中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

在職場的起跑線上，試用期是每位新員工必須經歷的關鍵階段。如何快速適應新環境、上手工作，并在試用期內脫穎而出？

這篇給大家分享下，如何順利度過試用期，快速上手工作。

這里需要分一下情況，校招入職的和社招入職的，要求是非常不一樣的，分開來講一下。

一、校招新人

如果你是校招入職的，那么公司對你的期望值并不高，公司為什么要校招？一方面是政策上有鼓勵，政策鼓勵年輕人就業，就會給到校招的公司稅收、政策等方面的一些福利。另一方面，一個團隊總是需要新鮮血液的，校招員工的好處是價格便宜且潛力相對比較大，確實可以從中脫穎而出一些人，成為干活的補充產出甚至是重要產出。

因為我過去做了12年的互聯網產品經理，我就拿這個職業來舉例子，有些畫簡單產品原型、驗證測試case、用戶調研這類事情，一個初級的員工和一個資深的員工的產出效率可能差不太大，應屆生你稍微指點一下，讓他去執行，大概也能有70%-80%的產出，這樣把資深員工的時間節省出來去干更需要經驗的事情。

不知道大家對于體育聯盟選秀是否了解，我之前看NBA比較多，NBA是個非常職業以及商業化的聯盟，新人進入NBA是要經過選秀的，即使你是50年一遇的天賦，也只能簽新秀合同，而新秀合同非常便宜，新秀球員頂薪大概只有資深老球員頂薪的20%左右，一般是簽4年合同，這樣在第1年給新秀適應成長，后面3年這名新秀球員的性價比就可能會很高了。

大部分的公司也是這樣，基礎的活兒需要有人干。而且年輕人一般比年紀長的人更有沖勁，有些業務在做創新嘗試，就特別需要年輕人的新想法和體力去實踐。猛將必起于卒伍，宰相必發于州郡，今天的校招小兵，幾年后可能就獨當一面的主力。

基于以上的對于校招新人的定位，那么校招員工的價值就在于怎么樣更積極地多做事情。少說、多學習、多嘗試、積極主動是這個階段的核心策略。

第一點，少說

據說，阿里巴巴和華為都是不太歡迎新員工特別是應屆生提業務意見的，年輕人特別喜歡指點江山，但是缺少實踐經驗，不是說絕對，但是很大概率對業務的認識是不深刻的，提的意見紙上談兵居多。少說就是對于你不理解的事情先別忙著反駁，先熟悉情況看看，多跟主管交流、詢問，絕大多數的主管都很喜歡下面員工找自己咨詢問題，說明這個員工有上進心，在學習成長。等你實踐一段時間之后，拿具體事情的結果再去談談你的復盤、你的思考和建議會非常好。

領導并不是不歡迎提意見，領導是不歡迎提一些宏觀的大而空，正確但沒用的意見，有這精力還不如多干點活。但是具體細分角度、微觀的且有動作結果的意見，那還是很需要的。華為有一句名言“讓前線呼喚炮火”，就是讓實際做事情的人提出具體的需求，反饋具體的問題，這才是有價值的信息。不是一個秀才坐在指揮部，沒上過戰場在那里當大將軍指點江山，這顯然是錯位的。

第二點，多學習

跟主管學習，跟同事學習，跟外部的人學習。公司內外任何信息都可以成為你的學習渠道來源。把自己當作海綿一樣，不管是正面的例子還是反面的例子，都能從中學到東西。比如你參加了一個需求評審會，評審會中設計和研發的同學吵得非常兇，這個過程中，你就可以更加地了解設計崗位角度更看重的是什么，技術角度更看重的是啥，為什么這次溝通會吵起來，有沒有更好的溝通方式，以及針對具體的問題有沒有更好的解決方案，能夠既保證設計同學的訴求也照顧到技術性能方面的要求。如果你看到有個員工被提拔了，你也可以想想對方是為什么會被提拔的，有哪些可以值得你借鑒的。

第三點，多嘗試

正確的認知來源于實踐，缺少實踐的認知毫無意義。王陽明的“知行合一”，知到且要做到，才是真的知道。這個階段咱不要挑活，能吃苦是一種福氣，這句話不是PUA，的確是這樣的。事業上要想取得成績，能吃苦是個基本條件，或者說是入門級的條件。社會上最不缺的就是人，人立足于社會上，本質上都是通過自己的努力去獲取資源，吃的穿的用的玩的這都是資源。當然，家里有礦的同學可以跳過這段，甚至都不用看這篇了，人民幣玩家隨便怎么玩都行的。但是如果普通人家里沒礦，你就只能通過努力工作來創造價值。

即使你有很遠大的志向，比如你將來有一天要自己創業啥的，那么在當下你還是務必要腳踏實地去打基礎。跟游戲通關一樣的，前一關是后一關的基礎。你只有先把打工這一關挑戰過了，才有機會對自己的命運有更多的掌控權。這個也不是絕對的哈，比如如果你在大學讀書期間已經在嘗試創業，并且積累了很多的資源或者用戶，可以保障創業有很大的成功率，那么你畢業第一天就注冊公司都沒問題。但我們這個欄目主要還是為不具備或者暫時不具備創業條件的讀者考慮的，希望大家能辯證地看待。

第四點，積極主動

這點上我有很深的感受。我在2011年的時候，那時候還沒有大學畢業，在北京一家互聯網公司實習，是產品助理的崗位。當時Leader給了我一個任務，做一個產品體驗的競品分析。我那時候沒啥經驗，完全按照自己的想法來，跟寫小作文一樣寫了一篇文章，全篇都是我覺得XX怎么怎么不好，寫完我覺得嗯這寫得太好了，非常有想法。寫完了我也沒有找主管溝通，等著主管來找我。

主管當時很忙，也沒有給我分配別的任務。就這樣一周過去了，等到第二周主管找我對作業的時候，發現根本是不符合要求的，這時候主管給了我一些建議，要結合具體的細分用戶場景來分析對比，比如一個用戶，他現在的需求是什么，他如何來使用產品，競品是如何做的，我們是如何做的，并且你需要給出優化的解決方案，然后我又花了一周的時間，來準備這個報告。有了主管的指導，這次把事情做扎實了，主管才比較滿意。但是我那會并不太積極主動，就是等著主管給安排活兒。平時開會啥的也不咋說話，整個人比較偏內向。

但是產品經理的崗位是需要和各方面的人打交道的，需要通過溝通交流去推動事情。主管找我談了下，說我看你大學里面也是當班長的，但是好像工作上又不太主動地講話，作為產品經理還是要更有Owner的心態，主動去驅動一些事情。從那之后呢，我就逐步調整自己的心態和狀態，在以后的工作中有問題或者不懂的地方，或者我有空閑的時間任務不飽和我甚至會主動問Leader說有什么我可以做的，以多做事情為原則，不挑活，主動地和相關方去溝通對接，到后面一直保持這種狀態。

所以我在職場上的標簽，到后面就是有沖勁、有想法、執行力強。后面合作的技術、設計、運營、市場等同事，雖然中間也會有一些沖突的地方，但是大體上會認為我是一個很好地協同的產品經理，就會形成自己的職場口碑。等到有了提拔的機會，公司和上級領導就優先考慮我了。

還有一件事情，機緣巧合之下，我畢業之后一開始去到中興公司，當時同一屆有幾百個應屆生參加培訓，后面有一個貴州那邊的項目機會，需要調新人去支持，領導在征集意愿誰愿意過去。我就主動報名了，然后新人里面第一個派到項目現場的名額就給到了我，通過穩妥地完成項目的落地，公司同事包括領導對我的評價都很好，校招新人能夠獲得領導和同事的信任是一件很重要的事情，這樣你才能快速獲得更多地實踐成長的機會。

以上是對于校招新人的建議，如果你把以上幾條做到位，相信你能很快地成長起來，Leader也會對你非常滿意，通過試用期是非常順理成章的事情。

二、社招新人

而對于社招入職的員工，我的建議會不一樣。

社招入職，一般都是有好幾年工作經驗的了。這個時候，企業對員工的期望和需求基本都是來了即用，用了就有效。社招更多看重的是你過往相關的工作經歷。一般來說，企業對于校招員工的期望至少有一部分人可以長長久久地在這家公司待下去，但對于社招員工則不會有這樣的期望，員工能在這里待2-3年就很不錯了。特別是互聯網行業，之前有過一個數據統計，平均跳槽時間是1年。

當然，這是之前行業蓬勃發展，不斷有新的機會，新的崗位，跳槽就漲薪30%的背景之下的情況，在當下已經不再是求職者的市場，大家都會趨向于穩妥地在一家公司待著。但即使這樣，員工也不會期望能在一家公司待很久。社招員工螺絲釘的感覺會很強，為什么？因為人的成長并不是勻速的，可能在工作的前3年是成長比較快的，后面相對比較緩慢，就跟創業公司一樣的，剛創立時100%、50%的增速很正常，到后面20%、10%的增速都比較困難。

所以員工會普遍缺少內在的激勵，更多地是打一份工，賺點小錢，為五斗米折腰。社招的員工也對這個社會運行的規則有了更深刻地理解，不會有太多不切實際地期望，大部分的情況雙方大家就是一個合作的關系，上完班回家大部分都不想打開工作相關的東西，不會說像校招新人一樣，都是新鮮的事情，感覺自己在成長，活力滿滿。

所以，在這個階段，需要更加務實一些，有幾個關鍵點要注意。

第一點，最重要的是，要跟Leader對齊目標

搞清楚到底試用期要完成哪些事項，什么算是合格，什么算是不合格，這個盡可能清晰，當然實際情況業務都是有不確定性的，很大程度上目標還是要靠拍腦袋，但是即使是拍腦袋，也還是要有一些依據，不要過于離譜。俗話說，方向比努力更加重要。

很多情況下，定目標那一刻，就決定了后面的績效的完成情況，不說100%，60%到80%是有的，我在2018年之后一直在帶團隊，每年、每季度都要給員工做績效考核，也需要自己設定目標和上級領導對齊目標。定目標的原則就是既要有挑戰，又不能太離譜。一般有個原則是已經試驗出來的事情，有數據指標可以參考了，挑戰目標定到增長20%，Base目標定到增長10%左右。

你說能不能不定增長的目標？那不行，資本都是追逐增長的，這是資本的本質，絕大部分的公司都要追求增長，如果不要求增長，那我要這么多員工干什么？如果僅僅維持，那么必然選擇把團隊維持在一個非常小的規模。在大部分情況下，招人特別是招社招員工都是過來做業務增長的。

第二點，盡快地熟悉業務和團隊情況

社招員工一般都是要獨立干活產出的，頂多是剛入職的時候給你安排一個師兄，你有不了解的時候問幾句。但是，千萬不能太依賴別人，主要還是要靠你自己去熟悉，在公司里面同事不陷害你已然是非常好的了，不要指望別人多熱情地幫助你，幫助你并不是TA的義務，也不會給他帶來多少的績效產出，我說的是大部分一般的情況哈。

也有非常Nice的同事，但是并不會很多的，人家的時間也是要去做自己的事情的?？梢酝ㄟ^主動找老員工問問題，查看之前的文檔、數據和用戶反饋，搜索競品的一些資訊，拆解自己公司的產品和競品進行對比。在試用期階段，大概率是需要通過下班之后額外地時間來熟悉新的公司和業務的。

不要想著和老員工一樣的節奏，這個沒有辦法，人家在這里積累好幾年了，情況都一清二楚，咱剛入職，信息的GAP只能通過時間來加速彌補。團隊的情況就是誰負責哪一塊的事情，匯報給誰，工作風格是啥樣的，如果跟他合作需要怎么樣去溝通，如果開會需要準備哪些材料等等。

要搞清楚誰可能是你的助力，誰是你的阻力，有些人可以去團結，有些人你就得準備去斗爭。當然，斗爭不是說要撕破臉啥的，新員工階段最好不要這樣，不太認可的就暫時忍一忍，溝通不了就想辦法繞過去，不要卡在這里。只是說你要事先想好困難，對此有準備，新員工適應期你一定會遇到困難的，想清楚職場就是一個合作關系就行，不必非常契合也不太可能做到。

第三點，搞好關系，特別是跟直接領導和HR的關系

跟HR不用特別熟悉，但是偶爾說幾句話，加點印象分也是要的。主要是搞清楚誰能負責給你的績效打分，他的視角之下，你為他創造的價值是什么。新人入職，其實會有個甜蜜期。在招聘你的時候，你的Leader已經對你進行過多方考察，特別是大廠招聘的時候研究造原子彈，進來之后擰螺絲，那招聘的門檻標準是比較高的。

一般的公司，都希望招進來的新人要強于公司現有的人，這樣整個團隊的能力才能是往上走的。所以你需要很好地利用這個點，在這個甜蜜期為Leader提供價值。我倒不是說咱要去刻意拍馬屁啥的，就是把自己的活兒干好，讓Leader拿到結果。大家要注意，一般的Leader不是公司老板，也就是一個高級打工人，給你開多少工資對他沒太大影響，把你招進來了，那么他就是跟你是一條戰線的，一般是不太會有Leader專門跟新人作對的。網絡上說有些公司新人來扛低績效的指標，因為我沒有經歷過這種情況，不好說。

但是正常花了那么大精力成本招人，目的肯定是用好新員工發揮價值的。如果新人馬上就走了，反而對Leader和HR是挑戰的，有些公司有招聘事故的說法。這個階段主管會給你安排活兒，有些是核心的，有些是非核心的，你要保障主管在意的那些點上有所產出。因為到時候主管在給你寫評語，建議轉正的時候，也是需要寫打分理由的。

中層管理者其實也不好做，夾在員工和高管之間，兩邊都要考慮，給夠讓你轉正的理由，減少Leader推動你轉正的阻力。從管理學上講，一個員工的績效產出，80%決定于主管，這是有道理的，這個關鍵KP你一定要多交流走近點。從主管的角度來看，自己招聘進來的，屬于自己的嫡系部隊，當然嫡系也有先來后到，但是跟非嫡系那還是會有一點兒區別的，有的人區別還很大。古代有一種帝王權術是恩出于上，對下級施恩，那么下級就會對上級更賣力，就是這個道理。

第四點，分清楚優先級，高效工作

一定不能胡子眉毛一把抓，分清楚事情的輕重緩急。你的時間一定是有限的，只能投入到少數的事情上，需要有所取舍。當你拿到目標之后，需要進行拆解，最后拆解到你需要做的動作。這些動作里面有難有易，有快有慢。先可以從一些簡單的快速的入手，通過小的事情熟悉工作。

但是不要做太多這類瑣碎的事情，或者至少不能把太多的時間花在這上面。有些事情其實是可以自己控制時間的，比如要參與一個協作方的會議，需要提前準備些資料，這個會議就是個一次性的，既可以花時間去做一個精美的PPT，也可以簡單寫點文字要點，把事情溝通清楚就可以了，準備時間在一個星期到1個小時之間波動，你判斷這個不會對業務結果或者你的考核結果有太大影響，那么時間就花得不要太多。

再比如，你要匯總一個分析，跟領導討論，領導明顯是那種非常有自己想法的，一定會調整改動的，那么你就不要做得太細，等雙方的共識比較具體了，再輸出具體的細節方案比較好，過程中去溝通，這樣去節省時間。

這里面還有一個參考維度是這件事情是一次性地還是長期有價值的，比如你的業務目標的提升用戶活躍，一次活動的推送和一個用戶激勵體系的優化，那么后面一種是更能產出長期價值，如果可以的話，優先保障有長期價值的事情能夠得到足夠的時間投入，做得更好，短期價值或者臨時的事情，就按照60分的標準去完成即可。

第五點，做好復盤

我自己是比較喜歡去做復盤的，如果做了一個動作，一定要去看到底有沒有效果，有效果或者沒有效果的原因是啥，最怕花時間做了事情，也看不出結果，等于沒有任何收獲。從管理者角度來看，大家其實也都知道做動作一定不是100%有效的，有個20%-30%有效就已經挺靠譜了，就說產品經理，即使是張小龍，相信也做過很多錯誤的判斷，都是需要通過實踐之后復盤總結，再去做優化的。

我之前作為管理者，看員工的產出，不僅是看正向的結果，如果沒有正向的結果，但是有比較深的復盤總結，那也是OK的，如果一件事情做錯了，那么反過來做有可能會收獲到期望的結果，復盤總結能力是做好業務，做好產出的必要條件，也是優秀員工和普通員工很大的一個區別所在。

第六點，學會匯報

不同于校招新人基礎員工，做的事情比較簡單，不用咋匯報也基本清楚了，更多地是看過程看工作投入度。社招員工，一般都是需要去獨當一面的。獨當一面的意思是你平時做的很多事情，上面是不太清楚的，所以也就意味著你需要去自己體現出來你的工作產出。每一次周會或者月會都是非常重要的匯報節點，千萬不要只是去記錄一些流水賬，做了什么。

你需要更多地去體現做這個事情的前因后果，以及你的思考，思考包括過程中的階段性思考，以及事后的復盤總結。上面其實是需要你給一些信息的，因為leader也需要向上去匯報團隊的產出，以及判斷下一步團隊需要做哪些動作。

有的人很會做事情，但是不會匯報，有的人很會匯報，但是不干啥正經實事。我們需要適度地去包裝自己，酒香也怕巷子深。

高質量的匯報包括信息層面+思考層面+方向建議層面，信息層面就是梳理下做了什么事情，進度咋樣了，取得了什么結果，遇到了什么問題，思考層面就是你對當前現狀是怎么理解的，結果是比較積極樂觀地，還是不如預期，方向建議就是接下來我們應該怎么做，為什么要這么做，優秀的員工其實并不需要Leader太多地指導，更多地是向Leader去同步信息，最好的結果就是從Leader這里獲取授權或者資源，然后把好的結果拿到，領導都喜歡這樣的員工，很難不給高績效。

如果你常常自己的事情也能做好，同時同事遇到的問題，你往往能提供非常棒的建議，那么遲早有一天，你會被提拔上去。因為你能夠對團隊進行賦能，對上級進行賦能。把你提拔到更高的位置，從經濟學的角度，從組織效率的角度，是一件符合邏輯的事情。