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榮耀標識產(chǎn)品或運營跳槽到新零售行業(yè)，是不是個好主意？
相比于手機和電腦上的應用，門店的顧客流失率會更高，如何利用互聯(lián)網(wǎng)工具保持顧客和門店的關系，是互聯(lián)網(wǎng)思維的用武之地。
2011年我從網(wǎng)編開始，入行互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，從網(wǎng)絡編輯到新媒體運營，從內容運營到全棧運營，從運營主管到運營總監(jiān)，自以為摸到了“互聯(lián)網(wǎng)思維”的門檻，2017年底開始了一次新的職業(yè)轉型，跳槽到了新零售行業(yè)。
新零售雖然掛了一個“新”字，但本質上還是屬于傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)在零售行業(yè)里也回歸了“工具”的本質。新加入的這個新零售團隊誕生的很戲劇性，老板搬到了一個位于北京遠郊的新家，周圍缺少商業(yè)配套，有一天做飯發(fā)現(xiàn)家里沒有鹽了，買鹽還要開車5分鐘才能買到，于是乎就跑到售樓處，花了不到一千萬買了套商鋪。老板的思路是：既然周圍沒有小超市，那不如自己干一個……
為什么要去做新零售？
加入這個團隊一方面是因為崇拜老板的“土豪”氣質，另一方面是覺得新零售可能是下一個風口?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫越來越嚴重，在一個個創(chuàng)業(yè)投資活動上投資人問起最多的問題已經(jīng)從“你能解決什么問題？”轉變?yōu)椤澳隳茉趺促嶅X？”而創(chuàng)業(yè)者在回答這個問題的時候，大多數(shù)還是將思路轉到了線下。
“新零售”的發(fā)展趨勢從互聯(lián)網(wǎng)“二馬”大佬的投資方向上也能看出一些線索，“新零售”這個概念從馬云爸爸的口中說出來，“盒馬鮮生”也被看做是新零售行業(yè)的代表。最初在上海和杭州開店，2018年放出盒馬計劃，打算在北京開30家店，甚至產(chǎn)生了“盒區(qū)房”的概念。
而被盒馬鮮生看做最大對手的是永輝超市的“超級物種”，隨后騰訊投資永輝，占股5%。接下來馬云爸爸入股大潤發(fā)，騰訊爸爸戰(zhàn)略合作家樂福，可能是兩位爸爸春節(jié)前需要給家里買年貨，于是乎就各自買了個連鎖超市。
從下面這張圖上可以看出來阿里和騰訊在新零售領域的投資意圖，最近的一筆交易是騰訊25億入股海瀾之家，占股5%，阿里54億參股居然之家，占股15%。
除了兩位大佬的買買買之路，新零售行業(yè)還誕生了“猩便利”、“便利蜂”等等一些獨立品牌，而無人貨架在2017年也掀起了一陣風波。從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“新零售”，互聯(lián)網(wǎng)與線下實體的結合越來越強，而天生帶有“鄙視鏈”的互聯(lián)網(wǎng)人面對傳統(tǒng)行業(yè)，第一個想到的是“改造”！
互聯(lián)網(wǎng)人能不能做新零售？
“新零售”可能是下一個趨勢和風口，那么對互聯(lián)網(wǎng)人來說，是不是一次很好的職業(yè)轉型機會呢？特別是對運營人來說，有沒有可能利用自己的“互聯(lián)網(wǎng)思維”來改造傳統(tǒng)零售行業(yè)呢？
答案是肯定的，但是互聯(lián)網(wǎng)人轉型新零售，首先要能彎得下腰，其次要能伸得出手，最后要先忘掉你的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
2017年9月我加入了這個新零售團隊，按照我的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，首先是確定目標用戶，其次是做用戶調研產(chǎn)出用戶畫像，最后是分析用戶需求，撰寫項目方案。干運營的這幾年做了很多的項目報告，也做過幾份商業(yè)計劃書，當我把一個漂亮的商業(yè)計劃書講完之后，11月初就從老板手里拿到了300萬的啟動資金，然后呢？到現(xiàn)在店面還沒有開業(yè)，也還沒有裝修。
為什么？我所理解的“互聯(lián)網(wǎng)思維”中關于效率的理念是“小步快跑，快速迭代”，先產(chǎn)生1.0版本，逐步迭代式進化。但是當我準備先建立1.0版本的時候卻發(fā)現(xiàn)，漂亮的PPT卻無法落地。
在我的計劃中，將“服務”作為重點，突出“產(chǎn)品即服務”的理念，分析過遠郊社區(qū)居民的生活需求后，發(fā)現(xiàn)“吃”是第一大需求，其次是家庭生活服務。吃的方面規(guī)劃了即食商品、半成品蔬菜、輕加工熟食、烘焙面包和方便簡餐等等一系列產(chǎn)品模式，家庭生活服務方面規(guī)劃了新的家政服務模式，也策劃了類似于“整買零提”、“分區(qū)保潔”等等營銷方式。計劃不可謂不全面，商業(yè)體系也形成了閉環(huán)，但是落地的時候發(fā)現(xiàn)，專業(yè)性知識和人才是阻礙落地的最大門檻。
我們習慣了在互聯(lián)網(wǎng)上找思路找方法，通過代碼、文字、音視頻甚至游戲動畫來解決用戶的需求，但是當我們真正接觸到線下的時候才發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)人根本沒有資格“鄙視”傳統(tǒng)行業(yè)。
舉個例子來說，家政服務。看似技術門檻不高，但是服務行業(yè)根本沒有可以參考的服務標準，為了鍛煉自己的保潔能力，創(chuàng)始團隊免費到客戶家里做衛(wèi)生。
當然，前期準備是有的：找了很多家庭清潔的技巧和攻略，按照攻略買了大功率吸塵器、洗地機、油煙機蒸汽噴霧和各種各樣的簡單工具以及清潔劑。當我們信心滿滿的到了客戶家里，展示過各種嶄新的，看起來很專業(yè)的設備之后，3個人大眼瞪小眼，不知道如何下手。
第一次家庭保潔100平米的房子我們打掃了2天，第二次家庭保潔120平米的房子我們打掃了1天，第三次家庭保潔80平米的房子我們打掃了8個小時，經(jīng)過4-5次的實踐操作，我們才明白：家政保潔不是靠攻略，不是靠工具，而是靠手，靠力氣，靠從上到下從里到外的認真堅持，而互聯(lián)網(wǎng)思維在抹布面前，只是個笑話。
互聯(lián)網(wǎng)人轉型新零售是不是個好主意？
春節(jié)過后又是一個求職跳槽的旺季，新零售行業(yè)都在招兵買馬，那么做新媒體的、做運營的、做產(chǎn)品的轉型“新零售”是不是個好主意呢？
互聯(lián)網(wǎng)人做“新零售”首先要暫時放下自己的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，包括“用戶思維”、“產(chǎn)品思維”、“數(shù)據(jù)思維”、“敏捷思維”等等互聯(lián)網(wǎng)的思考模式，先要了解“新零售”的行業(yè)規(guī)則。比如我們要開一個便利店，開始的思路是從阿里巴巴上進貨，但是接觸了線下的經(jīng)銷商才發(fā)現(xiàn)，進貨價格相差不大，但是有退換貨機制和賬期，還會有一些廠商活動的贊助支持。如果從網(wǎng)絡渠道進貨，這些優(yōu)惠都享受不到。
想要轉型“新零售”的第二個關鍵是少說概念多做事，少看攻略多實踐。互聯(lián)網(wǎng)充滿了“概念式”思維，談論零售行業(yè)總要提及“消費升級”，說起“新零售”總要掛上“大數(shù)據(jù)”，然而“新零售”行業(yè)的本質在于服務，概念僅存在于決策層，即便是對決策層來說，與其做漂亮的PPT，還不如研究怎么做漂亮合理的擺場。
轉型“新零售”的第三個關鍵是要回歸商業(yè)本質，少談模式多想利潤。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)總會有一種“先燒流量再賺錢”的奇怪思維，為了引流不惜成本和代價的瘋狂投入，但是大多數(shù)項目都是死在了“流量轉效益”的路上。而“新零售”的線下門店是自帶流量的，“拉新”不是最重要的，最重要的是“留存”。而門店所帶來的是高昂的運營成本，相比于純互聯(lián)網(wǎng)項目的人力成本和市場成本之外，重資產(chǎn)成本是需要有足夠的盈利支撐才能維持下去。
對于互聯(lián)網(wǎng)人來說，轉型新零售要在“促活”上下功夫。相比于手機和電腦上的應用，門店的顧客流失率會更高，如何利用互聯(lián)網(wǎng)工具保持顧客和門店的關系，是互聯(lián)網(wǎng)思維的用武之地。
轉型新零售之后，離開互聯(lián)網(wǎng)圈有半年的時間，互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，其本質就是“工具”。所謂新零售，我認為是利用互聯(lián)網(wǎng)工具，包括新媒體平臺、在線商城、大數(shù)據(jù)、管理軟件來改造零售行業(yè)的經(jīng)營，利用互聯(lián)網(wǎng)思維中“用戶為中心”的根本思路改造傳統(tǒng)商業(yè)模式的弊端，做到滿足用戶與門店盈利的有效融合。
本文由 @張小壞 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議
本來所謂的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營職業(yè)周期就很短，而用互聯(lián)網(wǎng)與線下生意結合，這才是更長遠的發(fā)展道路。
是的，但是互聯(lián)網(wǎng)運營和線下實體運營根本不是一個玩法
哈，你到底經(jīng)歷了些什么??