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從管理者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者，到底需要什么樣的特質(zhì)？

01

馬杰是一名非常成功的職場(chǎng)高管，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擁有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。

最初他加入這個(gè)行業(yè)時(shí)，只擔(dān)任一名運(yùn)營(yíng)主任。

因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)越做越大，他在短短的七年就晉升為運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，管理幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

通過(guò)他出色的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)的擴(kuò)充，三年后他也擔(dān)上了運(yùn)營(yíng)副總裁。

憑著卓越的表現(xiàn)，去年公司把游戲的業(yè)務(wù)交給他來(lái)管理。

十五年從一名運(yùn)營(yíng)主任到一個(gè)事業(yè)部的老大，馬杰經(jīng)歷了從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的變化。

02

在職場(chǎng)上，尤其是快速發(fā)展的行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多人也有和馬杰類似的經(jīng)歷。

要有效從一位管理者成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過(guò)重重風(fēng)暴，涉過(guò)條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。

這一系列的調(diào)整主要圍繞著七種質(zhì)變：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

1. 從專才到通才

從管理一個(gè)獨(dú)立職能部門過(guò)渡到掌控全局，前期馬杰遇到不少的挑戰(zhàn)。

當(dāng)中一個(gè)比較明顯的是這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對(duì)自己做決定的能力都有了懷疑。

他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過(guò)度，而對(duì)于其他部門則管理不善。

馬杰的情況非常普遍。

人們一般在遇到巨大壓力時(shí)，更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域。

如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。

通過(guò)投入時(shí)間在自己熟悉的領(lǐng)域能讓人找到安全感及價(jià)值。

有些情況下，他們可以通過(guò)部門輪職或者跨部門項(xiàng)目合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)。

但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？

領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評(píng)估人才。

為此他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語(yǔ)言。

作為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的不同方式。

每個(gè)部門使用的管理工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計(jì)劃、門徑管理等）也是五花八門。

領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語(yǔ)言，并在必要時(shí)為他們翻譯。

關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問(wèn)題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

2. 從分析者到整合者

部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。

而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識(shí)，解決重要的組織問(wèn)題。

不同角色，工作重點(diǎn)就會(huì)不同。

馬杰在角色轉(zhuǎn)換的初期感到窮于應(yīng)付，因?yàn)樗枰ソ鉀Q很多相互沖突的業(yè)務(wù)要求。

舉例用戶運(yùn)營(yíng)總監(jiān)希望可以給顧客貼各種各樣的標(biāo)簽，而技術(shù)總監(jiān)擔(dān)心這些會(huì)對(duì)服務(wù)器產(chǎn)生額外的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)受到影響。

馬杰除了要平衡各個(gè)部門的需求和挑戰(zhàn)，他還需要考量事情對(duì)整體業(yè)務(wù)的影響。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對(duì)各個(gè)部門知識(shí)都懂一點(diǎn)的通才，這樣才能解決相互沖突的問(wèn)題。

光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。

在一路往高管邁進(jìn)的過(guò)程，馬杰觀察其他高管如何處理及解決問(wèn)題，這也能提供一些前車之鑒。

即使可以借鑒其他人的方法，最終還是要他自己從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

3. 從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

一般情況下，人們會(huì)不由自主地投入到戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)中去。

這是因?yàn)檫@些活動(dòng)是如此具體，結(jié)果立等可見(jiàn)。

一旦進(jìn)入這個(gè)“模式”，日復(fù)一日的會(huì)議、決策以及項(xiàng)目，導(dǎo)致人們?nèi)菀酌允Я俗晕摇?/p>

有時(shí)候高管會(huì)掉入一個(gè)“誤區(qū)”，只要都在忙，時(shí)間就是有效被利用起來(lái)。

戰(zhàn)術(shù)要能執(zhí)行到位，關(guān)鍵就在細(xì)節(jié)。

而關(guān)注細(xì)節(jié)就是最耗費(fèi)時(shí)間的。

當(dāng)角色轉(zhuǎn)換時(shí)，我們需要盡快了解新角色的核心職責(zé)是什么。

當(dāng)馬杰接管游戲事業(yè)部時(shí)，他的核心職能就是這個(gè)事業(yè)部的總戰(zhàn)略師。

要做到這點(diǎn)，他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié)，把思想和時(shí)間都解放出來(lái)，用于關(guān)注更高級(jí)別的事物。

他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。

那些曾以戰(zhàn)術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以通過(guò)培養(yǎng)三種技能來(lái)錘煉戰(zhàn)略性思維：

• 水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來(lái)回切換的能力，即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。
• 模式識(shí)別能力是在一項(xiàng)復(fù)雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號(hào)和無(wú)用噪聲區(qū)分開(kāi)來(lái)。
• 思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方 （競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對(duì)我們的行為作何反應(yīng)，通過(guò)預(yù)測(cè)他們的行動(dòng)和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對(duì)辦法。

4. 從泥瓦匠到建筑師

很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計(jì)方面簡(jiǎn)直像一幫菜鳥(niǎo)，結(jié)果往往會(huì)把事情搞砸。

在首次擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們渴望留下個(gè)人印記，然后著手改變組織中相對(duì)容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)。

但是至于這些舉動(dòng)會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)什么樣影響，他們毫無(wú)成算。

舉例在上任3個(gè)月后，馬杰認(rèn)為有需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，把更多的注意力從產(chǎn)品線上轉(zhuǎn)到用戶身上。

作為出身于運(yùn)營(yíng)部門的人，他理所當(dāng)然這么想。

在他看來(lái)，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)深受業(yè)務(wù)成立之初及成長(zhǎng)期時(shí)的思路影響，過(guò)分倚重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

因此他提出了重組提議，員工們起初反應(yīng)是一片靜默，之后是激烈反對(duì)，對(duì)此馬杰頗感意外。

事情很快真相大白：現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和人才考核之間有著千絲萬(wàn)縷且不易察覺(jué)的關(guān)聯(lián)。

要執(zhí)行這一轉(zhuǎn)型方案，需要對(duì)流程進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，并且需要在員工培訓(xùn)方面大舉投入。

在進(jìn)行這些調(diào)整前，領(lǐng)導(dǎo)者需要在前期進(jìn)行大量的思考和分析。

馬杰前期根本沒(méi)有意識(shí)到他想要的改變對(duì)公司內(nèi)部整體的影響。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至企業(yè)管理層時(shí)，我們將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。

要成為出色的組織設(shè)計(jì)師，我們需要具備系統(tǒng)性思維。

我們必須明白核心要素之間的關(guān)系，而不是像馬杰當(dāng)時(shí)那樣，天真地認(rèn)為，只改變一個(gè)要素就能實(shí)現(xiàn)目的，而無(wú)需考慮該要素對(duì)其他要素的影響。

馬杰為此付出了沉重的代價(jià)。

之前的經(jīng)歷并沒(méi)有給他提供借鑒的機(jī)會(huì)，讓他對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)性的思考。

此外他也沒(méi)有大規(guī)模組織變革經(jīng)驗(yàn)，也就無(wú)從通過(guò)觀察學(xué)習(xí)。

5. 從被動(dòng)者到主動(dòng)者

很多管理者都是因?yàn)楦叱膯?wèn)題解決能力才獲提拔。

一旦他們成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后，不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問(wèn)題上，即去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情。

正所謂預(yù)防勝于治療。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值應(yīng)該呈現(xiàn)在預(yù)防問(wèn)題的產(chǎn)生，而前期的思考及規(guī)劃就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的。

至于那些無(wú)法預(yù)測(cè)的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者才是通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)體現(xiàn)出自己的價(jià)值。

要做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)務(wù)面臨的全部機(jī)會(huì)和威脅都要做到洞若觀火，然后將團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。

領(lǐng)導(dǎo)者還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無(wú)法清晰地歸入任何一個(gè)部門，但對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。

目前馬杰需要應(yīng)付的事情千頭萬(wàn)緒，令人頭暈。

當(dāng)他還是運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人時(shí)，就對(duì)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者的難處深有體會(huì)；對(duì)下屬在任何一天、一周、一個(gè)月里拋給他的事，他都要分出輕重緩急。

然而升到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層之后，面對(duì)的問(wèn)題之復(fù)雜、涉及的范圍之廣仍出乎他的意料。

他不知道如何合理分配自己的時(shí)間，并且很快就感覺(jué)自己如同一張繃得太緊的弓箭，快撐不住了。

他知道應(yīng)把更多工作分配下去，但是他不能確定，哪些任務(wù)能放心地交給別人去辦。

有時(shí)候還會(huì)擔(dān)心分下去后，是否會(huì)影響自己的“價(jià)值”。

馬杰擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)學(xué)到的那些能力顯然力不從心，盡管他熟知互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，具備組織方面的專業(yè)知識(shí)，甚至有能力凝聚人心促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

但是要找出團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的問(wèn)題——設(shè)定日程表——他需要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更多不確定性和模糊的環(huán)境。

此外，他還需要學(xué)會(huì)如何讓手下明白事情的優(yōu)先次序，用何種方式傳遞信息才能得到響應(yīng)。

6. 從急先鋒到外交家

在之前的角色中，馬杰的注意力都放在集結(jié)隊(duì)伍、一舉擊敗對(duì)手上面。

擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者之后，他的大把時(shí)間都花在了影響外部各方上，包括監(jiān)管者、媒體、投資者和非政府組織。

他的屬下幾乎為爭(zhēng)取他的時(shí)間而打起來(lái)：是出席一個(gè)由政府部門贊助的行業(yè)或政府論壇，還是愿意接受一家知名商業(yè)出版物的專訪，還是與一群重要的機(jī)構(gòu)投資者會(huì)面？

這里有些是他所熟知的，有些則不然。

他面對(duì)的一項(xiàng)全新挑戰(zhàn)是，不僅僅要與各色各樣的股東互動(dòng)，還需要主動(dòng)出擊，去解決他們關(guān)心的問(wèn)題，而所有這些最終都要與公司利益相契合。

馬杰之前的經(jīng)歷并沒(méi)有教會(huì)他如何成為一名企業(yè)外交家。

稱職的企業(yè)外交家能做什么？

他們利用外交手段——談判、說(shuō)服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。

與此同時(shí)，他們還要學(xué)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。

要做到位，領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人。

他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過(guò)的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關(guān)系部門和公司傳播部門。

他們還需清楚，員工所提的動(dòng)議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績(jī)。

有些動(dòng)議，比如對(duì)政府立法進(jìn)程施加影響，需要數(shù)年的時(shí)間方能見(jiàn)效。

7. 從踐行者到倡導(dǎo)者

最后，成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。

眾人矚目以及幾乎時(shí)刻不能放松警惕的生活讓馬杰感到不知所措。

當(dāng)他發(fā)現(xiàn)人們是多么重視他的一言一行時(shí)，多少有些震驚。

例如當(dāng)他剛接手工作時(shí)，他與技術(shù)副總裁開(kāi)了個(gè)會(huì)，會(huì)上他不經(jīng)意地提到對(duì)現(xiàn)有技術(shù)服務(wù)器的提升。

兩周后，一份初步可行性報(bào)告就擺在了他的辦公桌上。

可見(jiàn)，這一轉(zhuǎn)型還意味著，榜樣的力量更大了。

從某種程度上說(shuō)，各級(jí)管理者都扮演著榜樣的角色。

但是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，他們的影響被放大了，因?yàn)闊o(wú)數(shù)雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。

不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令傳遞出去的）。

這種感染力不可避免。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)控制言行，令這一影響不會(huì)過(guò)于隨意，比如花些時(shí)間去了解下屬的想法。

畢竟他們也曾受到過(guò)老板的影響。

接踵而至的問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)一大群人意味著什么，如何勾勒出一個(gè)引人關(guān)注的愿景，并以一種激動(dòng)人心的方式傳遞出去。

當(dāng)他與管理班子設(shè)計(jì)年度戰(zhàn)略時(shí)，這點(diǎn)變得清晰起來(lái)。

他需要把這項(xiàng)戰(zhàn)略傳遞給整個(gè)公司。

這時(shí)他意識(shí)到不能單憑一己之力，需要加強(qiáng)與直接下屬的合作，并尋找其他渠道，比如利用視頻去傳播這些信息。

后來(lái)他不僅要會(huì)見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)層，還會(huì)與員工吃便飯。

他還會(huì)加入網(wǎng)上討論組，了解更多實(shí)際情況。

因?yàn)槟鞘莻€(gè)員工們可以暢所欲言（對(duì)公司發(fā)表看法）的地方。

03

總體上，上述七種質(zhì)變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉(zhuǎn)變。

這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把策略性或部門事務(wù)拋到腦后。

只是說(shuō)相比之前的角色，花在這上面的時(shí)間要少得多。

事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓其他人——董秘、首席運(yùn)營(yíng)官或者項(xiàng)目經(jīng)理——專注于執(zhí)行，往往會(huì)大有裨益。

這能讓他們更專注于新角色。

即使有些人還沒(méi)到公司的“一把手”位子，實(shí)際上每當(dāng)往上走一步，我們就需要意識(shí)到職位轉(zhuǎn)換對(duì)我們轉(zhuǎn)變的要求。

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本文由 @蕭理查德 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自PEXELS，基于CC0協(xié)議