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為確保敏捷開發(fā)項目的順利進行，利益相關者管理至關重要。

利益相關者理論誕生于1984年。在認識到不僅投資者可能影響到成功的同時，此理論主張持續(xù)溝通更廣泛的受眾 – 即企業(yè)的利益相關者。自那以后，該理論在各行業(yè)廣為接受，這其中也包括了IT項目的實踐者們。它有助于加強客戶關系，維持健康的項目環(huán)境，以培養(yǎng)更為滿意的交付產(chǎn)物。

為了進一步說明，我們將以其在一個專業(yè)服務自動化（PSA）項目中的應用舉例。該目標組織是一家提供定制化的技術解決方案的全球機構。它擁有超過三千名技術顧問，工作于數(shù)百個客戶項目；很多項目是分散式團隊，其成員可能分布在多個不同的時區(qū)。適時的戰(zhàn)略是以保持業(yè)務可持續(xù)發(fā)展為目標實現(xiàn)財務的自動化。但問題同時被揭示：如何于如此復雜的用戶群體中開展企業(yè)變革？本文希望就此問題進行解答。

利益相關者在哪？

首先，我們需要知道應該包括哪些人。盡管網(wǎng)絡上陳數(shù)了很多方法，我們采用了全新的方式，即是將利益相關者理論與敏捷實踐相結合，揭示出項目的利害關系人。敏捷方法中的用戶頭像能夠幫助識別潛在的用戶以及他們?nèi)绾闻c系統(tǒng)進行交互；進而將類似交互或行為的用戶進行分組。

系統(tǒng)用戶和他們身邊的人可以很容易地干預到項目進程。通過繪制業(yè)務價值鏈和沿著它與用戶的每次交互的背后關聯(lián)的人員。遵循這個流程，我們能夠同時識別我們的用戶Personae與項目利益相關者。

他們相同嗎？

答案可能不是一個簡單’不’，但他們?yōu)槭裁从质侨绾尾煌诒舜四?？非常流行的利益相關者矩陣建議從興趣（Interest）和影響（Influence）兩方面進行分析。

在敏捷項目中，我們可以進一步分析更細致的因素。在我們的示例中，我們認為當用戶更頻繁地與我們的系統(tǒng)進行交互，以及當他們愈加依賴系統(tǒng)才能完成自己的任務時，他們會表現(xiàn)出對項目成果更強的興趣。另一方面，每個用戶組的人數(shù)，和他們與其他各種用戶的溝通數(shù)量，可以幫助理解影響的層面。然后，將我們在PSA項目中識別出的利益相關者進一步歸結如下：

有了這樣的認識，我們就可以將辨識出的利益相關繪制入矩陣：

依優(yōu)先排序溝通

就像我們在迭代計劃時對故事卡進行優(yōu)先排序一樣，為了更好地利用有限的時間和資源，利益相關者相關的活動也要排優(yōu)先級。幸運的是，在提供以上全面附圖的同時，利益相關者矩陣也對溝通方式也提供了指導。

核心成員（Key Player）

同時具備高興趣和高影響力的利益相關者往往與系統(tǒng)的目標用戶有所重疊。他們常需要及時和詳細的信息共享，因為有很高的幾率，他們的興趣直接來自系統(tǒng)的使用情況。在PSA項目中，各大區(qū)的財務和CP團隊是這個小組的主要成員。系統(tǒng)提供自動化開票功能于他們的工作內(nèi)容有很大益助。他們不僅關心系統(tǒng)在出票當日是否可用，而且包括用戶路徑是否簡單易用。

為了確保核心成員對項目的支持和聯(lián)盟，與他們保持強有力的工作關系甚至邀請他們參與到大多數(shù)的開發(fā)流程中來顯得尤為重要。財務和CP用戶被邀請與開發(fā)團隊緊密合作，參與最初的產(chǎn)品設計，并對新功能于上線部署前提供反饋，以提高產(chǎn)品性能對用戶的契合。

隨時溝通（Keep Infomred）

項目的指導委員會（Steering Committee）的成員 – 如金融贊助商和運營領袖 – 通常歸于這一部分。他們可能對項目的日常表現(xiàn)出較低的興趣，但常具備更改基礎假設和用戶路徑的強大影響力，進而使項目目標轉(zhuǎn)變。

這些利益相關者往往傾向于接收匯總信息，并可以包括了客觀和主觀觀點的討論。在我們每兩周一次的指導會議中，常對里程碑事件的進展和宏觀發(fā)展方向進行討論；最終用戶的整體體驗，也幾乎每次都會被談及。運營領袖往往能對產(chǎn)品地圖和區(qū)域性功能的優(yōu)先級平衡提出深入的指導意見。

值得注意的是，此類成員通常比較忙，所以關鍵是要建立共同的期望并盡力減少驚奇（surprise）。與他們安排會議，提前預約很重要；或者，我們可以申請他們建立代表小組，以提升溝通效率。建議約定定期的代表會議，同時提前對指導內(nèi)容和升級討論的級別達成共識。

保持滿意（Keep Satisfied）

表現(xiàn)出高度興趣，卻有較低影響力的成員，很可能是項目某項功能的受益者。此類型中個人的“聲音”可能較弱，難以影響產(chǎn)品設計或優(yōu)先級。因此要保護他們的利益可能需要一些有著重性的措施。

在我們的案例中，龐大的顧問角色群體屬于這一部分。它由3000多名分布在全球6大洲的30多個城市的員工構成。他們各人的角色，資歷，文化背景，以及當?shù)厣虡I(yè)慣例，都促使他們對系統(tǒng)的功能要求產(chǎn)生成百上千的分支。為了聽到需求背后的故事，我們邀請志愿者加入到用戶咨詢委員會，并精心選拔了可以充分體現(xiàn)上述不同條件的代表團。我們共享虛擬板來收集意見，并在每月開線上會議進一步討論。這個實踐有效地改善了采集和交換廣大用戶意見，也有助于讓用戶代表們自由商議功能開發(fā)的優(yōu)先順序。

該用戶咨詢委員會也會受邀測試產(chǎn)品原型并提出早期的反饋，他們的建議也經(jīng)常會被采用到之后的正式版本中。并且，當我們最終推行版本上線時，這些“超級用戶”大多為產(chǎn)品在各自辦公室推行給予了培訓和宣傳方面的大力支持。

觀察（Monitor）

低興趣和較小影響力的人們常在項目溝通中給予較低優(yōu)先級。在我們的例子里，這里可能包含了相關職能者，如人力資源和銷售用戶。他們沒有與目標系統(tǒng)的直接交互，而是把關鍵數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)集成的方式間接影響到我們的系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)完整性。就此，我們也通過被集成系統(tǒng)的維護團隊進行間接接觸。這樣在資源共享的同時也可以將風險降到最小化。

變化的因素

敏捷宣言主張通過及時重新定義產(chǎn)品路線圖的方式響應變化。這些個重新定義的過程也常常會導致利益相關者的興趣和影響力水平的轉(zhuǎn)變，所以我們的溝通策略也應該進行相應的調(diào)整。

在我們的PSA產(chǎn)品推出幾個月后，CP角色對發(fā)票的制作產(chǎn)生障礙，進而從該用戶組中被剝離出來。由于他們新的用戶旅程并不要求他們登錄到系統(tǒng)，而可以只通過檢查電子郵件數(shù)據(jù)完成，他們對項目的興趣也開始大幅下降。作為回應，我們也開始減少與他們的溝通頻率。這個調(diào)整隨后被證明更加有利于設計師和分析師，使他們在之后的工作中可以專注于唯一的核心用戶群，大幅提高了改進此用戶旅程的效率，由此避免了運營中的實質(zhì)性業(yè)務損失。

結語

為確保敏捷開發(fā)項目的順利進行，利益相關者管理至關重要。他們可以通過用戶畫像被輕松辨識出來，并不需要額外的努力。通過分析他們的興趣和影響力，我們可以在不同層次，以他們?nèi)菀捉邮艿姆绞竭M行引導 – 有些需要溝通目標而另一些需要我們幫助解決更細致的問題。正如在敏捷項目中，我們經(jīng)常需要修正的產(chǎn)品地圖一樣，利益相關者策略也需要考慮到環(huán)境變化因素，這樣才能持續(xù)鞏固他們對項目的贊助與合作關系。

作者：杜雅斐

本文由 @ThoughtWorks （微信公眾號：“思特沃克”） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。