沒有天生的管理者:給零管理經驗小白的3條團隊管理建議
天賦固然重要,但是并沒有天生的管理者,通過不斷的摸索、經驗總結,你也能成為一名合格的管理者。
我以前相信天賦,相信99%的優秀的管理者都是天生的,慢慢地我不這么看了。
「管理」這個名詞聽起來很大,大到常常讓普通人覺得那是Boss才需要干的事情。但是其實無論你一個普通的員工,還是部門領導,在工作中我們都是一個管理者:管理我們的時間,我們的項目,我們的用戶……。然而管理不僅僅是所有職場人的宿命,也是大多數職場人手上的一顆「燙手山芋」。
作為一個自認為沒有什么管理天賦的人來說,公司讓我開始接手管理一個校園團隊的時候,我的腦袋瓜里就上演了一出宮斗大戲:如果他們不聽我的怎么辦,這樣我會不會得每天加班幫他們干活;如果他們太優秀了怎么辦,那我豈不是會被他們看不起;要是我的任務沒有分配好,他們對我有怨言怎么辦……
沒辦法,從小到大就沒當過官,對于沒有任何管理經驗的我來說,管理一個團隊感覺是一件很困難的事情。
從對于團隊管理一無所知,到后來隨著不斷摸索和試錯,終于建立了這個小團隊,我發現其實團隊管理沒有我想的那么多戲。雖然我也無數次有過「原來自己根本不適合做 leader」的失敗感。
作為管理者,我的目標就是讓我的團隊工作能越來越好。在管理的過程中,首先我需要確保我團隊的隊員對工作的熱情,這是基礎;有了熱情,團隊的成員還需要能力才能把事情做好;最后,團隊工作不是一朝一夕的過程,管理還需要激勵機制來確保團度成員保持長久的熱情度和優秀度。
所以接下來我主要從篩選機制、培訓機制、激勵機制來分享一些小團隊管理的經驗。
招募:找合拍的人比找優秀的人重要
在一個團隊中,一起共事的人是非常重要的,因為和自己喜歡的人一起共事,發生摩擦的可能性就會比較小。在招募這個問題上,我是一直主張,找到合拍的人比找到優秀的人要重要的多,畢竟專業水平不夠我可以教,但是如果我們互看兩生厭,那這個工作就不好做了。
那什么樣的新人才是比較合拍的呢?
我認為:必須要認同企業所做的事,熱愛企業的文化才能說是合拍的人。但是無論是認同也好,還是熱愛也好,都是非常抽象的詞,很多時候根本不好判斷。
之前招募的時候,第一天我就收到了 80 多封簡歷,這些簡歷幾乎每一封都說自己非常熱愛新媒體行業,也非常熱愛教育事業。
我能怎么辦,我也總不能讓所有人都過了簡歷篩選吧?那這樣的話這個步驟就可以省略,就沒有意義了。
我想了很久,決定從自身出發:如果我說自己熱愛一件事,我會怎么辦?
比如,因為我熱愛教育行業,那我上大學的時候就很想從事相關工作,那選擇了教育類的專業,之后也是因為喜歡,所以志愿做了一些教學活動,而且做過公眾號,做過分享活動。
OK,這樣的一個標準好像就已經出來:
- 是否是教育相關專業;
- 是否在校有教育相關的志愿活動;
- 是否在線期間有許多學習經活動;
- 是否由從事過在線教育相關的實習;
- 是否有接觸過以上的工作,但是沒有親身經歷。
開始我招募的時候,就是按照這個模型去選擇的,確實可以篩選出一部分合適的人選。
但是我又發現了另外一個問題:并不是所有的人都和我一樣,從 10 歲就堅定了自己理想,然后這樣一步一步走過來的。大部分的情況是「我沒有讀過教育的專業,但是偶然的一個活動,讓我愛上了教育」,「不小心報了一個網課,然后喜歡上了分享的感覺」,他們像是一種跳躍式的喜歡,但是誰又能說,他們的熱愛就比我的熱愛少呢?
針對這個問題,我對以上幾個方面又做了一個分值分配表, 80 分以上的就可以進入下一個環節。
PBL 項目制學習法:把合適的人變優秀
當我有了團隊成員以后,我終于成為了真正意義上的 leader。
對于一個團隊來說,我需要讓我的團隊成員強大起來,讓他們可以成為優秀的全棧新媒體人,這樣我們的團隊才能走的很遠。
那用什么樣的方法培訓會比較好呢?
最開始還是會想到一些大廠的員工培訓制度,但是新人的實習期只有 6 個月,關在小黑屋里沒日沒夜的培訓 1 個月估計在上手工作的時候還是會有很多的問題。我們一直采用的是「PBL」的學習法來教課程,那為什么培訓新人不能用「PBL」這種方式呢?我覺得我可以試試。
項目制學習法(PBL)是一種長期的、跨學科的,以學生為中心,通過在探索世界的過程中遇到的問題與挑戰,從而獲得更深層次知識的一種動態的課堂方法。簡單來說,就是給學生一個項目,讓后讓學生在做項目的過程中發現問題,解決問題。這是目前最先進的一種教學方式。
我們向來推崇「做才是最好的學」,所以我覺得用真實的項目去讓新人自己摸索解決,會對他們今后的職場的發展是很有幫助的,同時也可以將新人迅速培養成可以獨當一面的。
那我們是如何用項目制學習法培養呢?
- 堅持基于商業性的問題場景:我們一般會給新人一個真實的項目去做,比如橘子剛來的時候就負責知乎渠道的內容營銷,而在這之前,我們其實還沒有開通知乎的渠道,橘子在摸索和老師的幫助下一步一搭建起了知乎渠道。
- 堅持問題導向的導師輔導:給新人了真實的情景,讓他們去摸索,但是我們也會基于適當的幫助,幫助新人更快的成長,比如在做知乎渠道的時候,Kate 的轉化率一直上不去,我們和她一起分析了原因后,找到了她的問題出在了選題上;
- 堅持以輸出來學習:新人每周都會寫至少一篇的文章,而這篇文章是為了強迫他們輸出內容,將自己學到的東西內化成自己的東西。
這樣看起來貌似很容易,但是中間的困難其實很多,最主要的還是自己拿捏不好幫助他們的分寸。
OKRs:保持成員的熱情
新人都是帶著滿腔熱情走進公司的,但是在學習了一段時間后,我發現他們的熱情就不是那么高了,效率也變得很低。也是,在很多公司做實習生并不是一件輕松的事情,每天都會有新的挑戰,而且要學習的東西也很多,熱情容易被消散,所以我必須想辦法保持成員的熱情。
剛開始的時候,新人的工資是不計入考核的,按月拿錢,沒有什么 KPI,我希望他們還是能夠不要有太多束縛;但是后來發現,因為沒有指標,所以他們好像漸漸變得沒有那么有沖勁了。我在找了很多原因之后,終于發現目標管理在團隊管理中也是非常重要的一環。在對比了國內外 n 種目標管理的方法后,我們使用了 OKRs 的目標管理系統來讓我們的成員保持工作的熱情。
我個人認為用 OKRs 有兩個特別的好處:
- 激發更大的野心:人有的售后很奇怪,就是當你完成到了 70%——80% 的時候,你會覺得,再努力一下,就能更好了,但是到了 90%-100% 的時候反而會覺得,要不就這樣吧,保持住現在的就好了。所以我希望的團隊能一致有更大的野心,一直對自己提出更高的目標;
- 強化同輩競爭:OKRs 的數據是非常公開透明的,你知道團隊里每個人的 OKR 是什么,也知道他們的完成度怎么樣,這樣會讓你有一種無意識的和團隊的人對比,如果別人做的比較好,自己其實也會有一些壓力;
- 設置績效薪酬:基于目標管理,我也重新設置新人的薪酬制度,改成了績效薪酬制。每個新人都有基礎的薪酬和績效薪酬,每個季度 OKRs 的完成情況和績效掛鉤,并且這個評分是開放透明。在我們的薪酬結構中,70%是基礎工資,30%是績效工資,如果季度 OKRs 評分為0.7,那么績效薪酬為績效薪酬數x70%。
我舉用內容營銷來做一個簡單例子說明我們是如何用 OKRs 來做目標管理的:
- 制定有野心的目標:基于上個月的曝光量的數據,這個月 增長 30%,知乎曝光量突破 30w;
- 公開 OKRs 的數據:每個月在公開的面板公布所有人的OKrs目標,比如橘子本月的 OKRs 是每篇文章的綜合排名均在前 3 名,每周完成 2 篇文章;
- 評估 OKRs 完成度:為每一個人的 OKRs 情況打分,并公開每個人季度的業績排名,對遠沒有完成 OKRs 的小伙伴,我們共同商議解決辦法。橘子有幾篇文章的排名在 100+,這遠沒有完成 OKRs,所以我們一起分析原因,并動用我們的所有渠道,比如郵件營銷,朋友圈等,為他拉贊;
在這 3 個月的團隊管理中,我發現,做 leader 比自己想象的容易,因為有了問題可以和團隊成員一起想解決方案,一起進步。
但是它也比想象的難,因為你突然成為了一個小頭領,對于那些還在念書的孩子來說,感覺自己頭頂光環,生怕自己出了什么大錯誤對不起他們的企望,所以壓力很大。
我相信,在一個團體中,只要大家都是合拍的人,我們就可以一起進步,一起成為更好的自己。
作者:半撇私塾,公眾號:BPteach2016
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題圖來自PEXELS,基于CC0協議
寫的非常好,受益匪淺 ??