LinkedIn CEO韋納推薦了一套系統，可以更有效地與各級別員工溝通。

幾年以前，一位赫赫有名的消費者網絡公司創始人暨首席執行官曾分享過這樣的趣聞：有一家公司的產品團隊花費了幾個星期時間，加班加點地想要完成在一個至關重要的發布日如期推出產品的目標。

在對這種產品進行最終評測的過程中，這家公司的首席執行官不經意地說道，他原本希望該產品的一個關鍵設計元素以另一種顏色出現。說完以后，他自己并沒把這句話當回事兒，而是繼續進行評測了。

但在幾個星期以后，這位首席執行官怒氣沖沖地質問產品團隊為何會錯過發布日，后者作出的解釋是，他們暫時擱置了所有工作，全力對這種產品進行重新設計，以便使其符合他的口味。對于這個回答，這位首席執行官作出的反應是：“你們都做了什么??？！”

其結果就是，這位首席執行官的“非正式觀察”被產品團隊錯誤地解讀為“全員集合”式的命令，從而導致這種產品被迫推遲發布。

盡管這只是極端的例子，但確實凸顯出了一個重要的問題：你所處的職位越高，那么發生這種事情的可能性就越大。對于那些經驗不足的管理者來說，由于他們尚未適應自己新獲得的權威，因此這個問題可能會顯得尤其尖銳；然而，即使是在那些從業時間很長的公司高管中，類似的情況也屢見不鮮，這是因為他們已經忘記了自己的職位會給整個公司投下多么長的影子。

在幾年以前，一名直接向我匯報工作的下屬讓我認識到了這一點。雖然他和他的團隊歡迎我提出的意見，但他注意到，很多時候我所認為的“非此即彼”的言論會帶來一場極具破壞性的“消防訓練”，讓所有人都在突然之間變得忙個不停。直到那時，我才發現原來我的觀點會被如此看重。

為了解決這個問題，確保我和這個團隊在遇到與此類似的情況時能保持一致的步調，我們將我可能提供的任何反饋信息（無論是在對話中提供的信息，還是通過電子郵件提供的信息）劃分成了三個類別：個人觀點、強烈建議以及強制命令。

后來的實施結果證明，這套系統起到了很大的幫助作用，因此我一直沿用至今。在這套系統的幫助下，我得以更加有效地與公司各個級別的員工進行溝通，尤其是那些可能還不太熟悉我的反饋信息風格或頻率的新員工。

1.個人觀點

在我提供的反饋信息中，絕大多數都可歸入個人觀點這一類別中?；旧蟻碚f，這是一種主觀的、帶有軼事性質的觀點；也就是說，公司員工應該將其視為來自于一名用戶、客戶或是團隊成員的觀點。在完成溝通以后，到底是否按照我所提出的這種建議來采取行動，完全由項目的負責人來作出決定。

當提供個人觀點這一類別的反饋信息時，你的頭銜和權力都不應被考慮在內。需要指出的是，想要做到一點可謂知易行難，原因是你可能需要花費一些時間才能讓團隊中的初級成員認識到，對于他們挑戰一名高級上司所作指導的作法，你確實是并不在意。

鑒于團隊本身會擁有自己的強烈信仰，而且團隊成員會忙于很多具有更高優先性的工作，再加上對于你所提出的產品改變，他們才是更加了解具體規格和成本的人，因此你要做好你的建議會被他們所摒棄的準備。如果你所給出的確實只是個人觀點，而同時你手下又擁有真正合適的人才，那么你的建議遭到拋棄其實是件好事。

2.強烈建議

比“個人觀點”類別高一級的則是“強烈建議”。與前者相比，“強烈建議”的程度當然要更高一些，但仍舊并非由你告訴產品團隊該做些什么。

通常情況下，當一名高管想要通過自身經驗來向產品團隊給出建議，但同時又希望給后者以冒險、犯錯和磨練其才能的機會，并最終擴大公司內部決策程序的范疇時，可使用“強烈建議”這種類別的反饋信息。

想要以這種方式來成功地提供反饋信息，那么你就必須信任你所任命的負責人，賦予他們以最終發言權。與此同時，想要做到這一點還需要團隊本身能保持開放的思路，并在必要的時候尊重你所作出的更好的判斷。不管是哪種情況，都需要你自己或是產品團隊控制住自己的自負情緒，作出最符合公司利益的決定。

如果說這樣的要求聽起來像是一種很難達成的平衡的話，那是因為事實確實如此。

3.強制命令

在有些時候，無可避免地會出現產品團隊判斷錯誤的情況，這種錯誤的判斷可能會帶來非常嚴重的后果，而此時你需要做的就是先發制人地阻止這種后果成為事實，這跟允許產品團隊冒險、犯錯并從錯誤中汲取經驗教訓是一樣重要的。

打個比方，如果你想要教會別人知道醉駕到底有多么危險，那么你要做的不是等著他們去喝點酒然后坐上駕駛座，從而讓他們從親身體驗中認識到醉駕的危險性。

作為一名管理者，你需要判定如果一個團隊履行你不認同的一項決定，那么隨之而來的風險將會有多么巨大。然后，你必須確保如果這種風險有可能會對個人、團隊和/或公司造成持續性的損害，那么你就應該采取合適的措施來干預其中，并在阻止這種風險以后對相關團隊進行教育。

在確有必要時發布強制性的命令，能讓公司避免犯下代價高昂的錯誤，這對公司來說是非常有利的。但是，如果過于頻繁地發布強制命令，或是在沒有正確理由可提供支持的情況下發布這種命令，那么這種表現就意味著你對團隊缺乏信任，從而導致團隊失去動力。在有可能的情況下，還是盡量避免采用這種類型的信息反饋方式為好。

作者：杰夫·韋納（Jeff Weiner），LinkedIn首席執行官。（本文最初發表在LinkedIn）

來源：騰訊科技