起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識職場請遏住個人英雄主義之欲
遏住個人英雄主義之欲，慎言舍我其誰。
沖在最前面的“個人英雄主義者”
經過兩個月的繁忙期，新晉經理Jason再也堅持不住了。昨天還能勉強靠提神鼻貼挺過去，用了一個月好像產生免疫力了，絲毫不起任何作用。早上一杯咖啡灌進肚，腦袋依然是輕飄飄的，雙腿像灌了鉛。
剛把請假申請提交上去。老板就開始Push了，那個宣傳單、網頁什么時候做出來，那個項目計劃什么時候提交……一系列的任務，Jason感覺自己有些喘不過氣來了。從春節上班到現在，幾乎沒有一天他不是最后一個走的?！敖裉旒影喟?？”已經成了很多同事給他見面的問候語了。但這些老板怎么都沒有看到眼里呢？
Jason的老板，初始感覺Jason身上有種“舍我其誰”的精神，什么事情都很主動，敢于承擔,對其還有幾分欣賞。但后來發現，本來很多事情可以齊頭并進的，卻因為Jason的大包大攬，導致項目停止不前、工期延長。
幾個月下來，拖沓、工作效率低，成為Jason給老板留下的印象。每次看到他加班，卻總看不到他勞動的成果。交代的任務，遲遲不給回復，需要提醒兩三遍才有效果。老板對Jason開始有些不滿。
而其他團隊，與他有過合作經驗的負責人，對他也很不滿。認為Jason愛搶風頭，很不講究溝通方式，也不愿主動和Jason搭訕和合作。
在進行跨部門合作過程中，Jason也總是擺出“舍我其誰”的姿態來。本來有些任務明擺著應該是其他部門負責的，他反插進來，擺出一副leader的架勢，指手畫腳，什么事情都包攬，什么事情都參與，還指認其他團隊成員向他匯報。而一旦中間環節出現了問題，就公開指責其他部門的成員。
而當其他團隊成員被指認為leader來主導跨部門的任務時，他總是對于別人提出的想麗和建議潑冷水，不是幫別人改進，而是提出這樣、那樣的問題，好像沒有他就做不下去似的，包括對待下屬他也是這樣。
慢慢地，在進行跨部門合作時，有什么事情，需要Jason部門配合的，別人就直接越過他，告訴他的下屬需要什么樣的支持和幫助，然后CC給Jason和Jason的老板。
和Jason一樣“舍我其誰”的新生經理人并不在少數。尤其在一些技術類的崗位上，有些人是技術上的骨干力量，憑借卓越的成績晉升管理級別，但本身對管理卻一竅不通，不能很好地進行跨部門的合作?？嗔俗约海B累了下屬，導致部門在企業的聲譽一落千丈。
點評 管理者到底要做什么？
一個新晉管理者如何對其角色職能、工作績效形成完整、清晰的認知？管理者有哪些方面的角色和職能？對這個問題的理解和回答不但決定了管理者的工作價值，而且直接影響到管理者的工作效率。亨利-明茨伯格認為，經理人擔任的角色可以分為三類：一類是人際關系方面的角色，包括作為名義首腦、領導者、聯絡者的角色；一類是信息方面的角色，包括作為監聽者、傳播者、發言人的角色；一類是決策方面的角色，包括作為企業家、故障排除者、資源分配者、談判者的角色。
在案例中，Jason作為新生管理者，他既需要運用公司和上級正式賦予的職權，分解指標，傳遞高層的壓力；同時還需要帶領整個團隊為實現目標而努力。為了實現團隊目標，他需要合理分配團隊成員間的工作負荷，協調各項資源的配置，在團隊成員間出現沖突時及時調和與化解；同時還要和相 關 部門及公司高層管理者加強溝通與交流，在跨部門的項目合作中給予或爭取大家的協作與支持，在公司層面凸顯本部門和團隊的作用及價值。
上述中基層管理者三個方面的角色職能既體現在Jason的工作當中，也應該是其工作思考的出發點和價值評估的依據。然而在現實生活中，很多中基層管理者從專業崗位提拔上來之后，仍然承擔著一部分細節性工作和業務，對于一個有效的管理者，通常這類工作應該只占到他的時間和注意力的一小部分，并且大多數時候這些工作都是輔助性的、示范性的，不會“越俎代庖”代替了下屬或其它部門同事的工作。
但很多情況，對于在晉升管理崗位之前比較熟悉和擅長的工作內容，中基層管理者有時出于時間或效率的壓力，不愿意再等待下屬來完成，有時出于成就的動機，不相信下屬會比自己做得更好，這樣一來基層管理者會發現很難拒絕這樣的誘惑，即自己動手似乎要好很多。這種誘惑反過來又容易驅使基層管理者不顧自身精力、能力的限制，盲目接受過多的瑣碎任務并且沉浸于隨之帶來的成就感，以至于忽視或耽誤了本該是中心任務的團隊管理工作，弱化了管理者角色職能的發揮和對組織的價值貢獻。本案例中的Jason正是由于沒能區分個體工作與管理工作的角色差異，進而沒能恰當地處理它們之間的關系。盡管自己累得精疲力竭，老板卻并不滿意，而下屬也會為無事可做而士氣低落。
- 目前還沒評論，等你發揮！
