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當你感覺自己正在通過學習和努力讓自己變強時，很可能并不是進化。

近幾年，你可能發現了一些顯著的趨勢：

• 有些人歷經萬難，終于習得了一項稀缺的技能，卻發現已是“屠龍之技”；
• 有些人花了10年的時間終于成了專家，卻發現所在的領域已經被顛覆了；
• 有些耗費多年心力，塑造的品牌優勢，卻幾乎在一夜之間被取代了。

比如，互聯網運營優化師、管理培訓師、門戶時代的新聞編輯、FM廣播、傳統的平面設計師、傳統漫畫家。

那么，到底是什么，讓很多原本吃香的技能變成雞肋了呢？

導致原本優勢丟失的根本原因，是”競爭標準“的改變。

“當我把專業技能修煉得至臻化境，就可以高枕無憂了”。

很多人高估了自己優勢被打破的可能性，也高估老資歷領域和行業的競爭門檻。

人們總覺得資源、技術上的領先優勢難以被超越，并在此基礎上培養出的傲嬌的自信，但是事實并不是這樣。

如果把你送回到距今100萬年左右的第四次冰河期，你一定會認為，猛犸象會統治未來的世界。因為他們進化到了幾乎所有適應當時寒冷廣闊的環境的特質，巨大的身軀讓它們幾乎沒有天敵，出色的耐心使得它們無懼長途跋涉，可以忍耐幾個月不進食，厚重的皮毛能輕松抵御極端氣候。

但就是這種歷經千萬年進化出的強大生物，由于氣候的變化（四季變得分明）頃刻之間紛紛倒下，以致最終滅絕了。

而那些更適應新環境的哺乳動物，比如夏天褪毛，冬天再長出來的動物，比如，汗腺發達，散熱保溫能力強的動物，再比如會使用工具生產，制造避暑、御寒設施的（人類）。而這一過程只用了猛犸象進化時間的千分之一不到。

還比如，幾千年的人類社會長河中，無論生產力水平、文明程度、人口、政治經濟發達度還是軍事實力，亞洲一直遙遙領先于歐洲不止一個檔。

領先到什么程度呢？舉個例子：

東漢時期，有個人叫竇憲，是臨朝稱制太后的親哥哥，本來是個紈绔子弟，卻因為偶然的機會一舉驅逐了騷擾中原邊境幾千年的北匈奴，后來北匈奴的殘部無容身之地，只好跑到歐洲，不想卻縱橫歐洲80年，還直接導致了號稱最強帝國的西羅馬覆滅。

這種軍事上的巨大差距，其實間接反映了經濟上的差距，在農耕時代，競爭的標準是農業生產力，歐洲大部分地區氣候寒冷，冷熱不同季，多山地，本來就不利于農作物生長，再加上王國眾多分裂，人口稠密，嚴重拖累經濟發展；而亞洲的環境則是，四季分明，冷熱同季，地域廣闊，平原居多，人多但比較分散。

而當“工業革命”到來之后，以前的標準就被打破了，單容積下的生產效率，機械動力，能源效率等等影響了新的競爭標準。這時候，農耕時代靠單純堆積手工勞動力的生產模式，誰擁有更多人、地，擁有更好的氣候這種優勢就不存在了。

很多時候，在漫長歷史中積累了領先的優勢，但并不意味著，打破它需要同樣漫長的時間。

比如，以前照相技術追求專業，操作繁復，對操作者的技術要求高，這樣的競爭標準持續了近百年，直到柯達研發出第一部給非專業人士使用的傻瓜相機Instamatic，將相機的市場規模擴大了數萬倍，而這一過程僅僅花了不到3年時間。

再到后來，安妮、胡辛束之輩用幾個月的時間，就把過去幾十年漫畫界好不容易統一起來的標準打破了，新的風格，更適合互聯網閱讀，不重繪畫的專業度，更注重故事性。當然這也招致了很多傳統漫畫家的不滿，但歷史的腳步卻絲毫沒有停下的意思。

再如，小米只用了3年時間，就趕上了打破了很多老資格手機廠商、硬件商巨大“技術積淀”。

包括前面提到，“工業革命”只用了幾十年的時間，就打破了過去農耕時代數千年建立的競爭標準。

因此，進化的本質并不在于，你花了多久建立優勢，而是你能不能迅速識別“競爭標準”的改變，從而制定應對的策略。

你可能會問，是什么讓大多數人沒有及時意識到“競爭標準”的改變，迅速改變自己的策略，以至于讓自己淪為了落后的物種？

我的答案是，兩個字“隔離”。

我們都學過生物學，知道物種的分化來自于隔離——生殖隔離、異域隔離……

假設一群百萬年前猛犸象，由于地殼運動，生活的場所和大陸分離開，而它們所在的小島逐漸漂流到了溫暖的海洋，一部分象適應了環境，褪去了厚皮毛，頭骨、耳朵變大（易于散熱),就生存了下來。

這就形成了新的物種。

假設你乘坐時光機，穿越過去，強行把這一波象帶回原來的冰原地帶，或者把沒有演化的猛犸強行運到這個小島，結果會怎樣？

兩波象都會因為不適應迥異環境而死掉。

因此，并非任何的演化，都是進化。

你不能斷言，新老兩個物種哪個更先進，只能參照它們是否適應所處的環境做判斷。

最近有一項研究證明，只有很小一部分物種分化，使種群獲得收益，而大部分隔離的則只能導致物種退化。

所以，當你感覺自己正在通過學習和努力讓自己變強時，很可能并不是進化。

物種化的隔離

那么當前都存在哪些隔離，使得人們分化成不同的種群，導致大部分人實際上是在朝著退化的方向分化呢？

（引發物種退化的隔離）

意識隔離

1、沒意識到有必要

進化的第一步阻礙是主觀必要性，人們只關注可見的目標，對于那些自認為現在沒必要的事情，自然不會ALL IN。

比如，上個世紀，隨著私家車數量的急劇上升，美國很多州都存在道路亂停車的現象。

由于警力有限，治理起來相當困難，很多司機都抱著僥幸心理，雖然處罰嚴厲，但自己不一定會被抓到。

面對這個問題，大部分的交通警長都想，“哎，算了，反正哪個州都這樣，我又有什么辦法呢，就算治理好了，也不漲薪水”。于是亂?，F象依然持續。

后來這個問題怎么解決的呢？

一家公司和警署合作，代警察追查亂停車的行為，并負責罰款，而其中一部分罰款計為公司收入。如果公司濫用權力，車主有權力反訴其侵權，因此很多人停車的時候就會非常小心，生怕出停車線一點點，這形成了互相監督的生態。

這樣一來，警署省了力，公司心滿意足，私家車主心悅誠服。

對于公司業務是有必要的，而對于交警，就沒那么必要了，所以結果也就完全不同。

如果你了解歐洲中世紀史，一定知道，14~15世紀爆發的大規?！昂谒啦　保鳒p了歐洲1/3的人口，讓本來就缺少基礎勞動力的各王國經濟發展更加困難。

因為意識到生存的必要性，西班牙、葡萄牙等國開啟了大航海時代，去其他大陸尋找生存空間。這一運動的開山鼻祖哥倫布，出生地正是黑死病爆發的中心地帶“熱那亞公國”。

而對船舶制造等運輸業相關的技術進步也為日后的工業革命奠定了基礎。

還比如，共享單車火爆之前，政府部門就鋪設過一些刷公交卡使用的單車，因為操作者覺得沒有盈利的必要，也就不會設法升級產品，提高易用性，加大傳播力度，甚至連個品牌名字都沒有。

很多時候，大部分人覺得學習一項新技能（比如商業分析能力，智能算法）沒有必要，不會因此讓自己考更高的分數，不會因此漲薪，更不會直接影響企業利潤。

但要知道，決定競爭結果的，不是當前有沒有必要，而是將來競爭標準變化后作用大不大？

2、慣性

牛頓第二定律：物質質量越大，改變其速度越難，需要更大的合外力。

同樣的，行業規模越大，品牌影響力越大，靈活順應市場來調整其定位和策略也就越難；一種思維模式越固化，改變起來也就越難，這就像讓高速奔跑的熊突然調頭一樣困難。

一旦適應了一種思維，就難以學習新的。

研究發現，年紀越大學習能力越弱，這不是因為人們學習的能力降低，而是因為忘記舊知識的能力降低了。

所以，人7歲以后幾乎不可能完全掌握一門新的語言的發音——如果你7歲以后開始學普通話，那么無論你怎么練，發音里總是有一點鄉音。

相對應的，為什么學會科學分析方法很難，就是因為放棄習以為常的舊知識太難了。

這時，當你學習了更加先進的決策理論，你就很難用新學會的知識去替代舊的知識-這意味著你不得不放棄自己已經習慣的思維方式。

在學習因子分析法、線性回歸分析、現實漸進決策之前，你已經用自己的方式做了幾十年決策了（比如周末去哪玩），仍免不了采取靈感迸發的思維方式。

認知隔離

1、知識間本身的認知墻壁

首先想一想，最初，知識是怎么分類的？

往往是由于遇到新問題，以往的知識和經驗總結不能適用，從而誕生了新的知識，有的人把經驗匯總，又形成了新的知識。

舉個例子：

人類要把飛機送上天，就需要搞清楚提供多大的上升力可以平衡機械本身的重力，并保持動態平衡，然后就是這些動力從哪來。

在此之前，物理學已經形成了很多理論（如：量子力學、能量學、電磁學等），包括萊特兄弟在內的飛機研發者發現，照搬原有的量子力學原理根本解決不了這個的問題，于是又參考了很多其他學科（比如材料力學、結構力學）。

而后，基于研發飛機的，科學家在廣義物理學中拆分出了“流體力學”。

知識本身是基于個別問題的特殊狀態的結論，后來人總結結論和其他相似問題的共性進行歸類，但當遇到新的矛盾，共性又不完全適用啦。

哪怕是生活中的小事，也同樣是這個道理。比如，你第一次親自去菜市場買菜，這時候想起母親教過你的怎樣識別茄子、白菜、蘿卜的新鮮度（比如掐一掐），怎樣跟菜販砍價（姑且可以稱之為“買菜經濟學”）。

但這時候，你要買海鮮，可你媽從來沒教過你怎么識別海鮮的新鮮度，你就不能照搬“買菜經濟學”的理論，而是可能查一查相關資料，或者看看別人是怎么買的，再或者先買來，無論好壞總結經驗，以后就知道了（分支-買海鮮經濟學）。

所以，知識本身有分類，但并不是按固化的學科分門別類使用的，而對知識的幻象，取決于人為地給知識劃分邊界。

“世上本沒有邊界，有人劃分就有了邊界”?——伊卜生

場景隔離

“環境是身體的容器”vs“思想是事物的容器”

1、仰視狀態：環境是身體的容器

假如你正在逛街，你該如何描述自己當下的狀態呢？

“今天天氣真熱，我正在向前走，去xx大廈買衣服，哎呀，我現在有點餓，應該先去吃點東西。”

這時候，大樓，街道，餐館都是裝載你身體的容器，想象一下，就像把你縮小100倍放在茶杯里，你必須仰視的觀察周圍的一切，你的視角就會受限，只能看到容器內壁發生的現象，無法從外部觀察什么導致了現象。

比如一滴水懸掛在杯子上，你感慨道：“看，一滴晶瑩剔透的水珠?！?，而你卻不知道水珠是怎么形成的。

是因為倒水的時候，殘留在內壁？

亦或是因為外部壓力或溫度變化，導致蒸汽凝結？你都很難知曉。

人類的本能決定了我們從內而外，以仰視的姿態觀察周圍的事物。

所以在你描述自己狀態時，幾乎沒有人會這么說，

“坐標39.9’,116.3’,某個類似人的物體，正以2米/秒的速度，朝12點鐘方向位移，哦，對，那個類似人的物體就是我?！?/p>

如果真的遇到這種人，你一定會認為TA腦子有病了。

但事實上，這是一種俯視的姿態，它更利于人們全面透徹的觀察事物，而不止局限于所見。

2、俯視狀態：思想是事物的容器

我們的身體當然不能縮小到足以裝進茶杯，或是放大到可以俯視一切，思想卻可以，但對于沒有認知到這點的人來說，卻很難。

比如，你正在為自己的產品寫一句slogan，如果是仰視狀態，你想的就是，”我要讓用戶使用我的產品，我要讓他們下載留存，對，一定要這么做“。

于是便有了這類的slogan：

“人頭馬一開，好事自然來”；

“神州行，我看行”；

“超乎你想象的極速體驗”。

這時候，你會認為，我覺得這產品實在太好了，只要我多夸夸它，別人也都會這么認為，至于怎么好，讓用戶去想吧。

如果你可以轉到俯視狀態，觀察他人和自己，就很容易發現，這不可能。

想象一下，你走在街上，目之所及的地方有幾千個漢字，突然看到這么一句廣告語，“xx奶茶，好喝得超乎你想象”，你會不會停下腳步去陷入沉思，我到底怎么想象的？又會不會思考，這產品到底怎么超乎我想象了，于是為了一探究竟，就買一份回來？

當然不會，你知道這是多么不可能的事情。

而當你進入俯視狀態，思考的不是我要把產品賣出去，而是用戶為什么需要產品，比如他們需要提高對自己的期待（比如xx習慣養成訓練營），或者他們需要建立和鞏固某種情感聯系（比如好麗友、朋友圈）。

過去，大部分的競爭，標準都是來源于外部，誰占據更多外部資源，誰就大概率擁有競爭優勢，比如擁有大量資金、固定能源、政策導向、大規模的流量資源（其實我非常反感把用戶換算成流量）等等。

所以你可能只需要，搞定控制資源的那個人，或者自己成為那個人，就能占據絕對的優勢，而這種優勢，無論別人怎么努力，都很難超越。

不過現在，競爭標準越來越呈現出內部化，這是由于所有人都有了更豐富的選擇的權力。

舉個例子，過去人們從電視、廣播獲取信息，播音風格自己到底喜不喜歡，不重要，也沒人在意，反正沒得選，要么看，要么就不看。

但隨著荔枝FM、喜馬拉雅等個人電臺的平臺興起，情況就不一樣了，我們有了自主選擇的自己偏愛的風格的權力。

而對于自媒體運營者來說，就必須從用戶心智中找到答案，哪一種是他們喜歡的，如果不能提供，即使占據頭部流量等資源，也沒用。

當競爭標準由拼“資源獲取多寡”，轉而偏向拼“信息處理和創造能力”時，內容提供者訓練自身的決策能力，就變得比任何時候都更為關鍵。

而正確的決策并非源自眾多偶然因素的集合。

? “最好的助手是自己的頭腦，而不是別的東西?！?——Casimir Fabre

很多人抱著“奇跡式思維”，覺得只要篤定一次機會，就可以破局。

然而，想要一件事的結果完美，可能需要做10次細節決策，指望每一次都像拋硬幣一樣，正確幾率50%，那么計算一下全部命中的幾率是多大？

對于一次商業或日常決策行為，這種概率幾乎可以忽略不計，況且偶然決策未必是拋硬幣，更像是擲色子（幾率就更小了）。

每個人都希望自己擁有像杰克.韋爾奇，彼得.德魯克、亨利.福特那樣，擁有超凡的判斷力，而他們絕不是依靠擲色子做判斷的。而是，跨越前面提到3種造成弱勢種群分化的隔離。

怎樣做呢？

1. 跨越競爭標準的局限

人們在大多數時間都在適應規則，而不是想辦法打破它，所以試圖打破規則的人，才顯得特別突出。

比如，人類發現了杠桿原理，假如杠桿一端是另一端長度的3倍，還能保持平衡，那么短的那一端物體的質量就是長的一端的3倍。

那么，稱量物體質量，就只能用”稱“嗎？

如果物體的體積無限大怎么辦？

于是曹沖告訴我們，利用浮力也可以稱量大象的質量；阿基米德說，如果是穩定元素組成的物體，可以先切下一部分，計算其密度，然后換算整個物體的質量。

商業創新就是不斷打破規則和借用其他領域規則的過程。

19世紀前半夜的美國，石油運輸只能依靠鐵路，鐵路大佬肆意加價，使得石油成本居高不下，嚴重制約經濟發展。

后來，洛克菲勒發現，煉油廠內部是靠管道輸送成品油，然后再封裝進油桶。既然短距離運輸可以用管道，那么為什么長距離不行？

于是，洛克菲勒不惜巨資修建了史無前例的，貫穿美國東西的石油運輸管道，從而打破了鐵路商的壟斷。

同樣的，以前一把剃須刀幾乎伴隨男人終身，如果刀片鈍了，就在磨刀石上磨一磨繼續使，這樣既不方便，又沒有什么商業價值，因為重復消費的可能性實在太低了啊。

于是吉列首先采用了刀架+刀片模式，刀架是免費送給用戶的，刀架才是真正盈利的地方，這樣就把本來耐耗的產品變為了高頻的消耗品，從而開發出了剃須刀市場的價值。

那既然這個模式可以在剃須刀市場成立，也應該可以適用其他行業，事實也證明，后來的很多商業模式，都借用了刀架+刀片模型。

如果你翻一翻歷史，就會發現，很多原本耐耗型的產品，正是借用了這一戰略，才開創的大市場。

比如，

打印機+噴墨（施樂）

——最開始，施樂打開市場依靠免費為企業提供打印機，但噴墨和和紙張是高頻次消耗品，也成了新的盈利點。

快速成像相機+膠卷（柯達）

——起初照相只是少數專業攝影師的職業，市場很小，這是因為沖洗照片實在復雜，直到膠卷的出現，才打破了這一狀況。

游戲機+軟件（任天堂）

——像早期的電腦一樣，游戲機并不是家用品，而只出現在游戲廳，游戲是固定設置在機器里的，這樣就意味著，用戶花大筆錢買款游戲機只能玩少數幾款游戲，時間久了一定會膩。

后來，任天堂首度推出了軟件下載服務，這就讓那些玩家不再流連于各種大型游戲機，而是把可以它們內置的通通下載下來。

于是，后來的游戲廠商競相模仿，才迎來了個人游戲市場的繁榮。

當你深入任何一個行業，都會不由自主地默認了延承了很多年的規則，但這些規則之所以存在，往往是由于大家都習慣了它的存在，最重要的已經習慣了規則下的玩法，而不是去想改變以往的規則，現在可能還有更優方案。

2. 跨越大腦存儲方式

人們總以為，只要不斷地單向填充知識，大腦就會變得強大，但事實并不是這樣的。

很多人依照宏觀學科進行記憶：

如果單純地按照1:1記憶存儲，人腦的能力是遠遜于計算機的。

你終其一生，充其量只能記住了幾千個漢字，幾十個公式，幾百個案例，但電腦可以在0.1秒以內就完全拷貝以上所有的內容。

而且對于那些自己不喜歡但可能很有用的東西，人們還會選擇性的遺忘，即使強行記住了知識，也會隨著時間的推移變得模糊，這樣比較來看，大腦比起電腦好像沒什么優勢。

說到這里，我嗅到了一些悲觀主義者哀嘆的聲音。

其實不必，人腦卻擁有電腦不可比擬的優勢，只是大部分人沒有充分利用。

獲取新知的本質是，大腦形成新的神經元突觸，對重新連接新舊信息，并把他們保存下來，而這些信息彌散狀的分布在整個大腦（對應各種感知器官）。

當遇到問題時，大腦只需要調用回憶中少量的信息碎片，就可以進行推算，并得出對策略。

因此，更有效的調用信息碎片，而不是調用某個學科分類，就能高效的利用它們，提高判斷力。

我就發現不同學科中微觀研究對象之間的關聯

”相似性關聯：以上微觀的概念的共性是，它們都是直接影響結果的關鍵作用力“

利用跨知識解決問題本質：

最近有兩位朋友幾乎同時找到我：

工商管理專業的創業者A ??& ?出身于電影學院的導演 B

A經營一家閑置物品買賣平臺，上線以來下載量不高。

B最近導了一部小眾電影，已經開機，但宣傳不知道怎么開展。

而他們所學過的專業知識

—— A學過的微觀-宏觀經濟學、管理信息系統、統計學…..

—— B掌握的劇作、表演、攝影、美學…..

但這些給不了他們直接的幫助

他們問：

“我們現在面臨的問題知名度不夠，是不是應該請些名人代言？”

“我們怎么讓更多人下載，讓更多人知道看這部影片？”

“我們是不是應該把海報設計的更酷，這樣就能起到眼球了？”

其實，你會發現，他們所關注的問題，并不是最本質的，核心的，主要的矛盾，相比于“人們為什么需要閑置物品平臺和為什么要看電影，這些問題其實都是表面的，邊緣的，次要的。

當人們在看待眼前的某個事物的時候，往往局限于事物本身，自己眼睛能看到的部分限制了思想，而不是去看它們為什么會發生。

后來通過交流，我發現其實他們共同面臨的關鍵問題其實是，如何讓受眾感知自己的產品和服務的價值。

于是我調用自己的記憶碎片，并在它們之間形成關聯。

我立刻在大腦里搜尋相似的理論，隨即想起曾經看過載瑟摩爾的理論“顧客感知價值（CPV）”，其中提到感知價值是通過“價值信號”進行傳遞，利用信號的暗示作用幫助用戶簡化品牌信任和選擇過程。

而后，我又想到了之前看過的“信號經濟學”里關于傳遞品牌信號的解釋和邁克爾.斯賓塞的信號傳遞模型(Signaling Model)，隨即又想到，其他學科對信號也一定有不同的解釋，比如進化論，生物有傳遞信號的本能，它們又是怎么傳遞的。

還有，之前看過的影視劇，《權力的游戲》里蘭尼斯特家族財政危機，為什么還要借錢給喬弗里舉辦奢華婚禮，卡內基建好世界第一架斜拉鋼索搭橋，拉來一頭大象從橋面走過，其實也都是在向外部傳遞“家族財務能力”的信號。

于是，據此給出A&B建議，通過環節設計向受眾傳遞信號。

比如A的閑置買賣平臺，如何傳遞信號呢？結合戰略實施的步驟：

——設定戰略目標

“能通過平臺，把大多數人認為沒用的東西賣出去?！?/p>

——設計表現方式

極端化、人格化表現：”某個用戶的朋友送了TA大件物品，留著占地方，扔了可惜，放在家里，老婆還嫌棄，卻在平臺上賣出去了“。

——選擇傳遞路徑，觸發使用場景

采用幽默生活漫畫風格傳遞信號，并激活感覺：“哎呀，這么low的東西都能賣出去，我扔過很多比這個值錢的物件，可惜了，以后有用不著的東西可以放上去賣”。

很多人之所以陷入了日復一日、循規蹈矩的生活，一個很重要的原因就是不能跨越思想的隔離，激活新的神經突觸，用新的方式解決大多數人用通用的辦法，卻沒有解決的問題。

以上整個的過程也驗證了，跨越大腦的存儲方式，調用原來儲存的信息碎片，形成新的連接，從而激活了新的神經突觸，之后想到老問題新的解決方案，總是行之有效的。

3. 跨越場景視角

前面說了，仰視狀態和俯視狀態觀察角度的區別，當你處于仰視時，你觀察到的只是整體任務中的某個部分或環節，單獨處理這個部分，往往解決不了本質問題。

假設你現在想打造一款火爆的口紅品牌，而你處于仰視狀態，看到的是這些：

建立在這種視角上的思維邏輯——我們生產了產品，找到用戶集中的地方，推給用戶。

而當你把精力都用來處理這些時，你發現，品牌的影響力仍然很有限，你很難理解用戶為什么選擇一款口紅，也就不知道如何改變用戶認知或是植入新的認知，就像前面提到的，你只看到水珠，以及它如何滑落，卻不知道它是怎么形成的。

而當你處于俯視狀態時，從起至終的觀察一次消費行為，你就會發現，狀況其實是這樣的：

視角轉換之后，不妨來還原一次你所看到的用戶消費決策過程。

——動機產生

一切的行為都是由動機（比如關心他人，在乎自己）推動的，所以想一想起初，什么心理導致了后續的行為。

舉個例子，你的辦公室里，總有幾個同事很耀眼，受領導器重，受異性歡迎，他們要么穿著時尚，要么學識淵博，而讓你有被忽略的感覺，于是你產生了要像他們那樣，找回屬于自己的優越感。

怎么辦呢？

——鎖定需求

選擇一：買一款LV的包吧，這樣天天背著很引人注目，可轉念一想，以現在的工資收入，至少要攢3個月，才能實現，還是算了吧。

選擇二：

看看咪蒙的文章，

《是的，我更喜歡努力的自己》

《嫉妒使人進步》

確實緩解了一些，但沒解決本質啊，回到職場，現狀依舊。

選擇三：

學習新知識吧，這又是個長期規劃，而且太內隱了，不能改變眼前的情形。

選擇四：

選擇一款普通價格2倍的口紅，看起來是個不錯的選擇，既外顯，又在承受范圍內?！?/strong>