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目標(biāo)管理對于個人、團隊、企業(yè)而言，是極其重要的，在完成一件事情、任務(wù)時，你需要明確的目標(biāo)來提醒你自己。而本文主要談?wù)勀繕?biāo)管理的重要性和方法論。

對于目標(biāo)管理，其實最重要的是——要知道它的意義何在？為什么我們要進行目標(biāo)管理？目標(biāo)管理它的定義是什么？

因為如果我們不了解，所謂的目標(biāo)是什么？那就談不上所謂的目標(biāo)還要進行管理。也只有我們知道了目標(biāo)的重要性，那么我們在以后的個人工作，團隊管理、業(yè)績管理中才循序前進。

在這里我與大家分享一個例子：我上高中的時候，我的同桌他的成績不是很好，然后他一直想提升自己成績，他對自己說，一定要把成績給搞上去。對，就是想把成績搞上去。

然后努力了一個學(xué)期，期末考試的時候，成績還是一樣，沒啥提升。后來，第二個學(xué)期，他去詢問老師，為什么他的成績上不去，他說他已經(jīng)很努力了。然后老師問他：你想提高成績，是想提高哪一科的成績？提高多少分？達到多少分？

結(jié)果，我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里就想的是提高成績，而從沒想過提高多少分。結(jié)果，他自己回想了下，他急需提高的成績是英語，因為他的英語拖了他整體成績的后腿。于是他定了一個目標(biāo)，就是在本學(xué)期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分數(shù)，一直努力奮斗。結(jié)果一個月后的月考中，他的英語成績打了106分。

那么我們可以通過這例子，可以看出，我們制定我們目標(biāo)重要性。如果我們在做一件事情時，不制定一個目標(biāo)，那么我們的努力就沒有方向，就是白費的。

以一個小店鋪為例：我前一段時間，接觸的一個店鋪的老板，她的店鋪剛開半年，一直想著拓客賺錢，所以就隔幾天就想著搞個營銷活動，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來，發(fā)現(xiàn)什么錢也沒賺到。

后來，我問她，你有沒有制定一個目標(biāo)，就是這個月我要賺多少錢，這半年我要賺錢多少。結(jié)果，她說，她沒想過，就想著搞活動，反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了，每天都承擔(dān)著巨額的開支。

所以說到這里，可能有人會問，目標(biāo)管理它具體的定義到底是什么？

其實目標(biāo)管理，是根據(jù)公司或者團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)進行有主次、可控的和高效的管理，激勵我們的員工共同參與，或者激勵自己循序前進，以實現(xiàn)團隊和個人目標(biāo)而努力工作的過程，就是說我們制定目標(biāo)。

然后，通過科學(xué)的方法，將我們的要達到此目標(biāo)的過程進行管理，進而實現(xiàn)這個目標(biāo)。

這就是我們所謂目標(biāo)管理。

一、目標(biāo)管理在一個企業(yè)或者團隊的意義

1. 借助目標(biāo)說明公司或者團隊的期望及要求

比如說：企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標(biāo)——一百萬，這個業(yè)績目標(biāo)，就是我們對團隊的一個期望和要求，我們期望我們團隊在這一個季度完成一百萬的業(yè)績，要求他們努力做到。

2. 通過目標(biāo)分解使各級人員負起責(zé)任

當(dāng)我們說明了團隊的期望時，我們對團隊進行分工。比如說：針對于這一季度我們一百萬的業(yè)績，我們銷售應(yīng)該做什么？我們售后應(yīng)該做什么？

通過這樣一個任務(wù)分解，我們團隊中的每一個成員就都清楚，這一季度對我們的要求是什么？我們對此要承擔(dān)什么責(zé)任，那么他們的行動目標(biāo)就會變得清晰，就不會感覺到迷茫。

3. 目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)

這個怎么理解？就是說，如果我們這一季度定的一百萬的目標(biāo)，通過任務(wù)分解下來，我們的A銷售應(yīng)該完成30萬的業(yè)績，我們B銷售應(yīng)該完成20萬業(yè)績。那么一季度下來，A與B到底有沒有到達這個目標(biāo)？如果沒達到，那么他的考核，他的績效，他的提成就相應(yīng)的會減少。如果達到了或者超過了，那么他的績效與提成就會相應(yīng)的進行增加。

所以這些目標(biāo)與相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)就是我們考核的一個依據(jù)。

4. 目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡

其實，這個是我們目標(biāo)管理中非常重要的一個意義。為什么我們要進行目標(biāo)管理，除了讓我們高效到達目標(biāo)之外，還有就是把握企業(yè)的命運，保持企業(yè)、團隊長期與短期利益之間的平衡。

舉一個很簡單的例子：這個季度本來通過分析，定個一百萬的業(yè)績目標(biāo)是合適的，但是老板想在這個季度多賺點錢，結(jié)果定了一個一千萬的業(yè)績目標(biāo)。

結(jié)果，沒辦法，團隊成員為了要達成這個業(yè)績，就開始殺雞取卵式去向客戶進行推銷。結(jié)果，傷客了，這一季度一千萬的業(yè)績也只完成了60%。當(dāng)然，這還算好的。結(jié)果，在接下來的一段時間，你的業(yè)績會下滑的非?？?，造成內(nèi)部人心不穩(wěn)，外部客戶矛盾。

二、目標(biāo)管理在一個企業(yè)或者團隊的內(nèi)容

它就是讓我們在企業(yè)管理，或者說團隊管理中，大家擁有一個共同的目標(biāo)，塑造起共同的價值管理。然后通過任務(wù)分工，各司其職，各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，樹立績效管理意識到員工心中，促進個人與團隊整體目標(biāo)的達成與不斷向前發(fā)展。

但是理解了目標(biāo)管理的重要性與概念之后，當(dāng)我們?nèi)ミM行目標(biāo)管理的時候，你會發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起來。其實，這也是很多人的問題。

那為什么會這樣呢？

這主要是我們在進行目標(biāo)管理時遇到一些問題，而這些問題，影響到了我們有效的進行目標(biāo)管理。

這類問題我們大致可分為四個類型：

• 第一類：就是目標(biāo)難以確定，標(biāo)準(zhǔn)難以量化。這個就是我之前所說例子，我那個高中同桌，他想提高成績，但是只是說提高，到底提到多少沒有確定一個目標(biāo)。他說的提高，也很難量化，就是數(shù)據(jù)化。也就是我之前講的那家店鋪，天天想著拓客賺錢，但是從未給自己定一個目標(biāo)，我一個季度要賺多少錢，要有多少客人。這就是他們所遇到的問題。
• 第二類：目標(biāo)難以長期化，目標(biāo)難以靈活變動。什么意思呢？就是我們制定了一個目標(biāo)，但是這個目標(biāo)只是一個短期的目標(biāo)，很難長期化，這個目標(biāo)在很短的時間里，他就不適應(yīng)市場環(huán)境了。再者目標(biāo)難以靈活變動，當(dāng)我們根據(jù)市場情況制定了一個目標(biāo)后，但是突然市場環(huán)境發(fā)生了變化，而這個時候我們的目標(biāo)，本應(yīng)該隨之改變的，但是因為資源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。
• 第三類：目標(biāo)制定參與性較差。這個問題也是很普遍的問題，就是當(dāng)我們的企業(yè)或者團隊，在制定一個目標(biāo)的時候，在一定程度上，沒有經(jīng)過大家的參與進行討論分析，就導(dǎo)致目標(biāo)制定存在一定的偏差。同時沒有大家參與制定，大家執(zhí)行起來缺乏主人翁意識，造成執(zhí)行力差，消極怠工。
• 第四類：不同層次對目標(biāo)的理解差異，目標(biāo)監(jiān)控失去平衡。這是企業(yè)或者團隊變大之后，常會出現(xiàn)的問題。當(dāng)整個組織龐大后，組織的目標(biāo)在傳遞的過程中，組織成員理解各異。尤其在組織目標(biāo)不斷變化時，組織成員更加摸不著頭腦。同時，對于目標(biāo)的進程控制變得非常難。

所以針對于這些，管理科學(xué)里面有一個目標(biāo)管理的方法論——就是我們的SMART原則。

就是我們在進行目標(biāo)管理的時候，要遵循SMART原則里面的五項要點：

1. 明確性

所謂明確：就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo)，幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一，就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達給相關(guān)成員。

比如說：目標(biāo)是“增強客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法。

如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。

除此之外，有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。

所以我們應(yīng)該這樣，比方說：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們定的目標(biāo)就明確了。

所以，我們的目標(biāo)設(shè)置要有：項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話，我們就能夠很清晰的看到，我們的團隊計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。

2. 衡量性

衡量性就是指：目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。

比方說：為所有的老員工安排進一步的培訓(xùn)管理，進一步是一個既不明確，也不容易衡量的概念。

到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

所以我們應(yīng)該這樣，準(zhǔn)確地說，在什么時間，完成對所有老員工，關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

這其實跟我之前提到的，我同桌說提高成績，那么這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢，要賺多少錢，這個要明確，要有一個具體的數(shù)據(jù)。

所以在目標(biāo)的衡量時，要遵循“能量化的質(zhì)化，不能量化的流程化”。使我們有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細化，細化成分目標(biāo)后，再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

3. 可實現(xiàn)性

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒，從而給達成目標(biāo)造成影響。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映?，F(xiàn)今，這種做法越來越?jīng)]有市場，今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度，都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬，來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團隊整體的目標(biāo)。

所以在目標(biāo)設(shè)置時，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋?，可以到達的目標(biāo)，不能制定出跳起來永遠達不到的。

4. 相關(guān)性

目標(biāo)的相關(guān)性是指：實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。

比如：一個前臺，你讓她學(xué)點英語，以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平，和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)，與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)打籃球，那就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)打籃球，這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)，相關(guān)度很低。

5. 時限性

時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如：我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。

沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式，也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

所以，我們在目標(biāo)設(shè)置時要具有時間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化，及時地調(diào)整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標(biāo)，還是員工的業(yè)績目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程，也是對團隊的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程，也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

三、實施目標(biāo)工作方法

第一個方法就是：剝洋蔥法

其實對很多人來說，實現(xiàn)目標(biāo)的過程，是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進的。但是在一個企業(yè)或者團隊里，推進一個目標(biāo)的最高效的方法，則是與實現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。

就是說，團隊定一個大目標(biāo)，然后再進行分解，分解到每一個成員。

比如說：你的一個季度的業(yè)績定的是一百萬，那么這個是整個團隊的業(yè)績，這個是先制定出來的。然后在推進的過程中進行分解，A員工要承擔(dān)30萬的業(yè)績，B員工要承擔(dān)20萬的業(yè)績，這是一個分解。

然后，我們的A員工他要承擔(dān)30萬的業(yè)績，這是他個人的大目標(biāo)，那么他又要進行分解，要達成這30萬的目標(biāo)。根據(jù)之前的經(jīng)驗分析，他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬，D產(chǎn)品多少萬。然后在分解，要完成C產(chǎn)品這么多萬元的銷售，那么他要拜訪多少客戶，成交多少客戶，得分析出來，得出數(shù)據(jù)。

這就是我們的將大目標(biāo)一層一層的分解下去，這就是所謂的剝洋蔥法。

第二個方法就是：目標(biāo)樹形圖

就是當(dāng)我們企業(yè)，或者公司定下一個大目標(biāo)的時候，我們就根據(jù)：部門、項目、時間、產(chǎn)品這些進行任務(wù)的分解，各層級的目標(biāo)進行細分。

當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)制定后，根據(jù)目標(biāo)樹形圖，按照各部門的工作職責(zé)，進行部門任務(wù)分解，告知其要達成的關(guān)鍵效果是什么？具體有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)與要求？

那么這些就變成了他們的工作目標(biāo)，當(dāng)了解了本部門的工作目標(biāo)之后，本部門就會開始采取行動計劃，在這一個目標(biāo)達成的過程中，時時進行控制，不偏離方向，時間節(jié)點控制好。

同樣的，個人在工作中也是這樣進行目標(biāo)實施。

首先，根據(jù)團隊的目標(biāo)明確后；然后，團隊根據(jù)團隊成員個人的崗位職責(zé)進行任務(wù)分解，要求成員要達到什么結(jié)果？具體是什么標(biāo)準(zhǔn)？最后這個就是成員個人的工作目標(biāo)，那么此時，他就根據(jù)自己個人的目標(biāo)采取行動計劃。同時，自己對自己的目標(biāo)進行把握，在制定出來的時間節(jié)點達到要求的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)。

本文由 @彭先鋒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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