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又要到了一年一度的考核期，但在日常工作中，我們會因為某個人的做事方式、性格等對某個人帶有偏見，這種偏見在考核中會產生負面影響從而影響判斷。那么，如何克服此類偏見呢？

又到了一年的最后一個季度。每當這個時候，HR 都要完成一件很重要的工作—“年終績效評估”。盡管我們都希望能夠對員工工作績效進行客觀的評估，但一個不容回避的現(xiàn)實情況就是，有意識的、或者無意識的“偏見”，或多或少都會潛入到績效評估的過程中。

那么，在績效評估中到底存在哪些“偏見”呢？它們會產生什么樣的負面影響呢？我們又如何克服這些“偏見”呢？

01 績效評估中主要“偏見”的類型

我們先來說一段電視劇《小別離》中的劇情：海清飾演的女主文潔，把女兒留學的資料當成營銷報告的附件，發(fā)送給了公司所有的管理層。文潔的老板，公司中國區(qū)總經(jīng)理凱瑞要求她給出一個合理的解釋。文潔承認了自己的疏忽，準備群發(fā)郵件進行解釋，并且保證不再出現(xiàn)類似的錯誤。但凱瑞并不認可文潔的解釋，告訴她說：“你最近的工作狀態(tài)，有明顯的松懈。我不希望你女兒出國留學的事情，影響到你整個的工作狀態(tài)。這件事情呢，同時要在內部進行通告批評，還要扣發(fā)半個月的業(yè)績獎金”。但文潔認為這樣的處罰過于嚴重，因此極力為自己申辯。兩人激烈爭論之后，凱瑞又說：“我知道你跟安妮私交不錯，她走的時候還向總部推薦你升任總經(jīng)理。不會是因為總部沒有選你，你就明里暗里跟我對著干是吧?！?文潔回懟了凱瑞，之后便轉身離開。

我們不對劇情的合理性進行評論。如果從今天的主題：績效評估中的“偏見”這個角度來看的話，大家認為，凱瑞可能存在什么樣的“偏見”呢？

第一個、Recency Bias “近因效應”導致的“偏見”：就是說人們容易被最近發(fā)生的事情所影響。

比如說，文潔很可能之前的工作表現(xiàn)一直很好，但就是因為這次發(fā)錯了郵件，導致凱瑞認為她的績效表現(xiàn)不佳。還有一種正好相反的“近因效應”的表現(xiàn)，比如說：某位員工銷售業(yè)績一直不好，直到最近才簽了一個大單，上級很可能一下子就對這位員工的看法產生了改觀。但實際上，這兩種情況都是因為員工的“近期績效水平”被賦予了不恰當?shù)臋嘀?，從而扭曲了上級對他們在評估周期內“整體績效水平”的看法。

第二個、Primacy Bias “首因效應”導致的“偏見”：就是俗稱的“第一印象”往往成為人們對另一個人的持續(xù)的“成見”。

比如說，凱瑞知道文潔的前老板安妮在走的時候，推薦文潔接任總經(jīng)理，結果自己最終成了文潔的新任老板，所以很可能一開始就認為文潔會因此對自己不滿，進而對文潔也產生了一種刻板的“成見”。這種“首因效應”導致的“偏見”在后來文潔發(fā)錯郵件這件事情上，多多少少也產生了一種負面的評價作用。同樣，這種“偏見”也有另一種相反的情況，那就是，一個人在一開始就給別人留下了良好的“第一印象”，那么這個人后來展現(xiàn)出的其他不太積極的行為就很可能被人忽視或者忽略。

第三個、Similar-to-Me Bias “與我相似效應”導致的“偏見”：就是說人們天生喜歡和“自己相似”的人，并且給予他們更多積極和正面的看法。

這在績效評估中，會出現(xiàn)什么樣的情況呢？一個情況就是，如果上級覺得下屬和自己在價值觀、信仰、習慣、以及性別、年齡、文化教育程度等等人口特征方面，有更多相似性的話，就很可能對下屬做出更高的評價；另一個情況就是，因為這種“與我相似效應”，在紀律處分方面，上級也更傾向給予下屬更多的寬容。比如說凱瑞，如果他覺得文潔是“和自己相似的人”，也許在發(fā)錯郵件這件事情上，就會想辦法幫助文潔把負面影響降到最低，并且還可能把處罰措施減到最輕。

第四個、Leniency/Severity Rater Bias、Central Tendency Bias “寬容偏見與苛刻偏見”、以及“集中趨勢偏見”：我們認為這是在績效評估過程中一組相關的“偏見”。

怎么理解呢？做個類比吧：大家都有做過“評價中心評估師”的經(jīng)歷吧，比如在招聘的時候，很多 HR 會設計無領導小組討論等等類似的評價活動，幫助企業(yè)選拔候選人?，F(xiàn)場會有很多觀察、記錄、評估候選人表現(xiàn)的評估師。對于這些評估師來說，一個很重要的挑戰(zhàn)就是打分的尺度。

一些評估師在經(jīng)驗不足的時候，往往會有兩種表現(xiàn)：

一種表現(xiàn)是傾向于將大多數(shù)能力項目評定在量表的中間段分值，這就是“集中趨勢偏見”，而這種“集中趨勢”很難將不同候選人區(qū)分開來。

另一種表現(xiàn)就是，和其他評估師整體的打分尺度相比，經(jīng)驗不足的評估師打分尺度“要么過松，要么過緊”，就會出現(xiàn)“要么寬容，要么苛刻”的情況，這就導致某位候選人的實際表現(xiàn)可能不合理的高于所有候選人的整體表現(xiàn)，或者不合理的低于所有候選人的整體表現(xiàn)。這些都會影響最終的整體評估結果以及企業(yè)的選拔結果。

同樣的“偏見”也會發(fā)生在績效評估的過程中。解決這種問題呢，通常有一個非常重要的方法，就是要對所有參與評估的“人”，不管是評價中心的評估師也好，還是績效評估中的“評估者”，進行評估標準的培訓，統(tǒng)一理解，拉平尺度。

當然，除了這四種，還有其他很多可能出現(xiàn)的“偏見”，比如說：Proximity Bias 鄰近偏見、Halo & Horns Effect 光環(huán)效應和魔角效應、Spillover Bias 溢出效應等等，大家如果需要的話，可以進一步查找閱讀相關的資料。

02 “偏見”的負面影響

那么，這些績效評估中的“偏見”，會產生哪些負面影響呢？我們認為，這種負面影響有兩層：第一層是直接影響，也就是導致績效評估結果的有效性被削弱；第二層是后續(xù)的持續(xù)影響，這包括：

• 員工會認為受到了不平等和不公正的對待
• 員工覺得不被認可，沒有價值
• 員工看不到進一步的發(fā)展機會
• 員工失去了“分享”的意愿，和組織的“連接感”變得越來越弱
• 員工找不到工作的動力和意義

當然，負面影響遠不止這些。但我們不想只是簡單羅列這些負面影響，而是嘗試從這些負面影響產生的邏輯來做些分析。這里就要提到貝恩公司提出的一個框架，叫做“The Employee Value Pyramid-員工價值金字塔”。

在這個框架中，反映了員工三種不同程度的自我價值實現(xiàn)和自我需求滿足，并且每一個更高層級都建立在下一個更低層級的基礎之上：

第一層是“滿意的員工”：員工會因為受到了足夠的重視并且得到了公正的回報，而產生更多的“滿意感”。當然還包括安全的工作環(huán)境；完成工作所必需的工具、培訓、資源；以及不受官僚主義的影響等等；

第二層是“敬業(yè)的員工”：員工會因為自己的工作對團隊、對組織有價值，而產生一種強烈的“連接感”，從而表現(xiàn)出更高的“敬業(yè)度”。當然還包括對工作的自主權、能夠獲得持續(xù)的學習和發(fā)展機會等等；

第三層是“激勵的員工”：員工會找到和領導者、以及組織之間共同的“使命感和意義感”，因此“內驅力”得到極大的激發(fā)。

所以，我們會發(fā)現(xiàn)，績效評估中的“偏見”，實際上會拉低員工的滿意度、敬業(yè)度和內驅力。而數(shù)據(jù)表明：

• “滿意的員工”能夠達到 100% 的基準生產力水平；
• “敬業(yè)的員工”能夠達到 144% 的基準生產力水平；
• “激勵的員工”能夠達到225% 的基準生產力水平。

因此，“偏見”最終也會導致生產力的極大損失。

03 如何克服績效評估中的“偏見”

因為“偏見”等等各方面的問題，早年前，一些公司曾經(jīng)嘗試過取消績效評估。但Gartner 的一項研究發(fā)現(xiàn)：完全取消績效評估的公司，實際上整體員工績效反而下降了 10%，敬業(yè)度也下降了 6%。既然我們不能“因噎廢食”，那就要考慮如何才能克服績效評估中的“偏見”。我們?yōu)榇蠹抑攸c分享三點建議，分別涉及到主觀認知、客觀視角和關鍵技巧：

第一個、主觀認知：我們每個人面臨的最大的“偏見”可能是什么？是“偏見盲點”，就是說：我們常常無法意識到自己的“偏見”，以及我們傾向于認為自己的“偏見”比其他人都要少。這在績效評估當中，就會表現(xiàn)出上級通常會認為他們給出的評估是客觀公正的，然而事實卻恰恰相反。

如何消除人們的這種“偏見盲點”呢？其中一種方法就是自我審視、或者通過培訓幫助大家認識到自己的“局限性”。比如：我們在上面提到的，通過培訓，統(tǒng)一大家對評估標準的理解，并且拉平評估的尺度。再比如：通過研討會、案例研究等等，幫助大家理解為什么績效評估需要公平、公正。

第二個、客觀視角：HR 都知道，“偏見”不僅存在于績效評估過程中，“招聘環(huán)節(jié)”其實也是一個“偏見”存在的“重災區(qū)”，比如：我們提到 “與我相似效應”導致的“偏見”，很多 HR 在面試候選人以及篩選候選人的時候，都或多或少會受到這種“偏見”的影響。那么，現(xiàn)在有了 AI 的介入，大家認為可以減少“招聘環(huán)節(jié)”中“偏見”因素的影響。同樣的，我們是不是也可以在績效評估過程中，引入 AI 技術，來達到同樣的目的呢？

我們想強調的是，科技手段或許可以幫助我們減少“偏見”等主觀因素的影響，但更重要的是避免“同質化”，也就是在績效評估的過程中，尤其作為上級，要從不同的來源收集相關的數(shù)據(jù)和信息。因為有數(shù)據(jù)證明，引入多個不同評估視角，出現(xiàn)“偏見”的可能性會降低2.5倍；如果只是單一評估視角，出現(xiàn)“偏見”的可能性會增加4.5倍。

第三個、關鍵技巧：績效評估的過程，通俗點說，有打分，有對話。那么這會涉及到“評估的標準和問題”。我們回到電視劇《小別離》中的劇情：凱瑞告訴文潔：“你最近的工作狀態(tài)，有明顯的松懈?！?言外之意就是：如果要對你近期的工作績效按1-5分打分的話，你也就是在2分左右，所以根據(jù)這個結果，要給予你通報批評和扣罰業(yè)績獎金的處罰。這是一種典型的“封閉式問題”，它的特點是：提供有限的回答選項，但有利于收集能比較的、可量化的、標準化的數(shù)據(jù)。

但是如果只有“封閉式問題”，那么就容易造成一種單一視角，從而導致“偏見”的出現(xiàn)。所以在績效評估的過程中，還需要提出“開放式的問題”，它的特點是：通過提出有助于詳細說明的問題來鼓勵員工分享他們的想法和感受。比如說：作為凱瑞，他應該這樣提問：“我觀察到你最近的工作狀態(tài)有明顯的松懈，同時這次的誤發(fā)郵件事件也導致了不良的影響，因此這會降低我對你的績效評估的預期和評分。你怎么看待自己最近的這種工作狀態(tài)的變化？” 前一半呢屬于“封閉式問題”，準備數(shù)據(jù)的收集；后一半呢屬于“開放式問題”，讓文潔表達自己的想法，了解她的觀點和挑戰(zhàn)。這樣的做法，才能實現(xiàn)一個有效的打分、對話、修正的過程，確保績效評估的結果盡可能不受“偏見”的影響。所以，對于評估人，要掌握好績效評估過程中，“封閉式問題和開放式問題”的平衡，前者能提供具體的數(shù)據(jù)，后者能提供背景的澄清，兩者都很重要。

當然，如何實現(xiàn)科學的績效管理，克服績效評估中的“偏見”，還有很多其他的重要措施。我們就不一一列舉了，也歡迎大家留言分享。