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榮耀標識工作，做著做著就失焦了？
在職場中，許多團隊和個人常常在忙碌的工作中逐漸失去焦點，導致效率低下和資源浪費。本文將探討工作中失焦的常見原因，包括定位不清晰和目標設定問題，并提供實用的聚焦技巧，幫助團隊和個人保持目標一致，提高工作效率，避免因失焦而導致的低效工作。
你的團隊是否正在用80%精力做20%無價值需求？
為什么會議討論一兩個小時，核心事情只有 20 分鐘？
明明定好了Q2目標，卻總是被臨時需求大亂？
聚焦，是這幾年除了”降本增效”、”價值”外提到最多的詞匯了。
但是嘴巴上說著要聚焦，做著做著卻變形了，做著一些不重要的事情。
產品經理看著需求，經常會出現一個詭異狀況，即：這個需求想做一下，那個需求也想做一下，但是這幾個需求和主線好像又沒什么關系。
這是怎么回事呢？
為什么工作開展過程中，會出現知行不一的情況？
出現了失焦的狀況，那要怎么應對呢？
這篇文章，我想分享我對聚焦與失焦的一些看法與建議，如果目前的你身處這種狀況中，那不妨跟著我往下吧。
一、為什么會失焦？
失焦最核心的兩個原因，一個是定位不清晰，第二個是目標存在問題。
產品/角色定位不夠清晰，怎么理解呢？
舉個最簡單的例子，我們是一家生產汽車的公司，還是一家做發動機的公司？
如果定位是一家生產發動機的公司，那么，汽車內飾、電池、雨刷、智能停泊等需求，就不再是你所需要考慮的。
有了定位，你就能知道做與不做的基本原則，自然就會減少失焦的狀況發生。
汽車是一個比較成熟的行業，在上述例子里確實能很容易區分。
但是，我們所處的業務里，有些是新興領域的業務，沒有非常明確的邊界，如果負責人沒辦法把定位給明確了，就很容易出現失焦問題。
定位不是選擇做什么，而是選擇不做什么。
針對目標存在問題，大致分成兩種情況。
第一種情況，目標制定就已經非常”貪心”了。
前幾年，我在公司里，看到一些部門的目標制定”十分夸張”。
怎么個夸張法呢？
通常我們使用OKR做目標管理，而這個部門目標的數量特別多，有七八個目標，數量比整個事業部的還要多。
而每個O下面有關鍵結果KR，加在一起差不多有五六十個關鍵結果。
這樣還怎么聚焦呢？
第二種情況，目標定義不夠清晰，存在歧義。
還是舉個例子，我們的目標是要讓學習足夠簡單。
那什么是簡單？簡單的反義詞有：”困難”、”復雜”。
那目標是要解決困難的問題？還是解決復雜的問題？
學習困難，那可能是知識點太難了，解題目沒有思路；那要做的是，把知識點講透徹，把題目怎么解的過程充分展示，并且給出新的練習題幫助學生舉一反三；
學習復雜，那可能是查閱資料的鏈路太長了，A 網站說使用A 解法，B 網站說使用B 解法，過程也不清晰，經常要多個網站來回查閱；那要做的是，提供一個權威網站，并且把多種解法都給出來，減少學生查閱資料的鏈路。
顯然這兩者是有不同的做法。
上述兩個原因，定位不清晰與目標存在問題，是我們在工作中失焦的主要原因。
如果你不確定有沒有這種狀況，不妨可以用下面這個「團隊失焦自測表」，檢查一下：
* 每周會議超過 50%的時間在討論非核心需求；
* 近三個月內新增功能，用戶使用率低于 x%；
* CEO 是否能說清楚產品定位；
* 產品定位，團隊認知差異>=3個版本；
二、失焦帶來哪些問題？
有些同學覺得做偏了就偏了，反正結果影響也不大，況且有些功能做了，還是有客戶需要的，不算特別偏。
大家普通很容易認為，只要一個項目產生的價值超過其直接成本，它就是正收益的。但現實狀況并不是這樣，任何項目都需要一個主管，我們要么提拔了一個工程師，要么從另一個項目挑選一個人，讓其負責該項目。
這兩種情況都分散了人才，并且創造出了更多的管理層。如果項目繼續發展，整個團隊也許分散到多個樓層或者辦公室，這讓溝通變得更加困難。
同時我們還需要為項目配備更多的電腦和其他資源，這些更多的工程師還會導致雇傭更多的人員。隨著團隊越來越大，效率不斷降低，反應變遲鈍了。
這些失焦所產生的低優先級項目對公司重要性不大，卻帶來復雜的間接成本，我們很容易低估和忽視了它們。
影響顯而易見，簡單總結成幾點：
第一點，人員很多，但做著很多不重要、低優先級的事情，隨著人多，帶來了很多間接成本（像硬件資源、溝通成本、精力分散）。
第二點，因為失焦，導致在重要事情上的投入不足，所以很難把關鍵價值做透、做好。
三、怎么做好聚焦？
其實做好聚焦并不難，只需掌握幾個技巧就能取得不錯效果。
技巧一，找清楚產品定位、產品目標。
定位和目標就是為了圈定大體范圍，讓你能比較簡單地區分哪些是目標，哪些不是目標。
如果你是產品負責人，那你要做的是，定義清楚并和團隊同步，并確保團隊能理解清楚。
如果你是基層，在不清晰的情況下，那就盡早與上級做好明確，減少因認知差異帶來的失焦問題。
技巧二，圍繞著”下限”與”上限”開展。
汽車的下限是什么？
最基本的發動機、雨刷、后視鏡、座椅、輪胎、內飾都需要吧？
一輛汽車的下限，是要能讓有駕駛能力的用戶，完成汽車駕駛，這是汽車的用戶旅程。
如果這個做不到，那就沒達到汽車的下限。
那么，我們做的產品，它的下限是什么？要完成用戶怎么樣的旅程呢？這個旅程是不是能做到價值閉環？
定義下限的核心目的，是讓大家能知道哪些是基本盤，而基本盤只要做到及格即可，所以不要花太多的精力在上面。
那汽車的上限又是什么？
我的個人理解是，各家廠商可以做出差異，做出競爭力的地方，并且對用戶旅程有起到增量價值的作用。
像有的汽車，主打自動駕駛、極簡設計；
有的汽車，主打舒適內飾，讓長期駕駛更加舒服；
有的汽車，主打低油耗、低電耗，讓駕駛更具性價比；
有的汽車，主打極致性能，讓速度達到極致。
這些都是他們的差異化和聚焦的地方。
再回到我們自己的業務上，我們產品的上限又是什么呢？要在哪里做到極致呢？這就是需要考量的地方。
技巧三，”上限”也需要持續拆解和聚焦。
什么意思呢？
還是以汽車舉例，比如要在新能源上做到領先，要聚焦新能源方向，做重點投入。
但是，新能源還是一個很大的領域，在汽車上有很多可以應用的地方。
比如，可以主打電池容量，在同樣電池大小，容量更大；
還可以，主打電池能源消耗，讓電池性價比達到極致；
也還可以，主打快速充電，電池容量雖小，但充電十分鐘，能再跑兩小時；
還可以怎么樣呢？主打新電池理念，電池可輕易插拔，到加油站不是充電，而是換電池；
上述這些，都是新能源方向的投入，隨便羅列就可以有很多方向。
那我們要投資哪個方向呢？
一般我們在工作開始時，只定了大方向，但是缺少了細分方向的明確，這很正常，因為一開始也并不明確。
但隨著工作的不斷深入和拆解，就會得到需求，而這時如果定不下幾個關鍵細分場景和技術，就容易出現”大方向聚焦，小方向失焦”的問題。
所以，上限定義后，還需要不斷地拆解、拆解、拆解，直到找到一個明確的業務場景或者技術點去做深度聚焦。
技巧四，使用「三不原則」，減少失焦問題。
即不做非閉環、不做非核心、不做非差異的需求，強制約束團隊做重要的事情。
技巧五，在核心能力構建上，保持好投入，做好資源隔離。
不難理解，技術突破是需要長時間、堅定不移地投入的。
所以，在核心能力的構建上，一定要保持好資源，要有耐心。
不能因為業務需要，而隨意騰挪核心能力的資源投入。
四、寫在最后
有時候砍需求的能力大于做需求的能力，預期做一件和大家一樣的事情，不如把精力放在一個可以讓市場尖叫的價值上。
希望我們能掌握聚焦的技巧，把力氣花在刀刃上，做出真正有價值的差異化需求。
本文由人人都是產品經理作者【鵬鵬的工作日記】，微信公眾號：【鵬鵬的工作日記】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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