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有的時候，我們需要跳出框框，從更高的角度去思考和歸納問題，這比埋頭解決一個又一個問題更重要。

案例背景：這是一個已經(jīng)在線上運行多年的產(chǎn)品，因業(yè)務(wù)調(diào)整，業(yè)務(wù)線增多，同時有5,6個項目并行，人員數(shù)量并不算多，大概20人左右，但當(dāng)時的情況是一個開發(fā)可能需要同時參與3、4個項目，每天還有不少日常線上支持工作。團隊成員為了完成計劃經(jīng)常加班，但還是趕不上進度，項目計劃總是不停的調(diào)整。團隊負(fù)責(zé)人焦頭爛額，因為對外界的承諾已經(jīng)給出，卻遲遲拿不出成果。同時團隊成員也感覺無力，明明已經(jīng)很努力了還是趕不上計劃，有些成員的情緒也會產(chǎn)生一些波動。

當(dāng)時，團隊出現(xiàn)了幾個比較嚴(yán)重的問題，下面我們來分別看一下這幾個問題以及產(chǎn)生這些問題的原因：

問題一：計劃不準(zhǔn)確，進度難把控

現(xiàn)象：

有些同時參與多個項目的團隊成員經(jīng)常會跟項目經(jīng)理說：

我在A項目的提測點要延后，因為B項目那邊的任務(wù)我要多加一個任務(wù)，那個要更早做，不然B項目的QA同學(xué)會處于干等我的狀態(tài)。

也有的情況是，團隊成員告訴項目經(jīng)理：

我在A項目當(dāng)時的估算太樂觀了，任務(wù)做下去才知道遠(yuǎn)沒有這么簡單，所以我B項目的任務(wù)要相應(yīng)延后了。由于人員的依賴，項目之間會出現(xiàn)兩兩依賴的情況。所以項目的計劃經(jīng)常需要調(diào)整，后續(xù)的進度也很難預(yù)測。

原因：所有項目的計劃不是同一時間做的，一個成員在做A項目計劃安排的時候，他后續(xù)需要投入的B項目的計劃還未開始，所以在A項目的計劃很大程度上只是拍腦袋。在計劃階段缺乏深入的探討和思考，對任務(wù)理解不到位，就會出現(xiàn)估算樂觀的情況。

問題二：項目成員缺乏對產(chǎn)品的主人翁意識

現(xiàn)象：

項目的策劃案，交互稿，視覺稿，大家沒有積極性review，他們覺得：

這又不是我的任務(wù)，這樣占用我寫代碼的時間，本來就很忙了，這樣不是把我往死路上逼嘛。策劃和視覺稿確認(rèn)了再來找我們就行了，你們負(fù)責(zé)需求，我們負(fù)責(zé)實現(xiàn)就行。

這樣的結(jié)果往往是，有一些方案在開發(fā)實現(xiàn)上明明有困難，卻在最后開始代碼的時候才發(fā)現(xiàn)，策劃案修改導(dǎo)致一些返工。另外一方面，開發(fā)和QA之間的界限劃分也會特別明顯，是開發(fā)的事情，QA不管，當(dāng)然是QA的事情，開發(fā)也懶得幫忙。

原因：如果一個成員同時參與3個項目，那么平均一下， 他可能在每個項目的投入只有30%，說明他在整個項目中可能只是做了一小部分，很難要求他去把產(chǎn)品整體的設(shè)計思路都去理解一遍。另外精力有限必定先做開發(fā)任務(wù)，如何能讓他從產(chǎn)品整體角度思考問題，如何能讓他為產(chǎn)品的未來考慮，能夠把任務(wù)做完就不錯了。

問題三：加班情況嚴(yán)重，團隊出現(xiàn)疲態(tài)和怨言

現(xiàn)象：團隊所有成員，包括開發(fā)，測試，甚至策劃，運營，都開始加班，有的成員甚至經(jīng)常熬到凌晨。

原因：工作量大是一方面，很重要的一方面在于多任務(wù)并行時造成的切換成本。

想象一下從一個任務(wù)切換到另一個任務(wù)，然后再切換到另外一個，這過程中的開銷是非常巨大的。Mike Cohn的《Scrum敏捷軟件開發(fā)》一書中提到，假設(shè)一個開發(fā)人員在一個月的產(chǎn)出為1，如果他同時參與兩個項目，那么他在這兩個項目的產(chǎn)出和就為0.8，如果是同時參與3個項目，那么這個產(chǎn)出和就降為0.6。如果項目更多的話，那么這個值就會更低。

另外，軟件開發(fā)過程需要團隊各角色間的不斷溝通。有研究表明團隊成員每11min會被打斷一次，如果一個人同時參與3個項目，那么他的溝通渠道就會乘以3，那么可想而知他被打斷的頻率······有的項目成員也會反饋：

我白天的時間只能用于應(yīng)付郵件，即時聊天，以及各種溝通，只有到了晚上才有時間碼代碼。

為了不讓進度偏離的太離譜，很多成員就選擇加班來趕上進度。但是加班是需要慎用的一種趕上進度的方式，短期采用或許能加快進度，如果團隊長期處于加班狀態(tài)，不但當(dāng)前版本的進度加快不了，還會影響后續(xù)很長一段時間的團隊成產(chǎn)率。有研究表明，團隊連續(xù)加班的第四周開始，生產(chǎn)率就開始下降。

秘笈心法

分析下來，我們不難發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致團隊種種問題的原因中有一條是非常根本的，那就是多項目并行，不僅會導(dǎo)致多任務(wù)切換的額外成本高，還導(dǎo)致團隊在任何一個項目都沒有歸屬感，也會增加計劃之間的項目關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致計劃很難制定以及一些連鎖反應(yīng)那個。

所以，我們主要圍繞這個問題采取了一系列的應(yīng)對措施：

1. 進行團隊劃分：分為三個團隊。兩個項目團隊，主要承接項目需求；一個支持團隊，主要承接每日來自線上和用戶反饋的開發(fā)任務(wù)，當(dāng)然在團隊劃分的時候盡量是新老結(jié)合，讓經(jīng)驗豐富的成員帶領(lǐng)新成員盡快熟悉業(yè)務(wù)。這樣項目團隊和支持團隊可以分開來，最大程度的減少日常支持工作對于項目造成的影響。
2. 減少并行，讓團隊成員更專注：每個成員盡量只服務(wù)于一個項目，如果有些開發(fā)成員實在無法只服務(wù)于一個團隊，他會有一個投入超過60%的主要項目，有了這個60%，那么至少他會對這一個項目有更多的歸屬感，總好過對所有項目都沒歸屬感，他在這個項目中的參與度就會更高。
3. 進行固定長度的迭代方式：兩個項目團隊每兩周一次計劃，兩個團隊在同一天做項目計劃，一個在上午，一個在下午。這樣方便有項目并行工作的同學(xué)統(tǒng)籌他的精力分配重。
4. 審視項目的優(yōu)先級：把項目分優(yōu)先級，一個團隊可能會負(fù)責(zé)兩個項目，但是這兩個項目有優(yōu)先級區(qū)分，例如團隊一負(fù)責(zé)A項目和B項目，A項目優(yōu)先級更高。那么團隊最先開始一個A項目的兩周計劃，接下來兩周做B項目的計劃。當(dāng)然如果A項目結(jié)束后，發(fā)現(xiàn)A項目接下來的需求優(yōu)先級比B項目更高，則會繼續(xù)開始一個兩周的A項目計劃。
5. 強化計劃過程：每個兩周計劃前會有一個迭代計劃會，需求會在這個會上被理解清楚，因為每個需求都會被要求做WBS和估算，如果需求理解不清楚或者不去理解需求是沒法做WBS和估算的。這個過程促使開發(fā)和測試人員更早的去跟策劃討論需求細(xì)節(jié)。在迭代過程中的變更就會更少。

這些措施實施之后一段時間，項目經(jīng)理漸漸觀察到一些小的變化：

• 某些開發(fā)同學(xué)開始不時的找策劃同學(xué)討論需求中未完善的細(xì)節(jié)；
• 某個測試工作量很大的迭代中，開發(fā)和其他角色的同學(xué)主動要求承擔(dān)部分測試的工作；
• 某個項目的而一個迭代中測試被其他項目占用，需要用一個新部署的測試環(huán)境，但是這個環(huán)境之前都有一些問題，一直沒能用起來，但是這一次大家都召集，測試和開發(fā)同學(xué)齊心協(xié)力，在半天時間內(nèi)搞定了之前很長一段時間都沒搞定的問題，順利用上了新環(huán)境；
• 大家加班的情況得到了緩解，曾經(jīng)有對立關(guān)系的測試和開發(fā)的關(guān)系更融洽了
• ……

其實在這個案例中，雖然看起來問題有好幾個，但是最終分析下來，會發(fā)現(xiàn)有一個最根本的原因，這個原因?qū)е铝艘贿B串的問題，把這個問題解決了，其他問題也會迎刃而解。

所以，有的時候我們需要跳出框框，從更高的角度去思考和歸納問題，也許這比埋頭解決一個又一個問題更重要。

作者：何燕華，網(wǎng)易資深項目經(jīng)理，PMP，CSM。先后在網(wǎng)易私有云、網(wǎng)易用戶中心、網(wǎng)易GACHA、網(wǎng)易LOFTER等項目擔(dān)任項目管理工作，積累了豐富的項目管理實踐經(jīng)驗，并始終致力于項目的成功交付和團隊的健康發(fā)展?！毒W(wǎng)易一千零一夜》主要作者之一。

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