如果遇到麥琳式的領導,怎么辦?
這幾天頻上熱搜的麥琳知道嗎?基本上是個正常人都很難接受對吧?但如果是職場上遇到這種類型的領導,我們該怎么辦?這篇文章,我們來看看作者的分享。
麥琳是誰?
如果你看過《再見愛人4》,一定對她不陌生。
如果你沒看過,我給你簡單介紹下:
她是歌手李行亮(代表作《愿得一心人》)的媳婦,是一位全職媽媽; 她是《再見愛人3》的嘉賓之一,在節目前是一位純素人,卻憑借一己之力,頻上熱搜。
我是被她“折服”了,甚至一度差點把電腦的鍵盤給砸了,真是太氣人了。
我給你簡單說幾個她的“名場面”。
李行亮為給她道歉,大清早坐飛機從北京飛到上海,給她買最愛吃的青團。因為不清楚具體喜歡哪個口味,所以他把全部口味都買了。當天返回北京,把青團給她時,得到反饋是:“你買的都不是我喜歡的口味?!?/p>
李行亮在她生日之際,特意定制了一個生日驚喜,并親自扮人偶,當天她很高興,結果她后來復盤時,卻說實際我并不是很開心,因為禮物沒有送到她的心趴上。
在夫妻自畫像環節,畫師在不看真人的情況下,完成了夫妻雙方的畫像。結果她的畫像被劉爽調侃說:“畫得像男人”,她就開始放聲大笑,毫無收斂地笑,李行亮在一旁,就附和說:“她今天的狀態很日常?!?/p>
他也表示喜歡她這樣沒心沒肺地笑。結果當天她就炸了,認為李沒有覺察到自己的情緒,所以當李后知后覺到她情緒有變化主動問她:“是EMO了,還是累了?”,她說“累了”,自此就開始了好幾天所有嘉賓陪她“二人轉”的戲碼。
甚至為了“教會”李行亮如何察覺情緒,并安慰她,她說:“如果我跟爽哥說1+1=10,他說“不對,1+1=2”時,你也要站在我的角度,理解我跟支持我,而不能支持對方?!?/p>
等等。
她的名場面太多,也不是文字可以描述清楚,建議你可以去看看《再見愛人3》,別的不敢保證,但至少提供了一個反面教材,有效避雷(前提是你不會被氣死,哈哈哈)。
簡單總結她的典型特征就是:
- 說不清楚自己要什么,讓對方猜測,不符合預期就反復否定對方;
- 嘴上說愛對方,說對方就是她的全世界,實際卻是“對你的興趣愛好,我一點了解的欲望都沒有”;
- 強勢而不自知,犯錯而不自省,眼里全是對方的錯;
- 以愛之名,強勢打壓對方,讓對方產生“我是不是有心理疾???”,而無動于衷;
- 言行不一,卻沾沾自喜、高高在上地評判對方。
綜藝就是綜藝,可能她并不是如節目中所表現得那么不堪,只是被節目效果挾持或放大,成了節目的犧牲品,我不再做過多判斷。
今天的重點不在于這檔節目,也不在于麥琳這個人物,我是想借她之光,聊一個職場中的某一種病態關系或現象(有時稱它PUA)。
一、如果遇到麥琳式領導,怎么辦?
我一個朋友(暫且叫A君),最近經歷的一切,讓我聯想到了李行亮(即麥琳老公),他們都讓我產生了一種同情、憐憫與憤怒的復雜情緒。
他在一家小公司做產品,剛入職3個月,正好處于轉正期。結果他原先的領導(創始人之一),被另兩個創始人給排擠走。新領導(暫且叫B君)是做業務數據分析出身,本身沒有帶過產研團隊,現在卻成了產研團隊的負責人。
B君屬于數據驅動型領導,剛新接手產研團隊,就開始大刀闊斧的改革。
首先,以績效為抓手,重新制定產研團隊的工作機制。
- 卡價值。每個項目的價值,必須可量化。即用數據說明每個項目的價值,如說不清楚,則不立項;
- 抓排期。每個人的排期,必須以0.1天為計量單位。即如果按8小時/天的話,排期必須細分到50分鐘的顆粒度;
- 有懲罰。項目延期交付連續兩次當月績效清零;每次約定好的ToDo未完成,每次扣100元;排期預留Buffer(即緩沖),績效直接清零。
第二,以個人定位為抓手,讓每個角色重新思考自己的定位。要求UI驅動產品進步,產品驅動業務發展,研發驅動產品發展。
比如問UI的定位是什么,研發的定位是什么,產品經理的定位是什么等等。
如果不做價值判斷,不深入到實際工作,你可能覺得量化一切工作價值,加速員工進步和企業成長,是非常好的想法。
可當你深入局中后,你就會感受到“外行指導內行”的痛苦。
我們來看三個案例。
案例1:數據庫擴容的價值論證
他們企業有一個數據平臺,數據庫空間不足,B君就向A君申請擴容。
B君反問道:“擴容的價值是什么?”
“如果不存儲客戶3個月的數據,而客戶是有場景需要查詢數據的,平臺沒有這個數據,那客戶大就去別的平臺查詢了?!盇君回復道。
B君說:“以你自己的判斷,咱們一定要存嗎?”
A君說:“那就不存?!?/p>
B君說:“那如果客戶因為這個流失,你就要背這個責任。”
A君說:“這個我沒辦法背,正常情況下,咱們擴容肯定是更好的方式,但這確實就會有成本?!?/p>
B君說:“那你就要用數據證明擴容的價值是什么?!?/p>
一句話點評:他們的對話就像經典“雞生蛋,蛋生雞”的困境。領導評估成本與收益,用數據化衡量價值,無可厚非。但當價值顯而易見,或證明價值的成本,遠高于實現成本時,更需要領導敢于決策,敢于擔責。
案例2:你被裁了
他們企業有兩條業務線,原產品負責人走之后,只剩下A君跟另一個產品經理(暫且叫C君),B君就安排他倆各自負責一條產品線,進行產品戰略分析(即戰略方向,市場機會,產品賦能等)。其中C君負責出海相關產品的戰略分析,A君負責抖音/快手的戰略分析。
C君屬于第一次做這類分析,他就基于產品功能等做了一次分析,結論是我們應該做哪些產品能力。
當他戰戰兢兢向B君匯報時,得到的回復是:“不行,我要的是有戰略方向的東西,不要產品功能。”
第二次又分析了一個版本,重點集中在海外產品戰略方向,再次匯報時,B君又說:“不行,你必須細化到產品功能上?!?/p>
第三次分析后,再次溝通時,徹底聊崩了,B君對其他下屬說:“這產品做的分析報告像屎,不配待在這個團隊,還影響其他人。”
于是,C君被裁了。
一句話點評:如果領導不能有效評估下屬的能力范圍,不能明確產出結果,也不給予有效支持,而期望下屬產品經理,瞬間可具備戰略級別的能力,那就屬于“揠苗助長”。
案例3:我不干了
新入職的一名研發同學(暫且叫D君),剛剛準備轉正,提交了對應的轉正材料。
其中D君寫:“和產品積極溝通需求,保障業務理解,提高研發效率”。
B君評論:“這種放在四海皆準的話就不要出現了,這是應該且必須的”。
D君寫:“完成領導安排的任務,保質保量?!?/p>
B君評論:“除了領導安排的任務呢?如果領導沒有任務安排可以做些什么事情幫助業務?!?/p>
D君寫:“通過xx方式提高了系統查詢效率, 解決了大量查詢問題,代碼質量提升?!?/p>
B君評論:“效率怎么評估的,代碼質量提升怎么判斷的,不要只寫研發上的結果,這種質量提升怎么能帶來業務上的結果,要多站在業務角度寫。”
D君實在受不了,當天就提了離職申請。
一句話點評:領導對下屬的預期,應符合其薪資等級,不能期望一個拿著1.5萬工資的研發同學,可以實現3萬的效果。
寫在最后
PUA這個詞最近幾年成了熱門詞匯,它不僅適用于生活中(像麥琳對李行亮那樣),也適用于工作中(一般體現在領導跟下屬之間)。
我沒辦法準確給出PUA的定義,只能試著從被PUA者的心理感受上,盡量提出幾個關鍵特征。
第一,對方占據“以愛之名”、“為了你好”的道德制高點,試圖要求或控制你的言行舉止。
第二,對方無法準確描述要求、期望,卻對你的付出不停地進行否定,試圖讓你“變得更好”。
第三,對方不僅對你所做的事進行否定,甚至上升至對你這個人進行否定,讓你產生了自我懷疑。
第四,對方對你有不切實際的期望,而這期望已遠超你的能力范圍。同時,還不給予你任何幫助,讓你“自生自滅”。
如果你遇到的領導或伴侶,已經具備上述2條(及以上)特征,建議你趕快重新選擇。即使現在的環境,對你并不友好,但保持身心健康不自殺是工作或生活的底線。
專欄作家
邢小作,微信公眾號:產品方法論集散地,人人都是產品經理專欄作家。一枚在線教育的產品,關注互聯網教育,喜歡研究用戶心理。
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是再見愛人4吧,要注意細節
你說的對,多謝提醒
如果是我的話我可能能躲多遠躲多遠吧,實在不行就重新找份工作好了。
是的,這是最好選擇