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榮耀標識知乎CTO：打造技術團隊文化的12句”四字真言“
文章未知乎CTO分享的關于打造技術團隊文化的一些心得，與大家分享希望能夠從中得到一些啟發。
今天，我想結合我在知乎做的一些工作，跟大家分享在知乎整個演進過程中，我對團隊激勵這件事的理解。
我生在東北，小時候也住在東北，后來隨我爸當兵就去了重慶。現在我見了東北人就說自己是東北人，見了重慶人就說自己是重慶人。我本科學的不是計算機專業，而是汽車制造，后來讀了研究生才轉了計算機專業，從此踏入了互聯網這個行當。
連續創業者、管產品的工程師、負責 HR 的 CTO，這三個短語可以涵蓋我的工作。
我在知乎是一個管產品的工程師，負責設計產品。另外，我也是一個負責 HR 的 CTO。所以，一般我向別人介紹自己都說我是工程師里面最懂產品的，CTO里面最懂 HR 的。
我們都希望自己的團隊整齊化一，能夠做到一聲令下，指哪兒打哪兒。實際情況是，每每遇到一些狀況，大家都是你一言我一語，說的亂七八糟，最后發現團隊里面怨聲載道，說什么的都有。
我今天盡可能把我自己積累的經驗跟大家做一個分享。
激勵文化
激勵是團隊文化一個很重要的基石。如果沒有團隊文化，我們設定的各種各樣的激勵手段最后都會出問題。說團隊文化，大家可能會覺得這個概念稍微有點抽象、模糊。
我姑且把團隊文化劃成三個方面：
- 團隊的人相信什么。
- 團隊的人是不是認可正在做的事情。
- 團隊的工作風格是什么樣的。
團隊信仰
第一是團隊的人相信什么。知乎從創立以來，整個工程師團隊最相信的是“總搞得定”這句話，在團隊工作方面有很多地方能夠體現出來。
當然，并不是說知乎團隊的人什么事情都可以搞得定，但是至少在團隊成員力所能及的情況下能夠充分地調動他的積極性，充分地發揮他的能動性。
在新同學加入知乎的時候，包括加入知乎一段時間后的各種會上，我們都會圍繞“總搞得定”來強調，跟大家講一些相關的事情。
舉個例子，知乎 3.0在上線的時候，凌晨三點我們發現單頁設計非常有問題。雖然我并沒有跟大家強調一定要做出這個單頁，但是設計的同學熬了一個通宵，從三點熬到早上六七點，拿出了一個讓團隊成員都贊同、認可的方案。
現在大家看到知乎單頁的單條目的頁面，也都是我們做了五六版出來的，而且這五六版都是在一兩天的時間內做出來的。
團隊目標
第二是團隊的目標或者愿望是不是為大家所了解，并且被認同的。這里，知乎的愿望是被知乎團隊所認同的，我們在努力地幫助所有的人去分享他的知識、經驗和見解。
團隊風格
第三是團隊的風格。我把它歸結為三個：開放、透明和信任?？赡艽蠹矣X得這三個詞特別平常，好像我們自己的團隊都是這個樣子的。
舉個例子，知乎一直堅持開全體會議，這是一個非常開放的會，在這個會上任何人可以向任何人提問題。你會發現這個形式比較簡單，但是真要堅持下來是一件很難的事情。
在我的團隊到了二百多人的情況下，同樣堅持開這個會，在完全沒有任何障礙的情況下進行溝通，這一定程度也代表了團隊的信任和開放。
因此，團隊文化非常重要，是一個根基，打牢與否決定了我們后面講的一系列的事情。隊形非常重要，這里的隊形大家可以把它理解成團隊的組織結構。為什么隊形非常重要，因為它直接關系到很多激勵方法是不是可以準確地落實下去。
扁而不平
什么叫扁而不平呢？首先看你要追求的是不是一個壓扁的狀態，我覺得這個壓扁的狀態是好處多于壞處的?！安黄健钡囊馑际钦f即便是在壓扁的狀態下，人和人、成員和成員是有區別的，他們所承擔的事情也會不同。
他們可能會在一個層級負責不同的事情，而不是一個層級的人都負責相同的事情。
舉個例子，在高級工程師這個層次，他們在意的事情是不一樣的，有的高級工程師會做一些給公司帶來更大價值的事情，有的高級工程師更多的像一個導師去帶一些工程師，去指導他們的具體工作。
我相信語言會是團隊氛圍、團隊文化里面非常重要的一部分。語言在這個團隊里面非常重要，“Notitle”就是我們倡導的語言。我們并不強調誰是總監，誰是架構師，但實際上我們有職位，因為這個在大環境下肯定是需要的。
不強調職位有什么好處呢?我覺得在一定程度上可以讓這個團隊更專一，更專注于自己的作品。
動態是指我們每半年會有一次組織結構的調整。為什么會調整?
首先，作為一個創業公司，其中的變化非常快，包括事情和人。有的同學在前面的三個月甚至半年成長非常慢，但是有一天他突然開竅了，成長速度非?？?。這個時候如果不做調整，一定程度上會壓制他的成長。
但是，我們千萬不要忽略團隊里總有一些同學希望一個相對穩定的環境和相對穩定的結構，不可能所有的人都很適應這種變化。
所以，我們會對這樣的同學區別對待，我們會努力地讓他所在的組織相對穩固。
這是知乎在人數變化過程中最關鍵的三點，知乎內部的結構到今天依然是扁平的，我仍然會跟一個具體的工程師聊一些具體的問題而沒有任何的阻礙。
工作語言
工作的語言是關鍵，我們的工作語言（不是編程語言）是指我們在一起協作，一起工作。稍微了解知乎的同學都知道，知乎在應用 OKR。
OKR 有哪些好處？適用于什么樣的情況？什么樣的團隊？
OKR 最早興起于英特爾，是英特爾的投資人把它帶到了谷歌，雖然谷歌和 Facebook 對 OKR 做了些變通，但是他們還是在使用 OKR。
OKR 有幾個特點，首先，OKR 跟 KPI 不一樣，不是你做到了就一定是好的，它會打一個分，一個 O 對應三個 KR 或者五個 KR。
當然，不是說這分打 1 分就是最好，恰恰是打到 0.7 或者 0.8 分可能是最好的。為什么呢?
因為設定的目標就是要求你要跳起來才夠得著，如果目標很容易達成，說明你開始設置的目標沒有給出更多的挑戰。當然，如果打的分數偏低，就要想想是不是之前設定的目標過高，或者在這個過程中遇到一些什么問題。
我們現在在團隊和公司層面應用 OKR 比較多，針對個人我們也試過。但是，我們發現 OKR 落實到個人的時候會五花八門，什么情況都有。
物質激勵
結合 OKR，我再談下關于物質激勵的一些想法，我覺得使用物質激勵一定要小心。
為什么說物質激勵要小心呢?毫無疑問，物質激勵是有效的，但是物質激勵就跟給大家提供所有的硬件條件一樣，它失效的速度非?？欤以谀承用嫔纤鼤a生一些負作用。
我在負責 HR 之前，一直以為HR是一個偏直覺的工作。后來接觸 HR 之后我發現國外很多做 HR的人非常嚴謹，他們會針對一個激勵的方法做一些實際的實驗。
我們來看一個實驗。找三組人到一個房間里面給他們安排一個腦力任務，拼一個樂高，或者拼一個七巧板。這三組人怎么區分呢?
一組人直接拿了任務進去拼接，最后看誰的時間長，誰的時間短。另一組人我會告訴他們，如果贏過對方可以獲得一美元激勵。最后一組人明確地告訴他們就是來玩這個游戲，沒有任何的激勵。結果，第三組贏了。
第二組之所以會輸掉比賽，是因為他知道這些會跟他的獎金掛鉤，這就是問題的所在。當他想到跟獎金掛鉤了就不會再有學習的動力了，他的學習動力、成長動力就沒了，因為這個時候他想的是如何保障個人利益。
雖然是一個腦力游戲，但只要攙和了物質獎勵，他的想法就多了，他想的都是怎么把錢搞到手，這樣就會封閉他成長的路線。
不要吝嗇
以前的 HR 理論是公司里面 10% 的人是優秀的，我們要評 10% 的優秀;20%的人是不太好的，甚至有點差;中間大部分是正態。我覺得這種說法對了一部分，但整個理論是錯的。人員貢獻的分布是左邊的冪法則，不是右邊的正態法則。
什么意思呢？就是公司 80% 的貢獻來自于那 20%的人。之前有過一些傳言，喬布斯講過，比爾·蓋茨也講過。一個好的工程師可能頂得上一百個平凡的工程師。比爾·蓋茨更夸張，他說一個好的工程師頂得上一萬個平庸的工程師。
我不知道大家對于這個說法有多認同，但至少我在研究過后，還是蠻認同團隊里面少量的人做出了大量的工作這個結論的。
所以，對于那些你發現真的很優秀的同學，千萬不要吝嗇。
我的團隊里有一些更加具體的措施，工程師養成計劃。
工程師養成計劃
- 首先，要保持團隊新陳代謝。我們經常會遇到一個問題，就是我們現在只需要 40 個人，不需要新人了，所以封閉了招人的渠道。
- 后來，你會發現這是錯的，團隊一定需要新陳代謝，這個新陳代謝對團隊的成長非常有幫助。
- 其次，要識別 TOP 選手。我們在創業時一定要招 A 級人才，當發現吸納的選手不是 TOP 選手，你的團隊氛圍會很快地發生變化。
學習能力、深入淺出、思維跳躍、合作意識、分享精神、好奇心、海納百川是公司人事部門總結的 7 點識別 TOP 選手的方法。
好奇心、海納百川指的是開放的心態。分享精神、深入淺出指的是他能夠把復雜的內容簡單的表達出來。合作意識、思維跳躍是指他的學習能力。
這里，我跟大家分享一個關于面試和吸納人的小技巧。在面試的時候，在十秒鐘內就能決定這個人的命運，就是當你一開始跟他對話十秒以后，可能你自己心里就已經下了決定了。
這在心理學上叫認知偏差，后面的時間大部分情況都在驗證你的決定，你提的一些問題未必會是那么客觀中立。提醒大家在面試的時候需要注意這一點。
此外，在吸納人才的時候，你也可以問自己另外一個問題，這個人是不是來了之后能夠提升平均水平。如果不是，即便他能夠做一些事情，我覺得你要考慮一下，特別是創業早期，這點非常重要。
環境助推
大家應該也聽過各種公司的環境，比如谷歌、Facebook 的環境特別棒。知乎的環境也特別棒，我們有一日三餐，我們給大家提供Macbook，人性化的辦公設施，還有咖啡機。
我跟大家說這些不是向大家炫耀知乎的硬件條件有多么牛，我想說的是這些東西都不是最重要的。就跟物質激勵一樣，你最早拿到 Macbook的時候是不是內心澎湃，覺得這是世界上最優美的產品。
但是當過了一年兩年之后，你對它已經沒有了當初的感覺了。這就是人，因為這些硬件的環境設施不會持續的刺激他。
環境助推是什么意思呢?助推的意思是說，我們在環境設計上、機制設計上會想一些辦法，讓團隊成員的行為發生變化。
舉個例子，會議室每個公司都有，我們的會議室一定要是透明的，并且還有那種沒有門的會議室，這是在向大家傳遞這樣的信息：第一我們不太鼓勵大家老開會，第二我們的法則是透明的。
再舉個例子，谷歌的后勤部門要幫助整個團隊成員更健康的工作，他們發現大家很喜歡可樂和薯片，這些分別是垃圾食品和垃圾飲料，盡管這些食品都在損耗團隊成員的身體，但是他們發現又不能斷供。
于是他們做了一個很小的事，把那些健康的食物放在透明的瓶子里，把那些不健康的食物放到不透明的盒子里，而且把不健康的食物放在一個相對不太容易拿到的地方。結果發現團隊吃健康食品的比例明顯的改善了，這就是助推。
工具文化
知乎有著很深的工具文化，我覺得工具也是一種助推手段。有些人覺得工具文化在早期是不劃算的，但是從長期來說工具文化是利大于弊的。
它一定會占用工程師的資源，但是它對于整個工程團隊的幫助非常大。
首先，他們可以用工具進行自己的工作。其次，對于任何一個新人都可以在很自然的框架下工作。
我們沒有很多文字版的操作規范，從一到十，如果有十個規范，十個流程，基本都把它融到工具里面去。
制造競爭
團隊是需要競爭的，不能一潭死水，我把這個詞叫做制造競爭。作為領導者，不管是 CEO 還是其他職位，都可以刻意地制造一些競爭，這也是反直覺的。
人是需要競爭的，特別是辦公室，當他處在一個良性競爭的環境里面，整個人都會被調動起來。
給予賽道
知乎的賽道有兩個，一個是 Hackathon，另外一個叫 PinkDay。我們差不多每兩周搞一次活動，在活動那天大家停下手上要做的事情，湊在一起，分成兩組，看一下誰將改那些 Bug。
好處是可以在兩周的時間里有一天換一下腦子，給你帶來一些新鮮感，讓兩個團隊相互之間也有一個競爭性。
不去指責
指責會讓團隊里面的氛圍發生一些變化。作為領導者，出現問題要做的事情不是指責，特別是那些有創新性的錯誤。怎么讓大家意識到錯誤?
我們的方法是，凡是把系統搞掛的人，他只要戴一下喬巴帽。到現在，我們留存的戴喬巴帽的照片已經非常多了。
現在，我們有了另外一個機制，我們叫做宕機培訓學校。這個學校差不多兩周舉辦一次，每次舉辦的時候校長會把那些兩周內把系統搞掛的同學拉過去，讓他們作為講師跟大家分享一下他們在宕機過程中學到的東西。
讓他自己去講自己所犯的錯誤和吸收的經驗，講完之后他跟大家合影留念。這種方法非常有效。
分享精神
對于工程師團隊來講，分享很重要，這個事情也是我們知乎團隊在變遷過程中踩過的坑。
你會發現工程師不愿意分享，一是他覺得大庭廣眾之下做演講有點費勁;另外就是人都是懶的，你讓他做總結，他總是覺得跟我現在要做的事情關系不是那么大。
但是，這件事情非常重要，你需要想盡辦法促成他們去做。知乎就保持了差不多每周都有分享的習慣，這個分享既有來自團隊內的，也有來自團隊外的，它帶來的變化是讓團隊的整個溝通氛圍發生了變化。
體驗獎勵
給他們榮譽和體驗獎勵，榮譽和體驗獎勵的效果會好于物質激勵。
榮譽是什么?我們每年都會選最佳船員，這個就是榮譽。我們會給最佳船員提供一個體驗上的獎勵，這個體驗就是讓他參加帆船培訓。真正的是去學帆船，這是一個英國皇家的課程，會有很正規的教練帶著你在海上漂一天，體驗非常棒。
我看到所有去參與這個活動的同學回來都是精神抖擻，而且更多的人都想去爭取這個機會。谷歌 IO也算是活動之一，我們會給大家提供參加這些技術盛會的機會。
總結
最后給大家推薦一本書，就是《黑客與畫家》，這本書非常值得一看，知乎的新員工在培訓時，都會收到這樣一本書。
黑客我們姑且就把他稱為工程師，畫家對于他們來說最重要的是什么，只有一個，那就是作品。這個畫家的技藝再高，沒人知道，只有它的作品才能流芳百世，才能真正的代表他。
我們覺得工程師也是一樣，有些工程師醉心于新技術的研究，但是他沒有作品出來，其實都沒有意義，所以無論黑客還是畫家，核心都是作品。
所以在知乎，大家會覺得很多事情其實都是自己的作品，同時我們在非工程師的團隊那里也在傳遞一個信息，工程師是真正改變這個世界的人。
這句話聽起來好像是逗工程師開心。但是當你跟大家不斷去傳達這個理念的時候，它就發生了一些化學反應。在知乎，非工程師的同學最后怎么稱呼工程師呢?
他們說工程師是拯救他們的神。這種稱呼和團隊氛圍，對于技術團隊的同學來說，無疑是最好的激勵。
作者：李申申，知乎CTO。曾先后供職于 Icebreaker 和愛奇藝，曾任 Meta 搜索技術總監。2011 年與周源和黃繼新共同創辦知乎，從零開始組建技術團隊，并帶領團隊快速成長，通過算法、用戶分級和 anti-spam 等系統化工程，逐步建立起了針對大規模用戶的服務化體系，成為知乎“總搞得定”精神的極佳寫照。多年的創業經歷，磨練出他“全棧工程師”的綜合實踐技能。
來源：http://www.chinaz.com/manage/2017/0830/800051_3.shtml
本文來源于人人都是產品經理合作媒體@站長之家，作者@李申申
題圖來自Pixabay，基于CC0協議
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