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OKR到底是什么，在使用OKR的時候也有哪些注意點，在沒弄清楚這些事情，可不要輕易使用。

OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開始變得流行起來，國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司豌豆莢、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實施了OKR。

正確認識OKR

百科定義，OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，其實我更偏向于Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個定義：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

按照這個定義可以明確以下幾點：

1. 嚴密的思考框架：OKR并不是簡單的每個周期跟蹤一下執(zhí)行的結果，而是要超越數(shù)字本身，思考這些數(shù)字對你以及組織來說意味著什么。
2. 持續(xù)的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。
3. 確保員工緊密協(xié)作：OKR的目的在于促進員工團隊的協(xié)作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考核。
4. 精力聚焦：OKR用于識別最關鍵的業(yè)務目標，而不是一些待辦事項的簡單羅列。
5. 可衡量的貢獻：對最終的結果確?？梢院饬浚皇强恐饔^評價。
6. 促進組織成長：判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組織成長。

事實上OKR并不是什么新鮮的事物，它是在目標管理的發(fā)展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學的產(chǎn)物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。

準備啟動OKR

在組織或者公司中實施OKR，最困難的部分在于前期的準備環(huán)節(jié)，盲目的實施只會導致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。所以我建議在準備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題。

為什么要實施OKR

在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：為什么要實施OKR？不能很好的回答這個問題，后面所做的一切都沒有意義。如果答案只是“因為Google、Intel在用”、“想讓公司變得更好”諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什么實施OKR。

在哪個層面實施OKR

一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這并不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。

根據(jù)公司具體業(yè)務情況，可以有兩種方式：

• 一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功后，再推廣到部門級，最后再推廣到個人級；
• 二是橫向實施，選定某個業(yè)務單元或者部門，在該業(yè)務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最后再在全公司范圍推廣。

實施OKR的周期

在開始OKR前需要考慮以多長的周期進行實施，推薦的做法是按季度，但這并不是絕對的，也可以根據(jù)公司的業(yè)務情況按月為周期進行實施，不建議按年、半年或者周為周期。周期太長，導致目標的制定不合理；周期太短，關鍵結果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的周期。

對OKR的統(tǒng)一認識

最后最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對于OKR有統(tǒng)一的認識？在沒有達成共識前不要推行OKR，否則在實施的過程中，由于認識的偏差，最終的OKR實施也會出現(xiàn)偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進行統(tǒng)一認識，在該宣講會上需要明確回答上面提到的三個問題，即：為什么要實施OKR，在哪個層面實施OKR以及實施OKR的周期。

制定有效的OKR

接下里我將會詳細介紹如何制定有效的OKR，首先分別說明一下O（目標）和KR（關鍵結果）：

• 目標：目標回答的是“我們想做什么”問題，是定性的，好的目標應該是有時限要求的，簡潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發(fā)團隊共鳴。
• 關鍵結果：關鍵結果回答的是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_成了目標要求？”問題，是定量的，設計KR最具挑戰(zhàn)的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數(shù)字化的表示。

現(xiàn)在我們來看一個來自于Uber的OKR示例：

在這個例子中，目標的時限要求是用OKR周期來限制，這個目標是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現(xiàn)數(shù)字）、時限要求（本季度內(nèi)可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機）。而關鍵結果則需要準確回答目標中“什么叫更多”這個問題，這里確定的是“所有地區(qū)的司機基數(shù)提升20%”和“所有活躍地區(qū)司機的平均工作時長提升至每周90小時”就算達到了“招募更多的司機”目標。

有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：

1. Specific：明確性，目標必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優(yōu)化客戶服務意識”就不是一個明確的目標。
2. Measurable：可衡量，關鍵結果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如“用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個可衡量的關鍵結果。
3. Attainable：可實現(xiàn)，OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現(xiàn)的，不能天馬行空設定一個無法實現(xiàn)的無意義目標。
4. Relevant：相關性，公司級目標要跟公司的戰(zhàn)略對齊，部門級目標要跟公司目標對齊，個人目標要跟部門目標對齊，這樣才能確保全員目標聚焦。
5. Time-bound：時限性，沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現(xiàn)在周期的設定上。

高效實施OKR

在制定OKR時，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現(xiàn)在我們看一下完整的OKR實施流程，這個過程也可以簡單總結為CRAFT：

1. Create：創(chuàng)建，以小團隊運作的方式，為1-3個目標起草4個以內(nèi)的具有挑戰(zhàn)的關鍵結果。
2. Refine：精煉，把OKR草案提交給整個團隊，通過評審會的方式對OKR進行進一步完善與精煉。
3. Align：對齊，識別目標之間的依賴關系，聯(lián)合定義KR，需要跟其他團隊之間面對面討論，并就依賴關系達成一致。
4. Finalize：定稿，確定最終的OKR。
5. Transmit：發(fā)布，通過組織全員會的方式正式公示OKR，對所有人透明公開，讓全員知道在本周期內(nèi)我們應該聚焦的目標是什么。

在制定好OKR之后并不是束之高閣，而是需要進行定期的進度跟進以及評估，這個過程中有三個關鍵的節(jié)點需要重視：

1. 周例會：每周例會評估本周目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態(tài)。
2. 季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。
3. 季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題“做到什么程度”和“如何做到這個程度的”。

工欲善其事，必先利其器

對OKR有了一個基本的認識之后，我們來看看有哪些工具可以輔助企業(yè)實施OKR：

1. 白板：在白板上記錄下季度的目標和關鍵結果，缺點是歷史記錄不好保存，目標評分結果無法自動匯總統(tǒng)計。
2. Excel：使用Excel記錄季度目標和關鍵結果，缺點是團隊成員之間共享不方便，并且需要維護Excel歷史版本。
3. 專業(yè)的OKR軟件，使用在線SAAS軟件實現(xiàn)OKR管理。

重新認識OKR

從認識OKR開始，我們依次介紹了實施OKR前的準備工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR實施流程以及注意事項，以及選擇合適的工具輔助OKR的實施。我們現(xiàn)在回過頭來重新思考一個問題：OKR和公司的戰(zhàn)略、愿景有什么關系？OKR和任務之間有什么關系？

OKR最大優(yōu)勢之一是強調(diào)短周期的執(zhí)行，所以OKR的設定不是戰(zhàn)略，不是使命和愿景，但必須在公司的使命、愿景框架下去設定OKR，與公司的戰(zhàn)略保持一致，否則OKR并不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設定又不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果后，為了達到這個目標，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務。

1. 使命：我們存在的意義是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未來藍圖
3. 戰(zhàn)略：重點和優(yōu)先處理的事項
4. 目標：近期聚焦達成的事項
5. 關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少
6. 任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和任務

最后需要再次強調(diào)一下，OKR解決的是企業(yè)目標聚焦的問題，驅動員工目標與組織目標對齊，最后再化目標為行動。

本文由 @吳下限 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議