和項(xiàng)目組保持每周1-2天的見面溝通，將新需求統(tǒng)籌迭代即可，其它時(shí)間都是遠(yuǎn)程協(xié)作，處理細(xì)節(jié)問題和版本驗(yàn)收等。

【二】研發(fā)角色

項(xiàng)目初期安排兩個(gè)資深前后端研發(fā)，以此確保技術(shù)角色對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)有全面深入的理解，并且完成框架層面的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和搭建，集成系統(tǒng)通用的功能模塊，進(jìn)入業(yè)務(wù)的大版本迭代前，再招聘2名經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較淺的研發(fā)，以此來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)版本的快速推進(jìn)。

至于保障產(chǎn)品質(zhì)量的測試，在項(xiàng)目的開發(fā)周期內(nèi)全部由產(chǎn)品、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)同學(xué)測試和修改，在項(xiàng)目最后的一個(gè)月從外包公司找測試系統(tǒng)性驗(yàn)收，保證產(chǎn)品交付的質(zhì)量。

【三】項(xiàng)目角色

想要真正實(shí)現(xiàn)高效，有個(gè)資深的項(xiàng)目經(jīng)理不可或缺，可以從各個(gè)方面把控節(jié)奏和進(jìn)度，規(guī)劃和協(xié)調(diào)人力資源進(jìn)出有序，敏感的識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并提前制定解決策略，最終實(shí)現(xiàn)在周期內(nèi)項(xiàng)目的高效迭代和交付。

見過一些老練的項(xiàng)目管理人員，不顯山不露水平穩(wěn)的推進(jìn)項(xiàng)目節(jié)奏，團(tuán)隊(duì)雖然忙碌著但也一副歲月靜好的感覺，換了個(gè)人，三個(gè)月都未必能緩一口氣。

在項(xiàng)目周期內(nèi)，雖然公司有明確的人員投入控制，但是對(duì)人員的經(jīng)驗(yàn)和水平有要求，全程沒有職場新人和小白的參與，并且核心的產(chǎn)品、項(xiàng)目、研發(fā)安排的都是資深且熟悉的人員，基本做到知根知底，這樣才是確保高效率迭代的前提。

雖然團(tuán)隊(duì)的熱情漸漸涼了，但是項(xiàng)目最后高低是熟了。

04

作為乙方，時(shí)間緊任務(wù)重并不是最鬧的事情，如果攤上一個(gè)不好對(duì)接的甲方，不僅要看在眼里更會(huì)鬧在心里；回頭想想老板能拿到甲方資源，這妥妥的社會(huì)高端玩家，產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)理可以游刃有余的搞定甲方，這當(dāng)屬天賦型選手了。

有的甲方光指點(diǎn)不夠，還想親自下場指指點(diǎn)點(diǎn)。

三個(gè)月周期的項(xiàng)目，必然是需要定期向客戶匯報(bào)進(jìn)度和演示產(chǎn)品的，在這個(gè)項(xiàng)目中是十天一次演示，參與人員是產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)理以及甲乙雙方的負(fù)責(zé)人，不要指望三個(gè)月周期一到，向甲方直接交付一個(gè)滿意且完整的產(chǎn)品，如果對(duì)方預(yù)期落差太大，很有可能造成雙方對(duì)線公堂的結(jié)果。

長周期產(chǎn)品開發(fā)需要將路徑規(guī)劃好，通常每周實(shí)現(xiàn)一個(gè)模塊在節(jié)奏上比較和諧，先在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成驗(yàn)收，再向客戶匯報(bào)展示，也可以讓甲方明顯的感知產(chǎn)品進(jìn)度。

與甲方溝通不適合太頻繁，否則容易把3-5個(gè)需求疊加到3-50個(gè)。

無論是產(chǎn)品還是研發(fā)或者其他的參與者，都很難準(zhǔn)確的保證每個(gè)迭代的按時(shí)完成，在內(nèi)部是每周一個(gè)迭代版本，向客戶匯報(bào)是十天一次，給短周期的各個(gè)環(huán)節(jié)留有一定的緩沖空間就很有必要，如果有輕微延期的情況，也可以趕在匯報(bào)前集中資源處理。

不存在：版本提前完成的失誤安排。

據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理說，每次向客戶匯報(bào)的時(shí)候，都好像一場自我的修行，既要處心積慮表達(dá)項(xiàng)目的喜人進(jìn)度，還要小心謹(jǐn)慎的描述產(chǎn)品功能迭代，還得敏銳的應(yīng)付系統(tǒng)突然出現(xiàn)的異常，還要面對(duì)甲方對(duì)產(chǎn)品功能或者進(jìn)度的突然發(fā)難，同時(shí)還要輕微的防守客戶變更需求。

乙方的待收款，決定了做人做事的態(tài)度。

甲方的潑天需求不能直接拒絕，無理要求不能直接對(duì)線，如果給甲方客戶的預(yù)期造成太大的落差，那甲方的打款進(jìn)度可能永遠(yuǎn)走在OA審批的路上，甚至還有打折的可能。

如何應(yīng)對(duì)需求的高開瘋走？

據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理說，核心的功能設(shè)計(jì)是不會(huì)輕易改變的，如果客戶需求提的太過抽象，那就從表面進(jìn)行輕微的改造，如果客戶需求在后續(xù)排期中，那就積極響應(yīng)大操大辦，向甲方大聲反饋乙方的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度和專業(yè)精神。

經(jīng)驗(yàn)來看，很多逢場提的需求多數(shù)很難復(fù)現(xiàn)。

05

以項(xiàng)目的視角，觀察產(chǎn)品研發(fā)的流程和周期，會(huì)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)有新的理解，從時(shí)間質(zhì)量成本三個(gè)要素去看，項(xiàng)目管理需要靈活多變的策略，任何一個(gè)因素發(fā)生變化也會(huì)導(dǎo)致其它因素發(fā)生傾斜。

動(dòng)態(tài)平衡才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

三個(gè)月周期的項(xiàng)目，雖然公司層面在嚴(yán)格控制產(chǎn)品研發(fā)成本，但是人員投入算是精挑細(xì)選搭配妥當(dāng)，在口頭上對(duì)于質(zhì)量的追求也表達(dá)的足夠明顯，至于時(shí)間這條紅線是不能讓步的，實(shí)現(xiàn)平衡的操作空間也就只能在成本和質(zhì)量上來回操作，而且還要考慮給團(tuán)隊(duì)留下緩口氣的余地。

最終在周期內(nèi)完成研發(fā)和交付，并成功上線。