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2012 年，建立還不到兩年的 Instagram 被 Facebook 以 10 億美金收購，當(dāng)時 Instagram 的月活為 3000 萬，現(xiàn)在其月活超過 7 億。怎樣的工程團(tuán)隊(duì)能夠支撐公司的業(yè)務(wù)如此高速持續(xù)發(fā)展？創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)在何時放手、引入外部管理者？團(tuán)隊(duì)壯大過程中又有哪些其他問題？創(chuàng)業(yè)初期的多面手人物與公司壯大后的專業(yè)型人才需求之間的矛盾如何協(xié)調(diào)？來看看 Instagram 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO Mike Krieger 的經(jīng)驗(yàn)分享。

無論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，Instagram 發(fā)展的幾個里程碑都讓人嘆為觀止。Facebook 以 10 億美元收購，為之贏得了世人關(guān)注。這既是其用戶數(shù)量快速增長的結(jié)果，也是全新的開始 —— 2012 年被收購時，其用戶月活為 3000 萬，2 年后達(dá)到 2 億，如今已超過 7 億多。

在公司內(nèi)部，聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO Mike Krieger 也設(shè)立了自己的一系列里程碑時間。這些里程碑與其技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何擴(kuò)展和發(fā)展，以達(dá)到其龐大的用戶數(shù)量密切相關(guān)。在 Facebook 收購 Instagram 的時候，Mike Krieger 只有 6 個多面手開發(fā)人員。如今，他掌管著 300 多人的工程團(tuán)隊(duì)，并不斷推出新功能和新產(chǎn)品。在 7 年的時間里，Krieger 自己從首次擔(dān)任管理者成長至領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)而多層次的工程師團(tuán)隊(duì)，其中許多工程師是各自領(lǐng)域的最強(qiáng)者。

在這次專訪中，他分享了從這些經(jīng)歷中學(xué)到的東西，以及他希望自己在 2010 Instagram 初創(chuàng)時就明白的道理。對于其他想要復(fù)制 Instagram 成功的創(chuàng)業(yè)公司來說，他介紹了如何優(yōu)雅地從早期技術(shù)團(tuán)隊(duì)過渡到成熟團(tuán)隊(duì)、如何引入新的管理層級，以及如何建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的動力引擎。

早期團(tuán)隊(duì)必須滿足早期需求

要想讓一家創(chuàng)業(yè)公司正常起步，幾樣?xùn)|西要供應(yīng)充分 —— 勤奮、動力和解決問題的人。專業(yè)型的工程師在這時候通常是不必的。這一階段，多面手才是最重要的。Krieger 定義了多面手應(yīng)該具備的關(guān)鍵特質(zhì)和能力。以他的經(jīng)驗(yàn)，這些特質(zhì)和能力對于將初創(chuàng)公司順利帶進(jìn)下一個階段是至關(guān)重要的。

知道何時給牦牛剪毛

“你聽過那種說法嗎，給牦牛剪毛？”Krieger 問到，“有時候編程是要解決超級復(fù)雜的技術(shù)問題。但很多時候，你最終得解決一長串不那么困難的其他任務(wù)，例如要讓這個 APP 在 iPhone 上運(yùn)行，這意味著需要生成配置文件，而后者意味著需要設(shè)置賬戶等等。最后，你要給牦牛剪毛才能完成初始的任務(wù) —— 而這些工作都是完全脫離最初目標(biāo)的?！?/p>

在打造對面手工程團(tuán)隊(duì)時，你需要的是準(zhǔn)備好并且愿意隨時出擊、堅(jiān)持到最后的人，那些渴望學(xué)習(xí)的人 —— 對于不知道的事情，他們馬上就會學(xué)習(xí)，最終保證完成任務(wù)。

為了找到這些人，以下是一些可以嘗試的面試問題：

聊聊最近的個人項(xiàng)目或工作項(xiàng)目。在開始真正工作之前，他們都給哪些“牦?！碧昝?？

一個項(xiàng)目涉及多個學(xué)科，甚至他們根本不熟悉的時候，他們怎么完成項(xiàng)目？

知道何時不必給牦牛剪毛

話雖如此，對于早期初創(chuàng)公司而言，沒有什么比時間更寶貴了。必須確保自己沒有浪費(fèi)時間。Krieger 說：“人們給牦牛剪毛可能會上癮，一個高效的多面手工程師要知道何時繼續(xù)前進(jìn)，而不是留下來消耗在邊邊角角上。

Krieger 迄今依舊認(rèn)為在 Instagram 早期獲得的最好建議之一是監(jiān)控一切。

一開始，為了這一目標(biāo)，我們需要花費(fèi) 4 到 5 個小時來完善 Nagios ，這是一項(xiàng)頂尖的基礎(chǔ)設(shè)施監(jiān)測服務(wù)。后來我明白了我得趕緊打造產(chǎn)品了。我需要的是一個不那么完美的警報解決方案，它不必那么靈活，但是夠用就行。這個是我今天就能完成的，然后我就可以專注在產(chǎn)品上。

類似地，你可能會遇到一些情況需要自己搭建工具。如果市面上已經(jīng)有好的產(chǎn)品了，還要繼續(xù)自己做嗎？早些時候，我們想的是可以自己弄清楚怎么完成自己的推送通知系統(tǒng)。但是 Urban Airship 已經(jīng)有現(xiàn)成的東西了，所以別想那么多了，你的目標(biāo)不是做推送系統(tǒng)，而是發(fā)布軟件、讓人們使用 Instagram。

以下就是他用來鑒別是否對給牦牛剪毛成癮的方法：

Krieger 和團(tuán)隊(duì)會讓工程師花幾個小時構(gòu)建一個簡單的 APP 或后端系統(tǒng)。如有問題，他們可以隨時咨詢 Instagram 團(tuán)隊(duì)。他不開玩笑的說，真有工程師會畫 2 個小時配置編程環(huán)境，這些顯然不應(yīng)該這時候做。這就直接讓務(wù)實(shí)的工程師脫穎而出了。關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是合理利用時間，而非只關(guān)注結(jié)果。

聚焦于行動導(dǎo)向

你不能一次完成所有的工作，那么創(chuàng)業(yè)公司要解決的主要、次要和第三重要的任務(wù)分別是什么？記錄這些東西不需要多么詳細(xì)，只要有就夠了。在 Instagram 早期，Krieger 和他的團(tuán)隊(duì)使用的是谷歌文檔，按照主題排列內(nèi)容。

我們的目標(biāo)之一是成為世界上最快的照片分享應(yīng)用。我們應(yīng)該朝著這個方向做出什么努力?我們想讓照片看起來特別漂亮，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎你對手機(jī)拍照的想象。為了這個目標(biāo)，我們應(yīng)該做什么？任何不符合這些目標(biāo)的工作全部擱置。我們想要的工程師也需要接受這一點(diǎn)。

對 Krieger 來說，建立早期團(tuán)隊(duì)，并利用谷歌文檔專注于與公司成功相關(guān)的任務(wù)，這是至關(guān)重要的。不要雇傭那些不按照公司計(jì)劃行事的人，或者哪些只挑揀不那么重要的工作來做的人。

如何找到行動導(dǎo)向的人，這是 Krieger 的建議：

講一個你特別自豪的，在功能完整、團(tuán)隊(duì)協(xié)同和時間安排之間平衡得非常好的項(xiàng)目。這個沒有絕對正確的答案，“我們不打無準(zhǔn)備之仗”和“時間節(jié)點(diǎn)既在，無論如何都要交付”的說法我都聽過。

招聘充滿激情而靈活多變的多面手

大公司享受了標(biāo)準(zhǔn)化招聘團(tuán)隊(duì)的好處，小公司也有自己的優(yōu)勢：靈活多變，招聘那些不符合大公司條條框框卻適合自己的員工。 Krieger 回憶了和聯(lián)合創(chuàng)始人 Kevin Systrom 雇傭的第一位員工 Shayne Sweeney ，也是他倆的經(jīng)典成功案例?！八麤]上過大學(xué)，是個完全自學(xué)成才的程序員。我們在 Dogpatch Labs 孵化器，他就坐在我們對面，所以我們才有機(jī)會見面。他完美體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)精神：我有一個很好的想法，我愿意學(xué)習(xí)任何東西，只求實(shí)現(xiàn)這個想法?！?/p>

一個人坐你對面，怎么做到看兩眼就能夠完美評估是否具備創(chuàng)業(yè)精神呢？在 Krieger 看來，一定要具備普遍而強(qiáng)烈的好奇心。所以需要傾聽談話中有關(guān)對方求知欲的跡象?！白屛覀兣d奮的候選人就是那些會說‘這周我對圍棋很感興趣，所以我建了個原型并學(xué)習(xí)了這些東西’的人，而不是說‘公司都在用 React ，所以我也在用 React‘?！?/p>

靈活性也至關(guān)重要，這往往意味著不能雇傭那些某項(xiàng)技術(shù)最牛的人?！拔覀兠嬖嚵艘粋€ iOS 工程師，他是我知道的最牛的 iOS 工程師之一。聊天的過程中他說，‘我不做服務(wù)器端的工作，我覺得那純屬浪費(fèi)時間?！矣X得這樣坦誠出來是很好的，不過他這樣的專才并不適合當(dāng)時的 Instagram 。我們不想找一位員工，他在遇到問題時不是自己想辦法解決，而是跟我們說‘我需要一個服務(wù)器端的人來支持一下’?！?/p>

雇傭能夠在不同的技術(shù)棧之間靈活切換的工程師，才能保持早期的團(tuán)隊(duì)靈活敏捷，同時還能避免很多未知問題?！拔矣浀糜写魏?Kevin Rose 聊天，他說自己犯的最大錯誤之一就是，招聘的工程師完美符合當(dāng)時的工程技術(shù)需求。這有兩個問題，一是技術(shù)總要不斷演進(jìn)的，二是如果工程師只會某項(xiàng)技術(shù)，比如 PHP ，就會直接影響后續(xù)的技術(shù)選型?！?/p>

他的最后一個建議是，招聘多元化的團(tuán)隊(duì)。多元化團(tuán)隊(duì)的好處很多，并且也有很多相關(guān)的科技報道。初創(chuàng)公司在快速發(fā)展的早期會認(rèn)為這條經(jīng)驗(yàn)并不適用，或者把此事的優(yōu)先級排在最后。

Krieger 說，“我們早期沒有重視團(tuán)隊(duì)多元化。一旦團(tuán)隊(duì)壯大起來，就很難把女性和少數(shù)族裔融合進(jìn)團(tuán)隊(duì)。女工程師面試時會說‘哇，這個團(tuán)隊(duì)這么多人，全都是男的’，這只會讓隔閡加重。如果能從早期避免這種情況，那就好多了?！?/p>

不要對抗專業(yè)化

Instagram 的故事已經(jīng)成為硅谷傳奇故事的一部分：2012 年，這家由 13 人組成的公司被 Facebook 收購。這時候，Krieger 和 Systrom 既可以獨(dú)立招人，也可以從 Facebook’s bootcamp 招人。他們名氣正盛，所以招到的員工也對公司有著不同的期望。當(dāng)然，并不是每一家創(chuàng)業(yè)公司都會由如此經(jīng)歷，但無論如何，在團(tuán)隊(duì)的多元化和專業(yè)化方面，下述內(nèi)容與你息息相關(guān)。

隨著對功能和增長的需求增多，團(tuán)隊(duì)有必要引入特定領(lǐng)域的專業(yè)人才，也就是職業(yè)的 iOS 和 Android 工程師。他們可以分解產(chǎn)品，把產(chǎn)品打磨的更為優(yōu)秀。在創(chuàng)業(yè)公司中，這是一個再正常不過的時刻。需要往這個方向轉(zhuǎn)變的跡象有如下幾點(diǎn)：

1. 需要發(fā)明的東西超出了現(xiàn)有平臺正常提供的能力。
2. 進(jìn)入新的市場需要更加優(yōu)質(zhì)的代碼和技術(shù)。在 Instagram 的案例中，是讓視頻功能在新興市場表現(xiàn)良好。
3. 代碼庫已經(jīng)擴(kuò)展，需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)未來增長。

隨著越來越多的專業(yè)化人才加盟 Instagram 發(fā)布，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的無所不能多面手與專業(yè)化人才終于出現(xiàn)了矛盾。

“我們這時候才明白，很多事情都有規(guī)范的做事方式。有時候很教條主義，有時候確實(shí)是有很好的理由?！癒rieger 表示。他還回憶了一個簡單的、甚至是愚蠢的例子。Instagram 是他和 Systrom 的第一個大型 Python 項(xiàng)目，所以他們在早期約定了一些代碼規(guī)則。“后來，專業(yè)的 Python 工程師問我們，‘為什么要在等號兩側(cè)加空格?’我們只是覺得好看，他們的反應(yīng)卻是，‘不應(yīng)該那么寫‘。”

你想要的是標(biāo)準(zhǔn)化，這樣新來的人才會更容易融入。最終，Krieger 回去把他的 Python 代碼全部修改了一邊，終于看起來跟其他人的代碼一樣了。你可能會忍不住要抵制專業(yè)化，堅(jiān)持你早期的、隨性的方式。忍住。雇傭?qū)＜沂怯性虻模蛻?yīng)該讓專家發(fā)揮他們的專業(yè)性。

我用膠帶把需要的基礎(chǔ)設(shè)施粘在一起，按照我當(dāng)時的理解水平，我覺得已經(jīng)做得很好了。但是未來總要在某個時候，你需要專業(yè)人士來搭上腳手架，好好的搭建結(jié)實(shí)的建筑。

將現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員納入到日益專業(yè)化的體系中，大家自己就會適應(yīng)的。前面提到的多面手也會喜歡一面勝過另一面。只需要向每個工程師解釋，這是成熟組織的需要，并看看你們在哪里更合適。有些人選擇 iOS ，有些選擇基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。他們每個人的技能都是我們需要的。

專業(yè)化也不意味著放棄多面手而只留一面，或者為了專業(yè)化而專業(yè)化。Krieger 說：“早期的多面手有廣泛的認(rèn)知，這能讓他們成為更好的工程師?！?/p>

以前面提到的第一位員工 Shayne 為例?！坝卸螘r間我們想讓測試流程更快，建造和部署都花費(fèi)了很長時間，最終解決方案是在于基礎(chǔ)設(shè)施，而這需要寫大量的 Python 腳本。我沒有從基礎(chǔ)設(shè)施團(tuán)隊(duì)抽調(diào)人員過來，而是對 Shayne 說，‘你很懂端到端的東西，利用這些東西，寫個 MacBuildServer 出來吧。”

招聘新的管理者

隨著工程師團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展，你的領(lǐng)導(dǎo)力也需要長進(jìn)。一開始，組織極可能是扁平型的，管理的條條框框都不適用，他們反而會損害小公司的開放性和靈活性，而后者正是初創(chuàng)小公司最為寶貴的資產(chǎn)。盡管如此，這并不意味著創(chuàng)始人可以簡單地任由團(tuán)隊(duì)自我管理。

在公司頒布像樣的管理章程之前，你就應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中實(shí)施管理行為。

怎樣就算“實(shí)施管理行為”了？拿一對一談話（ one-on-ones ）舉例?！拔覀兇蟾胚^了兩年才開始做一對一談話?！?Krieger 表示。最終，Instagram 的合伙人 Matt Cohler 推動 Krieger 開始了一對一?！拔矣浀玫谝淮魏痛蠹疫M(jìn)行一對一談話的時候，我震驚的發(fā)現(xiàn)，大家在私底下討論著這么多的問題，而我們根本不知道?！?/p>

現(xiàn)在回想起來，Krieger 認(rèn)為那時候問題已經(jīng)開始匯聚了，幸運(yùn)地是他們及時將問題化解了?！暗珜ξ襾碚f，這讓人大開眼界?！彼f，“如果你是創(chuàng)始人，你會感到很幸福，或者你都不會問自己幸不幸福，因?yàn)楣揪褪悄愕暮⒆樱阍谂ψ屗砷L。后加入的員工收益與公司的成功，但他們也得生活，有需求、有欲望、有各種生活中的問題。從多面手向?qū)I(yè)型人才轉(zhuǎn)變的時候，我們開始加強(qiáng)了管理。回想起來，應(yīng)該開始得再早些?！?/p>

實(shí)施管理行為本身是至關(guān)重要的，但它也是一項(xiàng)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。作為創(chuàng)始人或早期的領(lǐng)導(dǎo)者，你不能滿足當(dāng)下工作中產(chǎn)品和管理的需求時，就應(yīng)該引入新的管理者加入董事會了。當(dāng)你覺得自己可能需要引入新的管理者是，十有八九你的確是需要的。

Krieger 表示：“在 Instagram 和請我做咨詢的公司里，我一次又一次地看到，一旦引入新的管理職位——也許你甚至都不確定自己是否準(zhǔn)備好了 —— 你就會發(fā)現(xiàn)，你之前一直在做的只是所有該做的工作中的前 5% 。其他的 95% 你根本沒做，因?yàn)闆]人來做這些。對于我們來說，這包括完善招聘流程、策劃活動、未來規(guī)劃等。之前的那種每周花一天時間思考的方式是根本不夠用的。”

讓團(tuán)隊(duì)接受新的管理者

即便你和管理團(tuán)隊(duì)能夠從容接受新的管理者，你仍然要讓工程團(tuán)隊(duì)成員了解到形勢正在變化，他們的角色也在調(diào)整。首先，不要害羞，招聘新的管理者的時候，讓每個人都知道。“要從事情的根源著手，‘我忙不過來了，我們要引入新人來幫助擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)規(guī)?！?。這樣一說就能奠定基礎(chǔ)?！?/p>

在招聘的時候，有幾種方法可以選擇?！澳憧梢圆捎霉沧R驅(qū)動法（ consensus-driven path ），讓團(tuán)隊(duì)的所有工程師都去面試候選人。要讓他們達(dá)成一致意見，明確他們愿意和這個人一起工作。”不過要記住，這些團(tuán)隊(duì)成員自己不是管理者，他們的評估常常取決于他們是否喜歡這個人?！斑@很困難，有時候可能不會達(dá)成共識?！?/p>

Krieger 傾向于對招聘早期管理者采取一種相關(guān)但溫和的方法。首先，評估候選人的資格，優(yōu)先選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者；他還羅列了一個 Facebook 上的管理人員名單。然后，一旦對方接受 Offer ，在正式簽署任何文件之前，讓新的管理者候選人在辦公室待一整天。

Krieger 說：“畢竟，這是為團(tuán)隊(duì)引入了新的管理者，大家很少會拍手稱快喜迎變化。這個團(tuán)隊(duì)過去是向你匯報的，馬上就要向這個家伙匯報。但是，你至少可以在這時候獲得一些信號，比如‘大家都不喜歡這個人，所以不要雇傭他’這樣的紅色警報?！?/p>

你可能不會直接得到那種“不要雇傭這個家伙”這樣的反饋，但是仍然要對工程師可能存在的顧慮敏感些，他們擔(dān)心的可能是不一樣的方面?！岸嗄陙砦乙恢痹诮邮胀晃粓?zhí)行教練的指導(dǎo)。她告訴我的一件事是，如果某人為某一事情憂心忡忡，而你在其他方面安慰輔導(dǎo)，那肯定是沒用的。就像有人的情感生活不如意，你卻說‘但是你的工作做的很棒’。他又不是因?yàn)楣ぷ鞑挪婚_心的?！?/p>

接收專業(yè)執(zhí)行教練的指導(dǎo)，這是 Krieger 對新晉領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈建議之一。“我從未管理過任何團(tuán)隊(duì)，到管理數(shù)十人團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在管理數(shù)百人，如果沒有教練之道，我根本不可能一路成功做下來的?！?/p>

在引入第一個或者前兩個管理者的時候，必須反問自己：這會對團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生怎樣的影響？“當(dāng)我們雇傭了第一位管理者時，一位工程師說，‘我在上一家公司，兩年內(nèi)換了 8 個負(fù)責(zé)人。新來的領(lǐng)導(dǎo)會不會過 2 個月就走人？這時候我需要給他們提供信心。我說：不會的，他是要長期在這里的。這些是我要向轉(zhuǎn)交給他的工作。咱們可以每周一對一聊聊有關(guān)他的事情?！?/p>

此外，記得提醒早期團(tuán)隊(duì)，這些變化對公司和他們個人來說都是積極的。“告訴他們，你們也要向這個人學(xué)習(xí)，你們也將獲得成長。我相信，所有早期工程師都會完全同意他們確實(shí)獲得了成長?！?Krieger 說。

從個人主義到集體主義

隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，你不僅僅是重新定位工程師的個人角色，而且是在打造團(tuán)隊(duì)的集體角色?！叭藗儠X得，過去他們什么都可以做，現(xiàn)在卻不行了，現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。我會問他，你在做的這個功能是什么樣的？一旦產(chǎn)品發(fā)布了，你所做的這個功能的用戶，可是會比你剛來 Instagram 時我們的所有用戶數(shù)量都多的?！?/p>

這不僅僅是口頭上的。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模增長，不僅是公司的產(chǎn)品，而且包括公司的精神文化也都會不斷改變。Krieger 指出了這一過程中的兩個關(guān)鍵階段，而每一階段都對公司增長產(chǎn)生了重大影響。

?從多面手到平臺團(tuán)隊(duì)

在擴(kuò)張階段，你招聘和培養(yǎng)的工程師會決定整個公司的工程師文化?！爱?dāng)前 Instagram 工程師文化比較成功的關(guān)鍵，在于早期打造了良好的恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境并把控了嚴(yán)格的招聘標(biāo)準(zhǔn)。”

早期的多面手工程師們并沒有并沒有多想過團(tuán)隊(duì)規(guī)模急劇擴(kuò)大的事情。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷增長，專業(yè)化的需求會越來越旺盛，多面手的需求就不那么強(qiáng)烈了，需要他們意識到這個現(xiàn)實(shí)?！靶枰獮閱T工創(chuàng)造明確的上升渠道，而不是毫無章法的隨意提拔，否則兩年后就會埋下很多技術(shù)債。”對于 Instagram 來說，這就意味這圍繞平臺來培養(yǎng)人才。

“我們在 Instagram 積極推動大家的專業(yè)身份，比如 Android 工程師、iOS 工程師、基礎(chǔ)設(shè)施工程師。我想讓大家思考，我們現(xiàn)在只有 8 個 Android 工程師，如果幾年后，有了三四十位 Android 工程師，我們現(xiàn)在要做些什么，保證到時候能夠順利解決各種問題？”

通過圍繞平臺組織團(tuán)隊(duì)，Krieger 可以將他的團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)放在質(zhì)量上?！耙?Android 為例，從一開始，我們就聚焦于做一款高質(zhì)量、精美的 Android 應(yīng)用，甚至超出 Android 平臺的允許范圍?！本劢故沟霉こ處焸兠鞔_了他們應(yīng)當(dāng)如何工作以及在為誰工作。

“我們首先追求的是簡單，要力求簡單，而不要花哨。要為你的工作結(jié)果而自豪，而不是為那些花哨的東西?！盞rieger 說。這些價值觀對于 Instagram的成功是至關(guān)重要的，而他們正是形成于這一時期。

人們經(jīng)常認(rèn)為，由平臺團(tuán)隊(duì)向產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型總是會帶來各種惡劣的問題。我倒是認(rèn)為，這正是打造工程師文化的階段。

從平臺團(tuán)隊(duì)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型

多年以前，Instagram 圍繞平臺建立工程團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在他們在圍繞產(chǎn)品來做。

說到這一轉(zhuǎn)變，時機(jī)就是一切，太早和太晚都會有很大的問題。Krieger 說，“我們是在大約 150 人的時候做的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在看來有些太遲了。我認(rèn)為最重要的是，產(chǎn)品經(jīng)理和工程經(jīng)理開始掐架的時候，就該轉(zhuǎn)型了?！?/p>

轉(zhuǎn)換之前，產(chǎn)品經(jīng)理需要去跟每個工程經(jīng)理要人。Krieger 說，“現(xiàn)在好了 ，你需要同時和四個工程經(jīng)理、四個工程師合作，才能把工作完成。這就要求你必須足夠機(jī)靈，能夠有效調(diào)度人員才行。每個人都只知道很少的局部信息，可是都想做出全局的優(yōu)先級排序。”大家局限于自己的崗位分工，不清楚公司的整體目標(biāo)。

然后，Krieger 恢復(fù)了目標(biāo)導(dǎo)向。就像從多面手到專才文化的轉(zhuǎn)變一樣，這個過程在很大程度上也是自我選擇?！澳闼龅闹皇前阎半[含的東西明確出來，例如問‘誰想做這項(xiàng)工作？’過去的泱泱大眾各自為戰(zhàn)，需要的時候他們就會合力作戰(zhàn)?！?/p>

圍繞核心產(chǎn)品建立團(tuán)隊(duì)時，隨著產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大，你可能也會發(fā)現(xiàn)，有些工作是大家都沒什么興趣去做的?！斑@時候你要做的，就是招聘新人，招聘愿意從事這項(xiàng)工作的人，比如說 iOS 用戶增長?！?/p>

從當(dāng)初的谷歌文檔開始算起，已經(jīng)過去 7 年了，工程團(tuán)隊(duì)也壯大到 300 人了，“你不得不再問自己一次，目標(biāo)是什么？要解決什么問題？用戶不關(guān)心我們都做了什么、我們怎么做的，他們只關(guān)心產(chǎn)品好不好用。不管處在什么階段，不過公司多大規(guī)模，這都應(yīng)該是我們不變的指導(dǎo)原則?！?/p>

原文作者：Mike Krieger

原文地址：http://firstround.com/review/how-instagram-co-founder-mike-krieger-took-its-engineering-org-from-0-to-300-people

譯者：Brother Zhao，微信公眾號：?EGONetworks

本文由@?EGONetworks 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議