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隨著年末的臨近，企業決策者和產品經理們開始著手規劃新一年的產品設計和發展方向。本文深入探討了如何制定有效的產品規劃，以確保在競爭激烈的市場中保持領先，并實現企業的長期增長。

每到年底都會著手思考明年產品規劃，產品該往哪兒走，才能在明年市場贏得競爭，是每一個老板、產品經理值得思考的問題。產品規劃時不能只盯著競爭對手，要貼切公司戰略、關鍵資源、自己的客戶，好的戰略就像毛主席講過“你打你的，我打我的”才是好的戰略，結合自身優勢才能規劃出好的產品。

好的產品規劃是“看5年、想3年，讓我們能踏踏實實干一年”。不止眼前，要看的更遠，尤其是SaaS產品，深耕利基市場、堅持長期主義，才能打造出卓越的產品。

產品規劃時，不能只看變化的，更重要是抓住什么是不變的，貝佐斯講過成功關鍵是在于專注10年內不變的事情，做產品規劃時候也是一樣，抓住未來什么是不可逆轉才是我們的方向和目標。

產品規劃時，要專注客戶的進步，理解客戶背后的前因后果，理解客戶需要達成的目標愿景，關注客戶達成愿景目標中的待辦任務，專注幫助客戶如何解決待辦任務的進步，給出一個更合理的解決方案，減少達成目標愿景中的阻礙，為客戶創造更多、更大的價值。

產品規劃是多么重要，好的產品規劃才能帶著我們踏踏實實干1年，即使遇到困難也知道往哪兒走，接下來希望能給您帶來一些思路，做好明年產品規劃。

一、SaaS產品復盤

做好規劃前提是先要理清現狀，理清現狀最好的是復盤，復盤對于取得成績可以一筆帶過，更多是找出不足的地方，在不足地方該如何改進，可以從以下方面進行復盤。

1. 回顧目標

回顧去年制定目標完成情況，是否按要求完成既定目標情況，是超越完成、按要求完成、未完成等，要從定性、定量兩個方面進行分析復盤總結，找出不足的地方。

產品目標一般會結合產品生命周期進行目標，要清楚知道我們產品目前所處的階段，是在PMF市場適配階段、GTM走向市場階段還是DP成熟階段等，清楚了解到所處階段后，復盤去年工作的目標是否達成。

從PMF到GTM階段，我們所要做的是解決產品商業化道路設計問題，如：產品要能賣出去且賣給陌生客戶，不能只賣給老朋友的公司，驗證我們產品價值是可得到陌生客戶認可，意味著可以賣給更多相同的客群。

不僅創始人能簽單，符合“營銷人才畫像”的銷售代表也能簽單，意味著產品價值可被人掌握，能讓更多銷售代表賣出去，未來擴張打開空間；客單價4萬以下的輕產品，至少簽10個以上客戶，以避免偶然性等，意味著有一定客戶認可我們的產品，是得到驗證，那就可以進入下一個階段，為擴張做好準備。如費控產品，進行復盤情況如下：

1. 產品已完成GTM驗證，現進入SU快速占領市場階段；
2. 與**客戶共創完成并得到相同客群10家客戶驗證，實現員工無報銷占比96%以上；
3. 產品在某某客群得到突破，獲得**家客戶，在某某細分市場中取得領頭地位；

2. 回顧數據

回顧數據是要對產品數據漏斗進行分析，可以結合AARRR模型進行數據分析、復盤，從瀏覽、注冊、試用、使用、流失等漏斗分析，看看每個階段轉化率是多少，是否達成去年制定目標要求，要是沒有達到是什么原因造成的。如從客戶試用到使用的轉化率情況，從10%提升到20%，而目標要求是30%，那就要分析我們做了哪些舉措，讓我們轉化率得到提升，又做了哪些舉措是無效的，后面還有哪些舉措可以嘗試等。

這里還有一個非常重要的事項，就是客戶流失率，對于SaaS產品來說，流失率就是產品的生命線，要是流失率比較高，務必要深入研究，要清楚知道客戶流失的原因，特別是簽約客戶的流失原因分析，是什么造成客戶不再續約，是我們核心功能出問題，還是粘性功能出現問題等，導致客戶流失，還有是試用階段流失，為什么這么試用客戶，試用后而不選擇使用我們的產品等等。如某費控產品，數據復盤情況如下：

1. 某某細分客群產品從瀏覽官網到注冊試用轉化率10%，產品價值沒有很好體現，轉化率偏低；
2. 某某細分客群從注冊試用到簽約客戶轉化率30%，轉化率比去年增長多少，但還是偏低，產品價值呈現不夠直接，需在**中需要進行完善；
3. 某某細分客群簽約后，上線實施周期需要3個月，對比同單價的SaaS產品，實施周期偏長；

二、SaaS產品機會分析

復盤之后能清楚了解清楚產品目前所處的階段、目前遇到的問題，接下來就是找到明年發展的機會，才能讓我們認認真真干上一年的機會，要結合自身關鍵資源和看外部市場環境情況等，找到明年發展的機會，可以從以下方面進行機會分析。

1. 看客戶

有了復盤，我們有很多不足，肯本要從客戶身上去找，從產品核心功能、粘性功能出發，去想客戶調研、溝通等。

• 看共創客戶，與共創客戶交流，客戶達成愿景目標過程中還有痛點、阻礙，我們在幫助目標達成中還有什么不方便的地方，所提供的功能是不是能滿足客戶的訴求等。
• 看高活客戶，客戶為什么使用我們的產品，什么場景下使用我們的產品，使用過程中遇到了什么阻礙等等，才能更好指導我們下一步該往哪兒走。
• 看流失客戶，特別是之前高活使用客戶的流失，要深入了解客戶為什么流失，是在幫助客戶達成愿景目標中出現了什么問題，不能達成客戶愿景目標嗎？

唯有找到產品為客戶創造價值的使用場景、解決客戶痛點的問題，才能知道我們產品下一步該往哪兒走。

2. 看市場

要去看看這一年市場變化，有沒有新發布新的市場政策，社會環境發生了哪些變化，未來經濟形勢走向如何，用戶群體發生哪些改變等等，對會影響著我們產品走向，還又就是我們所服務細分市場是否有足夠的領導力，能否去攻克下一個細分市場了呢？

可以多看看一些市場研究報告，如費控產品，可從艾瑞咨詢、其他SaaS報告中等看費控產品走向等；國家大力推廣信創，產品是否要支持信創系統，以贏得國企、事業單位。

3. 看競爭

要去看看競爭對手都有哪些變化，特別是從戰略、市場、產品等方面去了解對手做了哪些，跟他們差異點在哪兒，特別是核心功能、粘性功能差異點在哪兒，特別是我們優勢的細分市場，如果我們要去攻克下一個細分市場，競爭對手又是如何做的呢，最好是競爭對手也看不到的細分市場中找到突破口，如果是正面競爭，特別是對方優勢市場，我們未必能贏下市場。如費控產品，分貝通、易聯匯等是如何發展，今年內取得哪些進展，市場份額等，應該在他們競爭中找到突破點。

4. 看自己

要去看看公司的優勢資源是什么，有沒有充分發揮公司的優勢資源，在這一年內取得哪些突破，是不是在細分市場中取得想要的結果，公司的人才培養是否達到目標等，看到自己的優勢在哪兒，那些細分市場能給企業帶來收入，切入新的細分市場是否有機會等等。如費控產品，若要在國企、事業單位中突破，我們關鍵資源在哪兒，能否成為我們的突破點？

5. 看機會

通過看客戶、看市場、看競爭、看自己等方面進行分析，結合公司的關鍵資源，要以客戶為中心進行機會分析，這時候可以采用SWOT分析方法來分析優劣勢。

從營銷、銷售、客戶成功、續約、產品、管理等角度分析，看看產品贏下市場的機會有多大、看看管理提升機會在哪里、看看營銷效率提升在哪兒、看看運營提升在哪兒、看看產品方案機會在哪兒、看看產品需要解決問題在哪兒、看看哪些產品做的不足等等，能根據自己的實際情況，找到內外結合的最佳點。結合產品所處的生命周期去思考，可以從以下方面進行機會分析。

一是繼續強化當前領域核心功能，這個大多在PMF階段要做的事情，在客戶達成愿景目標中，當前核心領域還存在哪些差距，更多要追求進步，采用新的方法、方案，更好解決待辦任務，從而完成PMF驗證。

三是相同領域，向不同的客群進行延伸，這個大多適合在一個細分領域得到PMF驗證后，向不同領域進行擴張。要結合企業的規模、行業、管理模式等進行分析，滲透到每一個新的細分領域時，不同領域的待辦任務相似但又會不同，都要做好相應的PMF。

三是相同客戶向不同領域進行擴張，這個適合在規?；鲩L后要做的事情，能在同一個客戶中，能夠幫助達成更多的愿景目標，解決不同的待辦任務，可增加客戶粘性，尋找第二增長曲線。

三、SaaS產品年度規劃

機會分析后，接下來最重要事情就是進行產品年度規劃，產品規劃不是簡單看明年要實現目標，要做到的是看5年、想3年，可以采用OGSM方法來進行產品規劃，它一目了然，關系清楚，實現方式明確；它形式簡單，便于上傳下達；它是你的得力助手，幫助你監控進度，確保策略方法得以始終貫徹。

• O（Objective）長期目標：定產品愿景，不應出現任何數字，包括兩個部分：做什么、怎么做，未來3-5年實現產品愿景是什么，具備野心勃勃又切實可行、明確的發展方向、易于理解，便于傳達等。
• G（Goals）短期目標：短期目標像一個個坐標，標記著長期目標的實現過程，包括兩個部分：做什么、怎么做，滿足SMART標準，定產品目標，能讓我們認認真真干上1年的目標。
• S（Strategy）策略：策略的目的是實現目標，在企業員工、時間和金錢的部署分配上作出的選擇。策略描述了實現長期/短期目標的具體方法，選擇策略時應著眼于目標，承上啟下，定好策略，能讓認認真真干上1年是有方法的。
• M（Measure）方法：測量與行動，衡量指標應該是明確的，是定量的指標，可量化、可實現并與目的一致。針對每項策略，制定對應的數據監測指標，從而衡量并監控執行情況是準確有效的把握方案成敗的關鍵。定好方法、檢驗指標，才知道認認真真干1年是對的。

1. 定愿景

愿景是產品在實現它想實現的價值之后的景象，也是未來產品呈現的景象的樣子，在產品規劃時，先要定出產品愿景，賦予使命，才能讓產品有生命力，能讓團隊每一個清楚知道未來產品長期目標是什么樣的，讓我們知道做什么、怎么做，一個好的產品愿景能夠鼓舞人心，讓團隊中每一個人都愿意付出，共同努力把產品做好。產品使命就是產品存在的理由，希望產品能夠為客戶提供服務和價值。如某費控產品愿景是“日積跬步推動企業支付體驗的改變”，使命是“整合費控、場景、支付、報銷于一體，定義下一代企業支出管理平臺”。

有了愿景，可以著手制定未來3-5年的長期目標，目標要有前瞻性，如體現數字化戰略，還是拿費控報銷來說，長期目標可以如下（摘自某費控產品）：

1. 重新定義企業費用管理，不再貼票報銷、不再處理復雜的流程和票據；
2. 設定好費用制度，其余無需操心，給你高效的支出管理；
3. 一個平臺即可完成商旅消費、備用金和報銷的整體管理；

若產品之前已有愿景，可以Review下，之前愿景是否還具備長期目標的趨勢，無則不變即可，長期目標也是一樣，有則變，無則延續。

2. 定目標

有了愿景和中長期目標后，也不是一撮而就，需進行中長期目標拆解，特別是拆解成下一個年度目標，拆解需要符合SMART原則：可執行、可量化、結果導向的一年目標。好比做一個大項目，需進行任務WBS分解，拆分成一個個可執行、可量化任務，任務達成就表示目標達成。

制定下一個年度產品目標時也一樣，需要實現的業務場景、功能等需進一步細化，要變成可執行、可量化的目標，來判斷產品達成目標的要求，這個是產品規劃的核心所在，可進行多輪溝通討論、甚至有必要可以召開務虛會、頭腦風暴等形勢來確定產品下一個年度目標。如費控產品，對于上述長期目標進行拆解，形成下一個年度目標：

1. 在某某細分行業，員工規模500-1000人的企業，**個使用我們費控產品且員工出差無需報銷占比90%以上；
2. 在某某細分行業中且員工規模500以上集團企業，**個使用對公報賬系統，實現辦公采購、市場禮品、快遞服務等95%業務無需報銷采購；
3. 產品更加開放，實現外部系統集成**個，**個客戶實現集成使用；

有部分目標未必有具體的業務目標，如系統框架、非功能性指標等，也盡量要變成可衡量的指標，如費控產品，員工出差、報銷提單時間縮短50%，5S即可完成一次業務申請。

3. 定策略

有了目標，不是直接去實現，要形成產品規劃落地的策略、方法，就是定產品落地策略。策略要結合公司的關鍵資源，才能制定出有效的策略；策略要清楚指向我們目標，特別是讓我們認認真真干一年的目標；策略是方案的集合，要能有效指導我們實現目標的方案等；策略是要可行的，經得起邏輯推敲。

如何進行策略制定呢？

同目標制定一樣，可以產品、研發等關鍵責任人等一起多輪溝通討論，從務虛到務實的一個過程，初期可以進行頭腦風暴式討論，后期要回歸目標，進行務實討論，也要與各部門充分溝通，利用各方資源協作共同來制定可行的策略，要去看客戶、看市場、看競爭、看自己等方面入手，從機會中找到可行的策略。如費控產品，根據目標形成相應的策略，具體參考如下：

1. 與**客戶完成共創，員工在機票、酒店、打車等場景下出差無需報銷占比95%以上，以共創客戶為標桿，與市場部合力推廣，預計上半年同類型5家企業的實施使用；
2. 上半年6月前對賬戶整體架構進行了升級，通過賬戶總覽頁面，讓所有賬戶資金的收支狀況和賬戶余額一目了然，并應用于存量客群；
3. 1月份前找到對公報賬共創客戶，1季度前完成共創客戶需求梳理，8月份前完成MVP產品建設，年底前推廣同類型客戶5家；

4. 定產品線路圖

產品線路圖就好比一場戰役的作戰計劃，能清晰看到我們產品未來發展方向，要以客戶為中心，以客戶視角展示下一個年度產品執行機會，形成明確的產品線路圖，什么時候推出什么功能，能解決什么問題。半年后我們產品又會是什么樣子，能在市場中能否一席之地；未來12個月后又會是什么樣子，一幅產品線路圖清晰展現在我們的腦海里，知道為什么要做，知道會做成什么樣子，知道如何做，做到“知行合一”，即使路上有各種坎坷，我們也不會害怕，堅定我們產品會成功，能走向正確的彼岸。

產品整體線路圖：

具體產品功能描述：

有了產品線路圖后，后續需要通過產品線路圖指導產品管理工作，是團隊的承諾，要將產品線路圖開誠布公地與團隊各方分享，聽取大家意見和建議。

產品線路圖也不是一成不變，每個季度或月要進行復盤總結，結合市場、客戶情況進行思考產品進展情況，持續修正產品線路圖，這樣才能讓我們產品更貼近客戶、貼近市場。

復盤總結一般是先看產品線路圖是否有問題，是否需要修正，然后在看策略制定是否符合要求，策略在沒有重大市場變化或組織調整情況下，一般如期推進，策略出現問題亦要進行調整，最后才是目標、愿景調整。

四、SaaS產品年度實施計劃

定了愿景、目標、策略、產品線路圖后，接下來就是要形成落地行動方案，方案一般包含詳細實施計劃、需要的資源以及可能存在的問題和風險。

1. 實施計劃

根據策略制定詳細的任務計劃，實現產品路線圖作戰計劃，列出具體策略的關鍵步驟、任務，要落實到具體的責任人及時間計劃，計劃要跟各方進行溝通，討論計劃的可行性，最終達成一致的目標，并納入相應的考核中。具體可參考如下：

2. 需要資源

制定詳細計劃后，要向領導進行匯報，一方面要讓領導清楚知道我們產品規劃情況、執行落地情況，二是要向領導爭取資源，包含資金、人員、其他部門支持等各方資源，若是一個高要求且符合公司戰略，領導會給予更多支持，這樣后后續工作中執行更有信心、也更有機會成功。

3. 問題風險

最后，要梳理下產品規劃中可能遇到問題風險，一是要清楚知道問題阻礙在哪兒，那就是后續工作中要認真克服解決的問題；二是能否通過高層進行解決，尋求支持和幫助，在領導協助下能夠得到有效解決。

五、小結

好的規劃能有效指導我們前進方向，知道怎么做、做什么，如何帶領著我們踏踏實實干1年。即使遇到困難，也不覺得害怕，有指引著我們前進的方向。

有句話說“計劃趕不上變化”，做產品就是在千變萬化的環境前行，需要定時復盤，可按月、按季度進行復盤。圍繞我們的目標進行檢視，我們做對了什么，做錯了什么，所定產品線路圖是否有問題、定產品策略是否有問題、定產品目標是否有問題，然后在工作中不斷修正完善，也祝愿您產品越做越好。

聲明：僅代表個人觀點，與供職機構無關