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編者按：公司是由不同的人組成的群體，大家意見不一致是常有的事。但是如果讓分歧一直持續(xù)下去公司就永遠(yuǎn)無法形成合力，所以Amazon提出了“Disagree and Commit”的原則。但是還有不少人對這條原則理解不到位，Host Analytics 的Dave Kellogg給出了他對此的理解，并且增加了一條原則來完善需要考慮推翻原先決定的情況。各位可以借鑒一下。

每一個執(zhí)行團隊都會有別人不同意某個重要的戰(zhàn)略或運營決策的時候。以下是一些例子：

• 我們是否應(yīng)該把SDR（銷售開發(fā)代表）分成?inbound和outbound？
• 我們是否應(yīng)該把SC（銷售顧問）跟銷售代表一一對應(yīng)還是進(jìn)行池化？
• 我們應(yīng)該如何把銷售代表分成向上銷售和聚焦中級市場的新業(yè)務(wù)？
• 客戶成功經(jīng)理（CSM）要實現(xiàn)向上銷售才給報酬還是成功續(xù)約就行了？
• 我們應(yīng)該把那些心得熱門詞（比如人工智能、機器學(xué)習(xí)、社會化等）放進(jìn)發(fā)布計劃里面嗎？
• 我們應(yīng)該改變公司logo嗎？

列出這份清單的目的是想提供一個做出決策并執(zhí)行的框架，避免特定決策變成了每周例會上都要被人嘮叨的問題，每次董事會上都要討論的話題，或者最糟糕的是，淪為團隊的一個笑柄。

勇于諫言，服從大局原則

我第一次聽到disagree-and-commit（勇于諫言，服從大局）這個說法的時候覺得這就是企業(yè)習(xí)氣、故弄玄虛的垃圾話。這究竟是什么意思？我去開會，說我覺得我們應(yīng)該往左走，結(jié)果一幫人最終決定要向右走，然后我就只能說“好吧，各位，我就是開個玩笑，我們往右邊走吧?！边@是多么虛偽啊——所有人都知道我想往左走。主流文化是多么的根深蒂固?？纯催@操縱力。這是思想控制！

你可能會有不同意見，但是你必須服從……（等一下，這是我們的畫外音）……你必須服從。

（這讓我想起我取得第一家公司被我們稱為Ingres人民共和國。）

就當(dāng)我沒有抓住要領(lǐng)吧。等我現(xiàn)在年紀(jì)大了一點之后，我對這句話的看法變了，我認(rèn)為這是一條很好但往往容易被誤解的原則。（這并不是因為我現(xiàn)在已經(jīng)變成我過去反對的人——establishment了）

關(guān)于disagree-and-commit?的定義，《The Amazon Way》通過這篇博客給出了一個很好的定義。

領(lǐng)導(dǎo)者必須要能夠不卑不亢地質(zhì)疑他們無法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力盡。領(lǐng)導(dǎo)者要信念堅定，矢志不移。他們不會為了保持一團和氣而屈就妥協(xié)。一旦做出決定，他們就會全身心地致力于實現(xiàn)目標(biāo)。

我一直都沒有抓住這兩點：

• 我把服從看成是改變自己的想法。其實服從是指全身心地執(zhí)行最后決定，投入到就好像你也是投贊成票者之一。你不夠通過破壞或者怠工來證明你本人才是對的。這是一條很棒的原則。誰都沒辦法一直都意見統(tǒng)一，但如果你想在公司工作，一旦決定作出就必須全身心地執(zhí)行我們的決定。此外再無第二個選項。
• 你有表達(dá)不同意見的義務(wù)。我很喜歡這一條，因為一些人缺乏在會議上講話的勇氣，可是在會后又消極被動地在工作中跟會上的決定對著干，以及/或者采取擱置否決權(quán)的行為，會后找到會議主持人說“我覺得在會上講不大合適，但是……”此類行為有可能給負(fù)責(zé)的主管造成一種悖論——尤其是如果她同意擱置否決權(quán)的話。她是應(yīng)該基于這個新的看法否決集體決策（并且獎勵會上不作為的行為）呢，還是為了避免動用擱置否決權(quán)而堅持一項她不再喜歡的決策？自我看來，95%的情況下你都會說“對不起Joe，這些事情我希望你在會上說，因為這個觀點很有趣，但是決定已經(jīng)做出了?！弊钤愀獾那闆r是得再召集一次會議。永遠(yuǎn)都不會是否決做出的決定。

明確擁護勇于諫言，服從大局的原則是終結(jié)沒完沒了、讓人不得安寧的分歧的很好辦法：我們碰頭是為了討論問題，我們最終形成了結(jié)論，我知道你對此有不同意見，但你需要服從，全身心地去執(zhí)行。（否則的話我們就得再談一次關(guān)于不服從的問題。）我們需要一種理性的文化。我們對想法進(jìn)行碰撞。但我們需要做出決策并予以執(zhí)行，但你也用不著同意每個人的想法。

新信息原則

可如果問題不斷冒出來該怎么辦？也許是通過定期的要求重新考慮決定的嚴(yán)肅請求。也許是通過一些不負(fù)責(zé)執(zhí)行（或者“服從”不那么重要）該決定的人提出的反對意見——反正就是受不了這個決定?；蛘咭苍S有人想要達(dá)到個人目的（比如：我知道我們之前已經(jīng)討論過了，但是我們能不能重新搬遷辦公室呢？）或者對回答不會說不的人。

問題是如果你一直拒絕這些請求的話，可能就會給企業(yè)的敏捷性造成大問題。一方面你想終止來自數(shù)字挖掘狂熱者關(guān)于增加數(shù)據(jù)挖掘能力沒完沒了的嘮叨。另一方面，你又不想把這個變成禁忌話題，因為也許你的最大競爭對手上個月剛剛推出了了新的數(shù)據(jù)挖掘功能，并且給你的銷售造成了損害。

所以，原則很簡單：如果你希望重新討論我們已經(jīng)做出決定的事情，先看看你有沒有什么當(dāng)時做出決定時還沒有的新信息？

• 如果答案是否的話，討論不會重新開放，我們要么在下一季度的經(jīng)營分析會或者明年的戰(zhàn)略規(guī)劃會上討論（把它的優(yōu)先級放一放）。
• 如果回答是肯定的，那就找出這條新的信息是什么，然后決定該信息是否緊迫到需要馬上對當(dāng)時的決定進(jìn)行審查還是延期處理。

有了這條原則，你就可以對那些不愿意放棄自己想法的人進(jìn)行嚴(yán)密管理，同時也能對可能需要對決定重新進(jìn)行評估的新信息打開大門。

原文地址：https://kellblog.com/2017/11/21/handling-nagging-endless-disagreements-with-the-disagree-and-commit-and-new-information-principles/

譯者：boxi，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程。

譯文地址：http://36kr.com/p/5104615.html

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