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榮耀標(biāo)識(shí)新零售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法論
組織結(jié)構(gòu)是組織是否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績(jī)效的先決條件。
一、什么是組織結(jié)構(gòu)？
對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展逐步形成的各部門、各層次之間相對(duì)固定的排列方式。
1、組織架構(gòu)的構(gòu)成
組織架構(gòu)主要由三個(gè)部分內(nèi)容構(gòu)成：公司、部門、崗位。
公司下面設(shè)置多個(gè)部門，每個(gè)部門可以根據(jù)人員數(shù)量決定設(shè)置下一級(jí)部門，每個(gè)部門各層級(jí)均可設(shè)置多個(gè)員工崗位。每個(gè)崗位都擁有自己的職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、匯報(bào)合作關(guān)系等要素。
2、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的
組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化長(zhǎng)期看是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，短期看是為了奠定打造業(yè)務(wù)流程和執(zhí)行效率的基礎(chǔ)。
組織結(jié)構(gòu)是組織是否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績(jī)效的先決條件。
二、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)原則
為什么需要組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)，而不是隨著業(yè)務(wù)自發(fā)演變？
這是因?yàn)樽园l(fā)演變往往需要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)組織摩擦碰撞才會(huì)驅(qū)動(dòng)組織變革，而組織結(jié)構(gòu)往往伴隨員工權(quán)責(zé)利變化，因此人員消耗和團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)非常大，更無(wú)法保證優(yōu)異績(jī)效。在快魚吃慢魚的時(shí)代，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也根本不給我們這樣的喘息機(jī)會(huì)。
為了保證組織結(jié)構(gòu)朝著有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展，同時(shí)也為了便于統(tǒng)一共識(shí)、給予團(tuán)隊(duì)人員安全感，需要事先明確組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則。一般而言，組織結(jié)構(gòu)都會(huì)遵守以下原則：
1、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則
企業(yè)組織本身是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造的工具。戰(zhàn)略決定哪些是最關(guān)鍵的活動(dòng)，有效的組織結(jié)構(gòu)就是為了使這些關(guān)鍵活動(dòng)能夠正常工作并取得杰出績(jī)效。因此，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化必須從目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)。
2、功能完備原則
為了保障業(yè)務(wù)正常開(kāi)展，需要有相對(duì)完整的職能保障。
公司人數(shù)少的，可以一人承擔(dān)多個(gè)職責(zé)，然后隨著公司發(fā)展不斷細(xì)化和專業(yè)化，甚至拆分成部門。
3、責(zé)權(quán)利一致原則
責(zé)權(quán)利是相輔相成、相互制約、相互作用的。一般都說(shuō)責(zé)權(quán)利要對(duì)等，才能調(diào)動(dòng)積極性。也就是說(shuō)負(fù)有什么樣的責(zé)任，就應(yīng)該具有相應(yīng)的權(quán)利，同時(shí)應(yīng)該取得相對(duì)稱的利益。
4、民主集中制原則
關(guān)于組織權(quán)力分布，需要采用民主集中制原則。這里討論的是職位權(quán)力，也就是組織賦予某個(gè)位置的固有權(quán)力，不包括因?yàn)槟硞€(gè)員工因?yàn)閭€(gè)人魅力獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)力。
在組織權(quán)力分布方面，一種極端情況是高度集權(quán)式，高層管理者制定所有決策，低層管理人員只需要執(zhí)行高層管理者的指示即可；另一種極端情況是高度分權(quán)式，公司把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。
傳統(tǒng)大型企業(yè)都習(xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣。但是近年來(lái)，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這主要是因?yàn)榉謾?quán)式組織更容易實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)和團(tuán)隊(duì)信任。
以零售行業(yè)為例，在大型零售企業(yè)中基層管理人員更貼近客戶和業(yè)務(wù)實(shí)際，對(duì)具體問(wèn)題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，在門店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)方面，可以授予門店管理人員較大的決策權(quán)。這使得這些門店可以更有效地與周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也讓門店管理團(tuán)隊(duì)自我管理能力得到快速提升，進(jìn)而正向影響業(yè)績(jī)并對(duì)企業(yè)主發(fā)自內(nèi)心的感恩和信任。
5、適度標(biāo)準(zhǔn)化原則
在員工人數(shù)龐大的大型企業(yè)中，公司當(dāng)然是期望員工以標(biāo)準(zhǔn)方式投入工作，從而保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。尤其是在對(duì)品質(zhì)要求非常高的生產(chǎn)型企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化就成了必須的選擇。這些公司都有非常明確的工作說(shuō)明書和規(guī)章制度，對(duì)工作流程有詳盡的規(guī)定。這方面以海爾電器的“日清日畢”體系最為人稱道。
但是對(duì)于一些主要與人打交道的行業(yè)，則需要謹(jǐn)慎采用標(biāo)準(zhǔn)化原則。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化一方面雖然減少了員工出錯(cuò)的概率，但是也會(huì)讓員工習(xí)慣于不動(dòng)腦筋思考。
以零售行業(yè)為例，如果將門店銷售服務(wù)人員的工作都嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化，則很可能變得缺乏人情味，這個(gè)對(duì)以客戶體驗(yàn)為核心的行業(yè)而言，無(wú)異于自斷其臂。但是除了銷售服務(wù)外，陳列、補(bǔ)貨、物流等環(huán)節(jié)，都需要盡可能地標(biāo)準(zhǔn)化。
而需要?jiǎng)?chuàng)造性思考的一些行業(yè)（例如新零售平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)等），則更需要適度縮小標(biāo)準(zhǔn)化的范圍。一方面通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)明確員工個(gè)人目標(biāo)，另一方面適當(dāng)減少標(biāo)準(zhǔn)化的范圍。但是同樣在研發(fā)流程、輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)等方面，需要有比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。
6、不斷加大員工授權(quán)力度
時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，充分授權(quán)越來(lái)越成為主流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
以零售門店為例，補(bǔ)貨店員可通過(guò)員工APP查看自己所負(fù)責(zé)類目的存貨報(bào)告。如果庫(kù)存量低于安全庫(kù)存，則會(huì)自動(dòng)提醒他補(bǔ)貨。他們有權(quán)檢查核對(duì)貨物運(yùn)送情況， 安排自己的工作負(fù)荷。也就是說(shuō)，現(xiàn)在一位基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到以前只有中高層管理人員才能獲得的信息，而且經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。
更重要的是，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織中任何位置的員工都能同任何人交流，信息獲取而不需通過(guò)逐層渠道。而OA系統(tǒng)的指令流轉(zhuǎn)也越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)榇罅窟^(guò)去只能由管理層作的決策，現(xiàn)在都開(kāi)始授權(quán)給員工自己決策，OA系統(tǒng)更多成為工作流程信息備案的手段。
7、管理跨度合理原則
管理跨度是指管理者直接統(tǒng)屬的下級(jí)人員數(shù)量。管理人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的，當(dāng)超過(guò)這個(gè)限度時(shí)，管理效率會(huì)隨之下降。
8、持續(xù)迭代優(yōu)化原則
組織結(jié)構(gòu)需要隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷優(yōu)化，需要用做產(chǎn)品的思維方式來(lái)不斷快速迭代組織結(jié)構(gòu)和人力資源制度。
以騰訊為例，騰訊集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革經(jīng)歷了騰訊創(chuàng)業(yè)期、事業(yè)部制、業(yè)務(wù)系統(tǒng)制、事業(yè)群制幾個(gè)關(guān)鍵階段。在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，每個(gè)二級(jí)部門內(nèi)部，又會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品和業(yè)務(wù)線的變化，不斷分化和產(chǎn)生新的子事業(yè)部。
三、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方法論
組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化必須從目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)經(jīng)常采用的方法就是目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型。該模型通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以確定企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展規(guī)律。
人造產(chǎn)物有個(gè)共同特點(diǎn)，就是都具有目標(biāo)和功能這種層次結(jié)構(gòu)。自然界的山水草木本身沒(méi)有任何目的性，但是當(dāng)它被人作為達(dá)成某個(gè)目的的工具時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的作用也就成了它的功能。
在公司這個(gè)系統(tǒng)中，目標(biāo)和功能是滲透在多個(gè)層次中的。為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能。為保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列小功能。上一層次的功能相對(duì)于下一層次的功能，也就成了目標(biāo)。
通過(guò)這種目標(biāo)功能樹(shù)分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過(guò)運(yùn)用目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型對(duì)它進(jìn)行分析，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)提供一個(gè)框架性工具。這種分析不僅有助于我們確定企業(yè)不同時(shí)段上要達(dá)成的目標(biāo)，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而必須采取的具體措施辦法。
企業(yè)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型示意圖
1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過(guò)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出，并經(jīng)過(guò)董事會(huì)決議確認(rèn)，這里就不再贅述。
2、識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)
然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，研究所必須要存在的各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，然后把它們配置在組織的核心地位。
關(guān)鍵活動(dòng)就是能產(chǎn)生與整個(gè)企業(yè)績(jī)效直接或間接成果的活動(dòng)，例如創(chuàng)新活動(dòng)、銷售活動(dòng)、人員招募與培訓(xùn)、信息溝通等；支持性活動(dòng)本身并不產(chǎn)生成果，而只有關(guān)鍵活動(dòng)使用它們的“輸出”才能產(chǎn)生成果，例如道德教育、咨詢、教育及顧問(wèn)等；輔助性活動(dòng)是同企業(yè)成果沒(méi)有直接關(guān)系的活動(dòng)，例如保潔等。
為了找到組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵活動(dòng)，下面這幾個(gè)問(wèn)題有助于識(shí)別出關(guān)鍵活動(dòng)：
（1）為達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在哪些領(lǐng)域有出色表現(xiàn)？
以新零售行業(yè)為例，進(jìn)（采購(gòu)）、銷（門店）、存（物流倉(cāng)庫(kù)）當(dāng)然是最核心的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。由于新零售業(yè)務(wù)形態(tài)的出現(xiàn)，新零售平臺(tái)研發(fā)運(yùn)營(yíng)也成為非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
（2）哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不佳會(huì)影響到企業(yè)生存？
以新零售行業(yè)為例，每支商品的毛利率、成本率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。
（3）提供給客戶的關(guān)鍵價(jià)值是什么？
以新零售行業(yè)為例，為客戶提供”多“、”快“、”好“、”省“的零售服務(wù)是關(guān)鍵客戶價(jià)值。至少做到2個(gè)以上行內(nèi)第一才有足夠強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，如果4項(xiàng)都能做到最好則將擁有極其旺盛的生命力。
3、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程
然后需要根據(jù)關(guān)鍵活動(dòng)，設(shè)計(jì)出業(yè)務(wù)流程。
以新零售電子會(huì)員卡業(yè)務(wù)為例，顧客在線下要通過(guò)手機(jī)APP支付并積分，需要經(jīng)過(guò)以下流程：在門店看到宣傳海報(bào)—>在地推協(xié)助下下載APP—> 綁定微信或支付寶支付—> 根據(jù)收銀員提示出示支付二維碼—> 收銀員掃碼完成收款并積分—>顯示購(gòu)物訂單。
類似這樣的關(guān)鍵活動(dòng)還有進(jìn)銷存、新零售平臺(tái)運(yùn)營(yíng)等，每個(gè)核心業(yè)務(wù)都需要逐個(gè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。
4、確定職責(zé)清單
接下來(lái)需要確定企業(yè)所需的職責(zé)清單。
企業(yè)職責(zé)一般可分為信息系統(tǒng)、組織保障系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、 品牌系統(tǒng)四大系統(tǒng)。
（1）信息系統(tǒng)
信息系統(tǒng)是企業(yè)生存和運(yùn)行的起點(diǎn)。企業(yè)發(fā)展方向、運(yùn)行質(zhì)量高低都是該系統(tǒng)作用發(fā)揮得好壞的直接體現(xiàn)。信息系統(tǒng)可劃分為信息管理、企劃、決策、行政等二級(jí)子系統(tǒng)。
信息管理系統(tǒng)：相當(dāng)于公司的神經(jīng)系統(tǒng)，向組織各個(gè)層面提供內(nèi)部、外部等信息，并提供溝通傳遞和加工處理的技術(shù)平臺(tái)，為決策信息的形成和運(yùn)用提供服務(wù)。信息部門并非只能包括互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)人員，例如市場(chǎng)輿情監(jiān)控人員甚至可以完全不了解互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)，只需要知道如何從市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解輿情，并加以分析即可。
企劃系統(tǒng)：企劃系統(tǒng)通過(guò)運(yùn)用信息分析趨勢(shì)，為決策系統(tǒng)擬定論證決策方案、制定實(shí)施計(jì)劃，以保證人力、物流、資金流、信息流的協(xié)調(diào)。企劃系統(tǒng)又可分為戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、實(shí)施方案設(shè)計(jì)等子系統(tǒng)。其中戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃一般由集團(tuán)總部相關(guān)部門完成，而實(shí)施方案則由具體業(yè)務(wù)部門承擔(dān)。
決策系統(tǒng)：決策系統(tǒng)是企業(yè)的大腦中樞，企業(yè)活動(dòng)都是它的選擇。決策錯(cuò)誤而行動(dòng)有力，只會(huì)讓錯(cuò)誤更嚴(yán)重。決策系統(tǒng)又可分為經(jīng)營(yíng)方針決策、戰(zhàn)略和措施決策、人事管理決策等子系統(tǒng)。
行政系統(tǒng)：行政系統(tǒng)是企業(yè)的脊椎神經(jīng)，用于保證企業(yè)的政令暢通。而行政運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用則集中于企業(yè)內(nèi)部決策信息的向下傳達(dá)，是為決策信息形成之后的貫徹提供服務(wù)。就像企業(yè)在對(duì)企業(yè)資金收入管理上強(qiáng)調(diào)收支兩條線一樣，把二者區(qū)別開(kāi)來(lái)有助于明確責(zé)任，提高企業(yè)組織的運(yùn)行效益。
（2）組織保障系統(tǒng)
很多企業(yè)的高層企劃力和決策能力都比較強(qiáng)，但因?yàn)榻M織系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用不健全，致使許多很好的決策半途而廢。如果說(shuō)信息系統(tǒng)解決了企業(yè)該向什么方向運(yùn)行，以及運(yùn)行到什么程度的問(wèn)題，那么，組織系統(tǒng)則解決如何運(yùn)行的問(wèn)題，即保證有令則行、有禁則止。
組織保障系統(tǒng)可劃分為人力資源、法律規(guī)范、后勤保障、安全、檢察審計(jì)等二級(jí)子系統(tǒng)。
人力資源系統(tǒng)：人力資源系統(tǒng)保障企業(yè)人力資源的需求供給，解決企業(yè)人員的選育用留、人員激勵(lì)等問(wèn)題。不僅要保障人數(shù)，更要保障人員的能力和態(tài)度。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，該系統(tǒng)又可分為招選聘用管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理、績(jī)效考核管理、薪酬福利管理、勞資關(guān)系管理等三級(jí)子系統(tǒng)。
法律規(guī)范系統(tǒng)：法律規(guī)范系統(tǒng)依法規(guī)范企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系。企業(yè)要合法經(jīng)營(yíng)，必須有系統(tǒng)提供法律規(guī)范，并運(yùn)用法律武器捍衛(wèi)企業(yè)的利益。該系統(tǒng)又可分為內(nèi)部法律關(guān)系和外部法律關(guān)系等三級(jí)子系統(tǒng)。
后勤保障系統(tǒng)：后勤保障系統(tǒng)為員工正常工作和生活提供支持，使所有員工都專心地為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。后勤保障系統(tǒng)可分為工作后勤保障、生活后勤保障等三級(jí)子系統(tǒng)。
安全系統(tǒng)：安全系統(tǒng)保證企業(yè)組織運(yùn)行不會(huì)因不測(cè)事件的發(fā)生而中斷。安全問(wèn)題涉及財(cái)產(chǎn)損失和人身傷害兩部分，因此可分為工作安全和生活安全兩個(gè)子系統(tǒng)。
監(jiān)察審計(jì)系統(tǒng)：監(jiān)察審計(jì)系統(tǒng)負(fù)責(zé)對(duì)“令”“行”的情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督、檢查，以審核其“行”是否貫徹其“令”，有無(wú)走樣變形的情況，并對(duì)“令”“行”的情況起到查禁補(bǔ)遺的作用。它又可分為決策貫徹監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)等三級(jí)子系統(tǒng)。
（3）營(yíng)銷系統(tǒng)
營(yíng)銷系統(tǒng)是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)與客戶的交換，并最終獲得銷售收入和投資回報(bào)的主體系統(tǒng)。企業(yè)要賺錢，要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，這個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用的正常發(fā)揮是基礎(chǔ)。該系統(tǒng)分為生產(chǎn)、品牌、銷售服務(wù)等二級(jí)子系統(tǒng)。
生產(chǎn)系統(tǒng)：生產(chǎn)系統(tǒng)提供可交換的產(chǎn)品或服務(wù)。這里的“生產(chǎn)”是廣義概念，包括所有為客戶提供價(jià)值的活動(dòng)，既包括有形產(chǎn)品生產(chǎn)，也包括無(wú)形服務(wù)提供。該系統(tǒng)包括供應(yīng)商系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)等三級(jí)子系統(tǒng)。
品牌識(shí)別系統(tǒng)：謀求客戶對(duì)企業(yè)及其所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值認(rèn)同，并產(chǎn)生購(gòu)買欲望，要為客戶辯識(shí)產(chǎn)品質(zhì)量、辨識(shí)供應(yīng)商和零售商信譽(yù)提供方便。該系統(tǒng)包括質(zhì)量控制、形象系統(tǒng)、環(huán)境等三級(jí)子系統(tǒng)。
銷售服務(wù)系統(tǒng)：全過(guò)程為客戶購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提供方便，使客戶方便地了解產(chǎn)品、購(gòu)買產(chǎn)品、使用產(chǎn)品。該系統(tǒng)包括渠道管理、價(jià)格管理、售后服務(wù)管理、客戶投訴管理等三級(jí)子系統(tǒng)。
（4）財(cái)務(wù)系統(tǒng)
財(cái)務(wù)系統(tǒng)作用不是簡(jiǎn)單的算帳，而是要組織資金（籌資）、使用資金（投資）、資金跟蹤監(jiān)督（記帳），并核算和提升資金效率（成本控制）。該系統(tǒng)分為成本控制、資金管理、會(huì)計(jì)核算等二級(jí)子系統(tǒng)。
成本控制系統(tǒng)：對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的每一步的投入都實(shí)施控制和監(jiān)督，以保證最大限度地降低無(wú)效投入，使企業(yè)投入都能通過(guò)為客戶提供價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。該系統(tǒng)可分為采購(gòu)成本控制、制造成本控制、銷售費(fèi)用控制、管理費(fèi)用控制、資本費(fèi)用控制等三級(jí)子系統(tǒng)。
資金管理系統(tǒng)：為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行提供籌資和投資支持，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所需，同時(shí)控制資金的流動(dòng)性，降低企業(yè)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。資金流相當(dāng)于人的血液，資金流斷裂就是企業(yè)死亡。該系統(tǒng)可分為籌資管理、投資管理、資金流動(dòng)性管理、收入管理等三級(jí)子系統(tǒng)。
會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)：對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)支出和收入進(jìn)行嚴(yán)格的記錄、預(yù)算和核算，以監(jiān)督企業(yè)資金的運(yùn)動(dòng)，在把握資金運(yùn)動(dòng)軌跡的情況下，提高資金運(yùn)動(dòng)效益。該系統(tǒng)可分為記帳管理、預(yù)算管理、核算管理、稅務(wù)管理等三級(jí)子系統(tǒng)。
以新零售集團(tuán)為例，一樣需要信息系統(tǒng)、組織保障系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、 品牌系統(tǒng)里的所有職責(zé)。只不過(guò)很多系統(tǒng)并非以部門的形式出現(xiàn)，甚至很多系統(tǒng)的職責(zé)往往由某個(gè)員工來(lái)承擔(dān)。
5、設(shè)置員工崗位和角色
根據(jù)業(yè)務(wù)流程和所需職責(zé)，確定所需要的業(yè)務(wù)人員角色并進(jìn)行責(zé)權(quán)利分配。
以新零售電子會(huì)員卡業(yè)務(wù)為例，該業(yè)務(wù)需要能開(kāi)發(fā)出手機(jī)APP，并幫助客戶安裝使用APP，這就需要有相應(yīng)的人員來(lái)承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。
（1）確定員工崗位
員工崗位設(shè)置需要將崗位專業(yè)化，而不是讓每個(gè)員工都要學(xué)習(xí)所有技能。
讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來(lái)完成，有些則不經(jīng)過(guò)訓(xùn)練就可以做好。如果讓高技能員工大部分時(shí)間都在做低技能員工的工作，無(wú)疑是對(duì)人力資源的巨大浪費(fèi)。
而且，通過(guò)重復(fù)性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過(guò)程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同時(shí)也有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重復(fù)性工作的員工比較容易，成本也較低。
但是工作專門化也有其問(wèn)題和極限。由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等）超過(guò)了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢(shì)。尤其高度依賴創(chuàng)造性技能（例如互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品研發(fā)）的領(lǐng)域，工作專門化帶來(lái)的效率提升并不是很明顯，而“慢工出細(xì)活”的工匠精神此時(shí)煥發(fā)出新的生命力。
以研發(fā)手機(jī)APP職責(zé)為例，如果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求不高，也不限制時(shí)間，而且開(kāi)發(fā)人員無(wú)所不能，只用一個(gè)員工開(kāi)發(fā)也許就成了。但是事實(shí)上這些假定都是不可能的，要贏得競(jìng)爭(zhēng)自然要做到產(chǎn)品質(zhì)量在細(xì)分領(lǐng)域做到第一，而且要持續(xù)跑在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，某個(gè)開(kāi)發(fā)人員也不可能掌握APP開(kāi)發(fā)所需要的所有專業(yè)知識(shí)。因此就需要對(duì)職責(zé)進(jìn)一步專業(yè)化細(xì)分，例如把產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作拆分出來(lái)，讓產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)承擔(dān)；把研發(fā)項(xiàng)目管理的工作拆分出來(lái)，讓研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)；把開(kāi)發(fā)發(fā)布環(huán)境搭建職責(zé)拆分出來(lái)，讓運(yùn)維人員承擔(dān)，等等。如果手機(jī)APP涉及功能龐大，還需要進(jìn)一步細(xì)分成不同的子產(chǎn)品，每個(gè)子產(chǎn)品都有相應(yīng)的角色來(lái)承擔(dān)職責(zé)。
（2）明確崗位的責(zé)權(quán)利
權(quán)責(zé)利分配過(guò)程分為工作分析、崗位劃分、職責(zé)界定和建立崗位責(zé)任制四個(gè)步驟。
工作分析：明確各項(xiàng)工作的任務(wù)、職責(zé)與應(yīng)具備的基本條件的系統(tǒng)的過(guò)程，一般可以分為準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和完成等四個(gè)階段。
崗位劃分：將所有的工作歸于不同的崗位，讓專業(yè)崗位人員有發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)的空間，以提高工作效率；同時(shí)要特別注意不相容職務(wù)的分離，以預(yù)防和揭露錯(cuò)弊。
權(quán)責(zé)界定：明確界定各崗位的權(quán)責(zé)，然后編制《崗位職責(zé)說(shuō)明書》，對(duì)該崗位的主要職責(zé)、具體工作內(nèi)容、完成職責(zé)所需要的職權(quán)、與其他崗位之間的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容進(jìn)行明確描述。
建立崗位責(zé)任制：為了使各崗位職責(zé)得到落實(shí)，應(yīng)建立崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的，把企業(yè)的各項(xiàng)工作按照內(nèi)容、性質(zhì)和特點(diǎn)層層細(xì)分到各個(gè)崗位上，并且明確各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、利益，形成權(quán)責(zé)利對(duì)等、崗位利益與員工利益緊密相關(guān)的管理制度。
在一個(gè)大型互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理一般需要承擔(dān)產(chǎn)品需求調(diào)研、需求分析、需求文檔輸出、需求研發(fā)過(guò)程跟進(jìn)、需求發(fā)布上線跟進(jìn)、推動(dòng)運(yùn)營(yíng)、跟蹤客戶反饋客戶等著職責(zé)；產(chǎn)品經(jīng)理需要對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)、客戶留存率、客戶活躍度等指標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)需要配合運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、銷售團(tuán)隊(duì)達(dá)成營(yíng)運(yùn)和銷售指標(biāo)；與此對(duì)應(yīng)的是，根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品業(yè)績(jī)上的貢獻(xiàn)，獲得相應(yīng)的薪資和獎(jiǎng)金。
6、明確組織結(jié)構(gòu)
（1）指令鏈設(shè)計(jì)
指令鏈?zhǔn)侵噶盍鬓D(zhuǎn)的路線，明確了信息流向和匯報(bào)關(guān)系。它能回答每個(gè)員工提出這2個(gè)問(wèn)題：“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)?”，“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)?”。
為了提升溝通效率，需要想辦法使關(guān)系盡可能少，但每一項(xiàng)關(guān)系都要發(fā)揮作用。
（2）確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等多種形式。這幾種形式在大型企業(yè)中經(jīng)常會(huì)混合使用。
以新零售超市業(yè)態(tài)為例，門店比較適合直線制組織結(jié)構(gòu)。它的特點(diǎn)是下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。直線制優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是要求店長(zhǎng)通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)，對(duì)店長(zhǎng)個(gè)人能力要求比較高。當(dāng)門店數(shù)量很多、顧客分布地域較寬時(shí)，可以根據(jù)地域片區(qū)來(lái)確定子部門。
在大型新零售集團(tuán)總部，適合采用子公司形式（大事業(yè)部制）。超市、便利店、建材城（百安居）等業(yè)態(tài)都可成立獨(dú)立的子公司，以后的新業(yè)態(tài)也可以以新子公司的形式出現(xiàn)。這里的子公司，本質(zhì)上就是一個(gè)獨(dú)立核算的集團(tuán)一級(jí)事業(yè)部。這種事業(yè)部是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制，采用分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的形式。集團(tuán)總部保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督等權(quán)力，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行管理。
而在每個(gè)業(yè)態(tài)的子公司總部，則適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。如果把零售門店看作產(chǎn)品的話，可以把新零售門店?duì)I運(yùn)部門看成產(chǎn)品部門，而采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等部門均可看作職能事業(yè)部。矩陣式的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)動(dòng)靈活，而且目的明確，團(tuán)隊(duì)成員各有所長(zhǎng)，促進(jìn)了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)，此外還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流。矩陣式的缺點(diǎn)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)轫?xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。因此，需要不斷積累一批長(zhǎng)期產(chǎn)品（或項(xiàng)目），逐步形成相對(duì)穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。同時(shí)，產(chǎn)品項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為虛線管理人員，擁有與職能事業(yè)部類似的業(yè)績(jī)考核權(quán)。
在新零售集團(tuán)的內(nèi)部，也適合采用矩陣式管理形式。平臺(tái)產(chǎn)品（或運(yùn)營(yíng)部）可以根據(jù)公司計(jì)劃，調(diào)用研發(fā)、運(yùn)維、測(cè)試、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)等部門人員，形成產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
7、分配職能給各個(gè)部門
（1）設(shè)計(jì)管理跨度
管理跨度決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。
在其他條件相同時(shí)，管理跨度越寬組織效率越高，配備管理人員越少，但增加管理跨度對(duì)管理人員能力和精力提出更高要求；而壓縮管理跨度，可以幫助管理者更好的管理員工，但是管理成本增加，決策速度減慢，妨礙下屬的自主性，并使高層管理人員趨于孤立。
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，管理人員的溝通能力得到了極大提升，因此管理跨度不斷提升。在通用電氣等大型企業(yè)中，管理平均跨度已達(dá)10-12人。與此同時(shí)，大部分管理職能開(kāi)始逐步由員工成單，自我管理越來(lái)越成為主流管理思路。
（2）確定部門名稱和職責(zé)
首先是確定部門數(shù)量，部門數(shù)量很大程度上取決于每個(gè)角色所對(duì)應(yīng)的人數(shù)。如果人數(shù)很少，則沒(méi)必要成立一個(gè)部門，采用工作小組的形式即可。當(dāng)人數(shù)增加到一定程度的時(shí)候，再成立部門不遲。
（3）將崗位角色劃到各個(gè)部門
然后將確定下來(lái)的各個(gè)崗位角色，劃歸到不同部門里去。
以新零售電子會(huì)員卡業(yè)務(wù)為例，手機(jī)APP研發(fā)的各種人員角色劃歸新零售電商子公司，門店市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員、收銀客服人員、門店地推人員、在線客服人員等劃歸門店運(yùn)營(yíng)事業(yè)部。
五、新零售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)迭代
組織結(jié)構(gòu)變革需要學(xué)習(xí)做產(chǎn)品的思維方式，小步快跑，灰度迭代，既能響應(yīng)業(yè)務(wù)需求又能不斷糾錯(cuò)完善方案。
1、試點(diǎn)部門
騰訊HR一直遵循那句話“先嘗自己出的狗糧”。所以考核變革先在HR自己團(tuán)隊(duì)300人試點(diǎn)。試點(diǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，方案設(shè)計(jì)的再完美，和員工真正的感受還是有差別，這一輪試點(diǎn)收到很多吐槽，根據(jù)槽點(diǎn)又對(duì)方案做了修改。
2、典型業(yè)務(wù)部門
第二輪，尋找典型業(yè)務(wù)部門3000人的團(tuán)隊(duì)試水。又發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如業(yè)務(wù)對(duì)HR術(shù)語(yǔ)不理解，也有一些新的矛盾等等?；谶@些反饋再次對(duì)方案做了一輪優(yōu)化。
3、全公司推廣
第三輪，全公司推廣。經(jīng)過(guò)兩輪試水，在全公司推廣時(shí)雖然還是會(huì)聽(tīng)到一些不同聲音，但已經(jīng)大大降低了對(duì)新體系的不適應(yīng)或者排斥。
績(jī)效考核一年一次，通過(guò)歷時(shí)一年半的灰度迭代，HR縮短了一半完善管理工具的歷程。
作者：吳濤
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題圖來(lái)自PEXELS，基于CC0協(xié)議
稍微理論化了一些，挺好